Involucrar a los empleados comienza con recordar lo que representa su empresa

Personal de HBR/CaiaImage/Robert Daly/Getty Images

Las organizaciones gastan más de 100 000 millones de dólares al año para mejorar la participación de los empleados. Sin embargo según Gallup, solo el 13% de los empleados están comprometidos, y los empleados desvinculados cuestan a las empresas estadounidenses entre 450 000 y 550 000 millones de dólares al año en pérdida de productividad.

La razón por la que la mayoría de los esfuerzos de compromiso no son suficientes es porque están diseñados para cultivar el compromiso de los empleados de manera genérica y general. Intentan hacer que la gente sienta que trabaja para una empresa responsable o que los líderes de la empresa se preocupan por ellos. Un enfoque más preciso y sólido es el empleado marca compromiso, que establece un vínculo fundamental entre los empleados y los clientes.

El compromiso de los empleados con la marca se logra cuando los empleados están alineados e involucrados con la marca de la organización. Exige que la empresa tenga una identidad de marca claramente articulada y que sus líderes cultiven una conexión positiva y multidimensional entre los empleados y esa identidad de marca. El objetivo es garantizar que los empleados sepan lo que representa la marca y se comprometan a reforzarlo con sus acciones.

El compromiso con la marca de los empleados difiere de «marca del empleador» o «marca de empleo», términos que se refieren a los esfuerzos de una organización por mejorar su imagen para atraer y retener a los empleados con talento. También es más que «marketing interno» o «inversión», que describen cuando una organización promociona su marca entre los empleados como lo haría entre los clientes y espera que «compren» el mensaje que intenta «venderles». No se trata de vender nada, ni siquiera de decir a los empleados lo que deben hacer; se trata de informar, inspirar e implicar a los empleados para que quieran apoyar y promover la marca.

Solo cuando los empleados se comprometan con la marca pensarán y actuarán de la manera específica que produzca los resultados específicos que la empresa busca. Los empleados deben internalizar el propósito y los valores de la organización para tomar decisiones que apoyen claramente esas prioridades. En última instancia, diseñan y ofrecen experiencias de cliente basadas en la marca que refuerzan la posición competitiva de la marca y generan capital en la marca.

El compromiso de los empleados con la marca tiene tres dimensiones:

Compromiso personal y emocional. Por ejemplo, los empleados sienten una conexión emocional con la marca y actúan como embajadores de la marca, comparten activamente información positiva sobre la marca con sus amigos, familiares y comunidades y se la recomiendan.

Entender la estrategia de marca. Los empleados entienden quiénes son los clientes objetivo de la marca, cómo se posiciona la marca en relación con la competencia y qué hace que la marca sea única y valiosa desde la perspectiva del cliente.

Participación diaria con la marca. Los empleados tienen el acceso adecuado a las herramientas y los datos sobre la forma en que los clientes perciben la marca y fomentan y refuerzan activamente la marca a diario, en cada punto de contacto. Incluso los empleados que no tienen un contacto directo con el cliente entienden y aceptan su papel a la hora de ofrecer experiencias de cliente basadas en la marca.

Este tipo de compromiso falta en la mayoría de las organizaciones. Un artículo del Journal of Brand Management programas que cuatro de cada 10 empleados tienen dificultades para describir la marca de su organización o cómo creen que los clientes sienten que su organización es diferente de la competencia. La consultora de marcas Tenet Partners informes que solo el 28% de los empleados está totalmente de acuerdo en que conoce los valores de marca de su empresa y que solo uno de cada cinco empleados está totalmente de acuerdo en que los líderes de la empresa comunican cómo los empleados deben incluir los valores de la marca en sus puestos de trabajo.

Para fomentar el compromiso de los empleados con la marca, piense en el enfoque multidimensional utilizado por Lilian Tomovich, directora de experiencia y CMO de MGM Resorts, y su equipo. MGM quería pasar de ser una simple empresa de casinos a ser una empresa mundial de centros turísticos y entretenimiento. Quería darse a conocer por sus locales de entretenimiento y hoteles que no estuvieran centrados en los juegos, como el Bellagio y el MGM Grand de Las Vegas.

Tomovich y sus compañeros ejecutivos sabían que no podían dirigir sus esfuerzos de transformación únicamente hacia el exterior. Los empleados de MGM tenían que comprometerse con la aspiración de la empresa para poder cumplirla. Así que iniciaron una campaña de participación interna que llamaron «We Are the Show». Esto no solo reforzó la identidad deseada por la empresa como marca de entretenimiento, sino que también ayudó a crear el acrónimo «SHOW» que resumió su deseada cultura liderada por la marca:

• S para sonreír y saludar al huésped
• H para escuchar su historia
• O por ser dueño de la experiencia
• W para «guau», el huésped

Lanzaron la iniciativa de compromiso con una cumbre para los 7 000 principales líderes de la empresa. Le explicaron por qué la empresa se embarcaba en la transformación y qué se necesitaría para lograrlo. Luego enseñaron a los líderes cómo formar a sus subordinados directos, poniendo en cascada la cultura deseada en toda la organización, de modo que, después de ocho meses, los 77 000 empleados recibieran formación personal por parte de sus directivos.

En estas sesiones de formación, los empleados siguieron un plan de estudios para conocer y experimentar las actitudes y los comportamientos que encarnaban los nuevos valores de la marca MGM Resorts. Por ejemplo, los líderes guiaron a los empleados según las directrices y expectativas específicas de los establecimientos y departamentos, como «Sea visible y accesible para los huéspedes, con un lenguaje corporal abierto y una expresión facial amistosa» para los empleados de primera línea. Los líderes recibieron kits de herramientas de compromiso con la marca que contenían un manual de estrategias de liderazgo y un «calendario de compromiso» para ayudarlos a planificar el contenido y el horario de las sesiones de formación. Y usaron material didáctico para hacer que los empleados realizaran ejercicios interactivos, como juegos de rol y debates grupales, de modo que pudieran practicar las conductas deseadas y aprender ideas y consejos sobre cómo cumplir con los valores de la marca en la experiencia del cliente.

MGM también desarrolló una campaña de comunicación que llegó a todos los empleados desde todos los ángulos. La campaña incluía pósters que mostraban a los empleados trabajando con el título «Este es mi escenario», actualizaciones periódicas de noticias para los líderes y correos electrónicos con «actualizaciones diarias del equipo» para generar entusiasmo en todos los ámbitos, y letreros para las zonas «clandestinas». Estos esfuerzos de comunicación crearon un esfuerzo integrado de 360 grados que rodeó a los empleados de mensajes sobre la marca para que no los pasaran por alto ni los olvidaran.

Todos estos esfuerzos generaron un vínculo valioso y vital entre los empleados y los clientes de MGM. Como resultado, la empresa logró una transformación interna exitosa de su cultura y una transformación externa de su marca, como lo demuestran los comentarios positivos en las encuestas de empleados y clientes. La empresa también denunciado ganancias financieras gracias a sus esfuerzos, reportando un aumento de los ingresos, el REVPAR (una métrica clave del sector hotelero) y los ingresos netos.

Por supuesto, es importante que los empleados estén entusiasmados y satisfechos con su trabajo y que sientan una conexión emocional con sus empresas; los líderes deben seguir trabajando sobre esta base. Pero dada la rapidez con la que cambian la dirección, las estrategias y las condiciones del mercado, el compromiso general de los empleados no es suficiente para mantener a todos en el buen camino y construir las relaciones adecuadas con los clientes de la manera correcta. Las empresas necesitan una participación más fuerte y centrada.

El compromiso de los empleados con la marca no solo produce empleados felices y comprometidos, sino que desarrolla empleados felices y comprometidos que producen los resultados correctos. La empresa no es reconocida solo como un buen lugar para trabajar; la obra en sí misma pasa a ser excelente. Y la empresa no solo se establece como un gran empleador, sino que sienta las bases para unas excelentes relaciones con los clientes.

(Nota del autor: He creado un evaluación para ayudarlo a determinar qué tan bien sus empleados interactúan con su marca y qué tan bien alineada e integrada está su marca y la cultura es hoy. Es gratis, pero le pediré su dirección de correo electrónico para enviarle los resultados personalizados.)