Poner fin a la crisis de sucesión de los directores ejecutivos

Hablamos del liderazgo como si los líderes, como las familias felices de Tolstoi, fueran todos iguales. Pero el liderazgo del CEO debería ser un tema aparte, ya que es único en su alcance y contenido y tiene una importancia incomparable. El desempeño de los directores ejecutivos determina el destino de las empresas, que influyen colectivamente en economías enteras. Nuestro nivel de vida depende de la excelencia en la cima.

Entonces, ¿quién discutiría que la selección del CEO merece una atención permanente y prioritaria por parte de los guardianes del bienestar de la empresa? Sin duda, cuando el tiempo o el trauma marquen el comienzo del cambio, las organizaciones deberían estar preparadas con una visión clara de las necesidades actuales y futuras y con grupos de candidatos cuidadosamente atendidos.

Pero no lo son. El proceso de sucesión de los directores ejecutivos no funciona en Norteamérica y no es mejor en muchas otras partes del mundo. Casi la mitad de las empresas con ingresos superiores a 500 millones de dólares no tienen un plan significativo de sucesión de directores ejecutivos, según la Asociación Nacional de Directores Corporativos. Incluso los que tienen planes no están contentos con ellos. El Consejo de Liderazgo Corporativo (CLC), una organización de investigación sobre recursos humanos, encuestó a 276 grandes empresas el año pasado y descubrió que solo el 20% de los ejecutivos de recursos humanos que respondieron estaban satisfechos con sus procesos de sucesión en la alta dirección.

Esa deficiencia es simplemente imperdonable. Un CEO o un consejo de administración que lleve seis o siete años en el cargo y aún no haya presentado un grupo de candidatos cualificados y un proceso sólido para seleccionar al próximo líder es un fracaso. Todo el mundo habla de emular a los mejores profesionales como General Electric, pero pocos se esfuerzan mucho en ello.

El secreto de la sesión C

Mucha gente conoce la Sesión C, la reseña anual de General Electric, con un intenso diálogo, sobre cómo sus recursos de liderazgo coinciden con su dirección empresarial. Pero

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El resultado de una mala planificación de la sucesión suele ser un rendimiento deficiente, lo que se traduce en una mayor rotación e inestabilidad empresarial. A medida que el aumento de la transparencia, el aumento de la participación de los inversores institucionales y el aumento de las juntas directivas activas exigen más, los mandatos de los directores ejecutivos siguen disminuyendo. Booz Allen Hamilton informa que la media mundial es ahora de solo 7,6 años, frente a los 9,5 años de 1995. Y dos de cada cinco nuevos directores ejecutivos fracasan en los primeros 18 meses, como cita Dan Ciampa en su artículo «Almost Ready» publicado en la HBR del mes pasado.

El problema no es solo que se sustituya a más directores ejecutivos. El problema es que, en muchos casos, los directores ejecutivos están siendo reemplazados muy mal. Con demasiada frecuencia, los nuevos líderes son elegidos de los desgastados Rolodex de una pequeña oligarquía reclutadora y son nombrados por directores que tienen poca experiencia en la contratación de alguien para un puesto superior al de COO, vicepresidente, CFO o presidente de una gran unidad de negocio. Contratar a un CEO es simplemente diferente.

Persuadir a los exlíderes de que no se jubilen es otra forma popular de llenar el vacío. Algunos ejemplos famosos incluyen a Harry Stonecipher de Boeing, Bill Stavropoulos de Dow Chemical y Jamie Houghton de Corning. Pero la mayoría de los «directores ejecutivos bumeranes» regresan solo por un par de años, el tiempo suficiente para recuperar la credibilidad y poner a un verdadero candidato a la sucesión. No son la solución a largo plazo.

Para aumentar sus posibilidades de encontrar un líder que sirva durante mucho tiempo y bien, las empresas deben hacer tres cosas. En primer lugar, deberían tener disponible una gran cantidad de candidatos internos bien surtidos mediante un proceso de desarrollo del liderazgo que vaya de abajo hacia arriba. En segundo lugar, las juntas directivas deben crear, actualizar y perfeccionar continuamente, un plan de sucesión y contar con un proceso minucioso para la toma de decisiones sobre los candidatos. Por último, los directores que estén considerando candidatos externos deberían ser conductores exigentes e informados del proceso de búsqueda de ejecutivos, liderar a los reclutadores en lugar de dejarse dirigir por ellos.

En mis 35 años asesorando a empresas, he participado en docenas de selecciones de directores ejecutivos y he supervisado de cerca numerosas carteras de ejecutivos. Basándome en esa experiencia, primero explicaré en estas páginas por qué las empresas tienen malas citas y, a continuación, sugeriré lo que pueden hacer en su lugar para conseguir buenas citas. Con estas directrices, las organizaciones pueden garantizar que todos los participantes (directores, reclutadores de ejecutivos y directores ejecutivos en ejercicio) actúen de manera inteligente y adecuada a la hora de elegir a su próximo líder.

El problema con los forasteros

Cuando las empresas carecen de la cultura o los procesos para hacer crecer a sus propios herederos, no tienen más remedio que mirar hacia afuera. Más de un tercio (37%) de los Fortuna 1000 empresas están dirigidas por personal externo, según la firma de asuntos públicos Burson-Marsteller. Aunque los datos globales son más difíciles de conseguir, la tendencia mundial parece ser similar. Pero los candidatos externos corren en la mayoría de los casos un riesgo mayor porque los directores y la alta dirección no pueden conocerlos tan bien como conocen a su propia gente.

Los forasteros son elegidos generalmente porque pueden hacer un trabajo: dar un giro a la empresa o reestructurar la cartera. Pero el su trabajo consiste en dirigir una organización enormemente compleja durante muchos años a través de una progresión impredecible de mercados cambiantes y terrenos competitivos. Lamentablemente, los requisitos para ese puesto más importante no suelen estar bien definidos por la junta, que puede centrarse en encontrar un salvador.

Los resultados no sorprenden. En Norteamérica, el 55% de los directores ejecutivos externos que se marcharon en 2003 se vieron obligados a dimitir por sus consejos de administración, en comparación con el 34% de los directores ejecutivos con información privilegiada, informa Booz Allen. En Europa, el 70% de los forasteros que se fueron se llevaron la bota, en comparación con el 55% de los de dentro. Algunos directores ejecutivos externos apenas están aquí el tiempo suficiente para ver sus fotografías colgadas en el vestíbulo de la sede. Gil Amelio dejó Apple 17 meses después de su llegada de National Semiconductor. Richard Thoman, exjugador de IBM, quedó fuera del primer puesto de Xerox después de 13 meses. David Siegel dejó el volante en Avis Rent A Car para US Airways, pero se fue dos años después.

En Norteamérica, el 55% de los directores ejecutivos externos que se marcharon en 2003 se vieron obligados a dimitir, en comparación con el 34% de los directores ejecutivos con información privilegiada.

Incluso en las mejores circunstancias, la selección del CEO es una especie de promedio de bateo: las empresas no siempre triunfan. Sin embargo, dos o más salidas consecutivas de personas ajenas pueden tener un efecto devastador en los empleados, los socios y la posición estratégica. Los nuevos líderes importan nuevos equipos y estilos de gestión. La continuidad y el impulso se derrumban, la energía para ejecutar disminuye y la moral se desploma a medida que los empleados se obsesionan con quién recibirá la próxima boleta rosa. En lugar de centrarse en la competencia, las empresas comienzan a mirar hacia dentro. Los malos nombramientos externos también son caros, ya que incluso un mal desempeño se ve recompensado con cuantiosas indemnizaciones por despido.

El problema con los insiders

Por otro lado, a veces existe un candidato externo que es, sencillamente, la mejor opción disponible. Una junta hábil y diligente puede descubrir una excelente combinación entre un forastero y el trabajo en cuestión. Me vienen a la mente Lou Gerstner e IBM. Y las juntas deben recordar que, así como los forasteros no son malas elecciones de manera uniforme, las personas con información privilegiada no son buenas de manera uniforme. En determinadas situaciones, los candidatos internos representan el mayor riesgo.

Irónicamente, algunas preocupaciones sobre las personas con información privilegiada surgen de su cercanía con la empresa. Por ejemplo, como «cantidades conocidas», pueden seguir un proceso de diligencia debida laxo. O sus redes sociales y sus vínculos psicológicos pueden complicar los esfuerzos por cambiar la cultura. Algunos no habrán tenido la experiencia adecuada ni se habrán hecho las pruebas de la manera correcta. Es posible que las personas de las áreas funcionales no estén a la altura de la tarea de dirigir todo el negocio. O un cambio en el panorama de la industria o el mercado puede hacer que las habilidades cuidadosamente desarrolladas sean irrelevantes. En algunos casos, la credibilidad del CEO o equipo directivo saliente puede estar tan mancillada que solo una nueva escoba puede barrer la empresa.

Es más, las empresas que no tienen un programa continuo de desarrollo de la alta dirección (actualmente más la regla que la excepción) tendrán que mirar hacia afuera, tal vez durante los próximos diez o 20 años. Los candidatos externos, en otras palabras, siempre deberían ser una opción. Pero mientras sigan siendo la única opción y las juntas directivas carezcan de rigor a la hora de identificarlas y evaluarlas, la sucesión corre peligro.

El problema con el desarrollo del CEO

Muchas organizaciones hacen un trabajo decente al formar a los mandos intermedios, pero el desarrollo significativo del liderazgo queda muy por debajo de la cúspide. El problema se manifiesta como una escasez de altos directivos, por lo que las empresas deben comprar cada vez más en otros barrios. Casi la mitad de los que respondieron a la encuesta del CLC habían contratado un tercio o más de sus equipos ejecutivos sénior de fuera, pero solo el 22% de ellos lo hizo porque consideraban que los candidatos externos eran irresistiblemente atractivos. Más bien, el 45% de los encuestados consideraron que desarrollar sucesores internos llevaría demasiado tiempo o sería demasiado caro.

Es fácil entender por qué piensan así. Incluso cuando existan programas de desarrollo sólidos, muy pocos líderes estarán cualificados para dirigir la empresa. Muy pocos. Una empresa de 25 000 millones de dólares con 70 000 empleados, por ejemplo, puede tener 3000 líderes, de los cuales entre 50 y 100 podrían optar a uno de los diez puestos justo por debajo de la cúspide. Esa misma empresa tendría la suerte de presentar cinco candidatos internos importantes para director ejecutivo, y dos o tres es una cifra más realista. General Electric tenía alrededor de 225 000 trabajadores en 1993, cuando Jack Welch identificó 20 posibles sucesores; en siete años, redujo el número a tres. En la sucesión del CEO, se necesita una tonelada de mineral para producir una onza de oro.

Además, el plazo para detectar el talento del CEO es reducido. Las empresas necesitan candidatos con suficiente experiencia en los que se pueda confiar para ocupar el puesto más importante durante diez años o más. Eso sitúa la edad de adhesión entre 46 y 52 años. Según mi experiencia, para que un candidato esté preparado a los 46 años, un desarrollo serio debe empezar a los 30 años. Reconocer qué cinco árboles jóvenes de un bosque de 3000 árboles son los que hay que cultivar requiere un grado de discernimiento del que carecen la mayoría de los gerentes de línea y los departamentos de recursos humanos y pocos están desarrollando.

Algunas empresas identifican a los candidatos a tiempo, pero luego no los evalúan adecuadamente. Estas organizaciones suelen delegar la evaluación a Recursos Humanos, que puede basarse excesivamente en bases de datos empaquetadas con rasgos de liderazgo desarrolladas por investigadores en el campo del comportamiento humano. Esos programas comparan el alto potencial interno con puntos de referencia genéricos en muchas dimensiones, un proceso que crea perfiles fragmentados de un ideal común en lugar de retratos individualizados y matizados. Es más, la mayoría de esas dimensiones reflejan solo los rasgos de personalidad y no las habilidades que se requieren de un CEO.

Muchas empresas tampoco fomentan adecuadamente a los candidatos que identifican. Algunos juzgan mal las necesidades de la empresa y, en consecuencia, hacen hincapié en los talentos equivocados. Solo el 24% de las organizaciones encuestadas por el CLC creen que sus esfuerzos de desarrollo del liderazgo están alineados con sus objetivos estratégicos. Y esos objetivos pueden ser un objetivo móvil, que cambian en respuesta a, a veces, cambios tectónicos en el entorno externo. El mercado cambia. La tecnología cambia. Las habilidades de los empleados quedan obsoletas a medida que se desarrollan. Es más, muy pocos programas internos de formación ejecutiva están diseñados para impartir las habilidades y los conocimientos que un CEO necesita.

Pero el problema más importante es que el verdadero desarrollo se produce en el trabajo, no en el aula. Pocas empresas saben cómo dar a sus mejores empleados las experiencias que los preparen para el puesto de CEO o cómo evaluarlos rigurosamente en los trabajos que desempeñan. Muchas empresas, por ejemplo, siguen equiparando el desarrollo del liderazgo con la circulación de candidatos a través de múltiples funciones. En la década de 1970, esa era la regla en AT&T, IBM y Xerox, empresas que producían líderes que pasaban a ser directores ejecutivos en otros lugares y, en algunos casos, fracasaban.

El problema con ese enfoque es que los posibles candidatos no permanecen lo suficiente en una posición como para vivir con las consecuencias de sus decisiones. Además, los líderes funcionales aprenden a dirigir funciones, no empresas enteras. Ante la competencia externa, recurren a su experiencia funcional. Puede extraer todas las lecciones posibles de un turno como vicepresidente de marketing y aun así dejarse llevar por sorpresa por una pérdida de pérdidas y ganancias.

El problema con las tablas

El breve período de Bob Stemple como director de General Motors terminó sin gloria en 1992, y también lo hizo la opinión aceptada de que los consejos de administración deberían bendecir automáticamente al sucesor cuidadosamente elegido por el CEO saliente.

Sin embargo, si bien los directores describen la sucesión de los directores ejecutivos como uno de sus temas más consumidos, no parece que los consuma. En una encuesta realizada por Mercer Delta y la Universidad del Sur de California, el 40% de los directores corporativos consideraron que su participación en la planificación de la sucesión de los directores ejecutivos no era óptima. (Me atrevería a añadir que muchos menos están satisfechos con la resultado de su participación.) Solo el 21% respondió que estaba satisfecho con su nivel de participación en la selección de candidatos internos para la alta dirección.

La principal culpable es una agenda repleta: las funciones fiduciarias y de gobierno, en particular, reciben una enorme atención de las juntas directivas. Mercer Delta pidió a los directores que compararan la cantidad de tiempo que dedican ahora con la cantidad que dedicaron un año antes a nueve actividades clave. La gran mayoría informó que dedicaba más o muchas más horas a supervisar la contabilidad, Sarbanes-Oxley, el riesgo y el desempeño financiero. También informaron que dedicaban menos tiempo a interactuar con los posibles sucesores del CEO y a prepararlos que a cualquier otra actividad. Sin embargo, el trabajo de las juntas directivas en materia de sucesión representa probablemente el 80% del valor que ofrecen. Si la elección del sucesor del CEO es magnífica, todas las decisiones posteriores se vuelven más fáciles.

Otro gran problema es que la gran mayoría de los miembros del comité de búsqueda no tienen experiencia trabajando juntos en la sucesión de un CEO. Como resultado, rara vez se unen en organismos profundos que llegan al meollo de las necesidades fundamentales de sus empresas. Así que acaban abordando su búsqueda solo con las exigencias del momento o, lo que es peor, con los requisitos más amplios.

Al audicionar a los candidatos, los directores pueden dejarse seducir por la reputación, especialmente si están pensando en ser un favorito de Wall Street o de los medios de comunicación. Algunos aspirantes a directores ejecutivos emplean a publicistas que anuncian historias optimistas a los periodistas; cuando esos líderes se postulan para otros trabajos, los halos de la prensa los siguen. Los miembros de la junta también pueden quedar cegados por el carisma, por el puro liderazgo de un candidato. El carisma no tiene nada intrínsecamente malo, aunque algunos lo critican como piel de cordero en la que se esconde la arrogancia. Pero con demasiada frecuencia los directores se centran tanto en los candidatos como que no presionan lo suficiente como para descubrir lo que los candidatos pueden y no pueden hacer.

Por ejemplo, una junta que buscaba un nuevo CEO tras despedir al anterior pidió a alguien que pudiera crear un gran equipo y hacer las cosas. El reclutador presentó a esa persona, un candidato enérgico y centrado cuyas cualidades personales conquistaron rápidamente a los directores. Lo que la organización realmente necesitaba era a alguien que pudiera crear un flujo de nuevos productos y ganar espacio en las estanterías de los minoristas más poderosos en un mercado volátil. Lamentablemente, los directores nunca especificaron esos requisitos ni los plantearon durante las entrevistas o la verificación de antecedentes.

Las habilidades de marketing inicial del candidato eran escasas o inexistentes. La cuota de mercado de la empresa cayó vertiginosamente y, tres años después, el CEO estaba fuera de sí. En su segundo intento, la junta se concentró tanto en el marketing que ignoró la ejecución. El siguiente CEO fue un visionario y un genio del marketing, pero no pudo hacer las cosas. La empresa, una vez en el mercado, probablemente se venda o caiga en el Capítulo 11.

Por último, los directores suelen desviar la debida diligencia a los reclutadores. Como resultado, ese proceso puede resultar bastante superficial. Una empresa que dejó la investigación de antecedentes en manos de su reclutador y su banquero de inversiones se encontró con un líder que arruinaba problemas críticos con las personas. En una autopsia tres años después, los directores descubrieron que en su antigua empresa el CEO había planteado rutinariamente los problemas de la gente al presidente, que había sido CEO antes que él y ocupaba la oficina contigua a la suya. Habría estado bien saberlo antes de que el bolígrafo tocara el contrato.

El problema con los reclutadores

Los reclutadores ejecutivos son honestos y muy profesionales. Aun así, pueden ejercer una influencia desproporcionada en las decisiones de sucesión de los directores ejecutivos. Una de las razones es la concentración. Solo tres reclutadores controlan alrededor del 80% de la Fortuna 100 mercados de búsqueda de CEO (una sola empresa ocupa el 60%) y una o dos personas de esas empresas dirigen las búsquedas más importantes. Las redes sociales de estas firmas son enormes y poderosas. Cualquier persona con una pizca de ambición en el mundo empresarial sabe a quién tiene que conocer para salir adelante.

Solo tres reclutadores controlan el 80% del mercado de búsquedas de CEOs de la lista Fortune 100 y una o dos personas de esas empresas dirigen las búsquedas más importantes.

Al mismo tiempo, la inexperiencia de los miembros de la junta y la consiguiente incapacidad para definir con precisión sus necesidades dificultan la tarea de los reclutadores. Los reclutadores deben satisfacer a sus clientes y, al mismo tiempo, gestionarlos, lo que ayuda al comité de búsqueda a unirse y, al mismo tiempo, mantener los requisitos lo suficientemente amplios como para abarcar la red de talentos más amplia posible.

Cuando los comités no funcionan, los reclutadores pueden quedarse en el vacío con sus propios criterios y los directores se lo permiten con demasiada frecuencia. Lamentablemente, ningún reclutador de ejecutivos puede entender las sutilezas del negocio de un cliente tan bien como el cliente. A falta de una dirección eficaz, los reclutadores suelen abordar cada búsqueda con un número repetitivo de los aproximadamente 20 atributos que consideran más deseables para cualquier CEO. Esa fórmula tiende a hacer demasiado hincapié en cualidades genéricas como el carácter y la visión, así como en las habilidades de formación de equipos, gestión del cambio y relaciones. La psicología y la química también son muy importantes para los reclutadores de ejecutivos: al igual que los directores, pueden dejar que un superávit de personalidad eclipse un déficit de habilidades.

En un caso, por supuesto, extremo, el antiguo CEO de una empresa con cuatro negocios de gran éxito y un enorme nivel de deuda se jubilaba. El reclutador elaboró una lista de seis candidatos y presionó con fuerza a uno —el director de una división muy grande de una empresa multinacional— en la junta. Sin embargo, lo único que el reclutador dio a los directores fue una descripción de página y media de las habilidades de liderazgo del candidato; una lista de sus amplias conexiones con los sindicatos, los clientes y los organismos gubernamentales; y un resumen de su rápido ascenso en la organización.

No se incluyó ni estaba disponible públicamente el historial de desempeño financiero de la división del candidato, por lo que un miembro del comité de búsqueda comenzó a investigar. Descubrió que la rentabilidad de los activos bajo la supervisión del candidato era minúscula en los cinco años anteriores, a pesar de que su división era cuatro veces mayor que toda la empresa que lo estaba considerando como CEO. Además, este hombre nunca había ganado el coste del capital en su vida. Aun así, el reclutador quería ponerlo al frente de una empresa que, sin duda, lo había hecho y que esperaba pasar al siguiente nivel.

Afortunadamente, tras un largo debate, la comisión vetó la recomendación y optó por el número tres de la lista de reclutadores: el presidente de otra empresa, que había mejorado su rendimiento de forma constante y había obtenido una rentabilidad del capital del 20%. En sus tres primeros años, este nuevo CEO elevó las acciones de 24 a 108 en un sector que avanzaba lentamente. La junta estaba contenta. La dirección estaba contenta. El candidato preferido del reclutador estaba contento cuando lo contrataban en otra empresa más grande, pero luego lo despidieron en seis meses.

Los reclutadores de ejecutivos también sucumben al sesgo de los sospechosos habituales, y buscan principalmente nuevas cabezas por encima del cuello de otras empresas. Es simplemente más fácil compilar una lista de directores ejecutivos en ejercicio que defender (o correr el riesgo) de un director de operaciones o un vicepresidente ejecutivo. Algunos reclutadores van tan lejos como para acercarse a los directores ejecutivos en ejercicio, incluso sin trabajos específicos que ocupar, y les instan a que consideren la posibilidad de buscar en otra parte. El objetivo de los reclutadores es sacar una preciada joya de su escenario y, así, dar una paliza a otro reclutador.

A veces, la selección del reclutador por parte de la junta es errónea desde el principio. Un director puede apresurarse y recomendar un reclutador con el que haya trabajado bien incluso antes de que se forme el comité de búsqueda. La mayoría de las juntas directivas tampoco examinan el historial de las firmas de búsqueda, es decir, cuántos de los directores ejecutivos que la empresa ha nombrado han tenido éxito y cuántos han fracasado. Incluso si los directores hicieran esa pregunta, no es probable que obtengan la respuesta porque parece que nadie supervisa el desempeño de los reclutadores. El público que compra acciones, por el contrario, sabe exactamente qué tan bien puntúan los directores en sus elecciones de CEO.

Cómo triunfar en la sucesión

El ascenso de Charlie Bell al primer puesto de McDonald’s pocas horas después de la muerte de Jim Cantalupo tuvo un buen reflejo en una empresa que tenía la casa en orden, sobre todo si se comparaba —como era inevitable— con las dificultades simultáneas de Coca-Cola. Del mismo modo, el anuncio anticipado y ordenado de la NBC de que Brian Williams sustituiría al presentador de noticias de la cadena Tom Brokaw pone de relieve la incertidumbre pública de la CBS sobre el sucesor de Dan Rather. (Los presentadores no son directores ejecutivos, por supuesto, pero son aún más visibles y podría decirse que son importantes para la suerte de sus organizaciones).

A estas alturas ya debería quedar claro que lo más importante que pueden hacer las empresas para mejorar la sucesión es reforzar su desarrollo de liderazgo y centrarse en las pocas personas de sus filas que algún día podrían ser directores ejecutivos. Las organizaciones deben identificar a los candidatos con alto potencial al principio de sus carreras y las empresas globales deben buscarlos en todos los países en los que operan. A medida que los candidatos entran en la cartera de desarrollo, los directivos deben alinear constantemente la educación y la experiencia laboral de sus cargos con el panorama emergente. Y deben evaluar rigurosamente el desempeño de los candidatos en cada etapa de desarrollo.

La mejor preparación para los directores ejecutivos es ascender a puestos con la responsabilidad de centros de pérdidas y ganancias cada vez más grandes y complejos. Un candidato podría empezar gestionando un solo producto, luego un segmento de clientes, un país, varias líneas de productos, una unidad de negocio y, por último, una división. Sea cual sea el progreso, la responsabilidad de pérdidas y ganancias en todos los niveles es clave. Thomson Corporation, un proveedor mundial de soluciones de información, cuenta con más de 100 pérdidas y ganancias, por lo que sus principales empleados tienen abundantes oportunidades de dirigir un negocio de entre 50 y 100 millones de dólares. «Ese es el mejor crisol para la formación de líderes que conozco», afirma Jim Smith, vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos y Administración.

Las empresas que no estén preparadas para ofrecer esas oportunidades deberían crear puestos de trabajo (grandes proyectos u pequeñas organizaciones internas) que ejerciten la fuerza de pérdidas y ganancias. De lo contrario, corren el riesgo de ascender a un candidato interno que no está preparado. Por ejemplo, una empresa de 10 000 millones de dólares de un sector muy intensivo en capital y sindicalizado ha elegido como sucesor del CEO al director de su división más pequeña. El candidato es un joven brillante y elocuente, pero no tiene experiencia en la gestión de una gran empresa en general ni de este tipo de negocios en particular (su propia división requiere muchos conocimientos y los trabajadores sindicalizados no tienen presencia). La junta está considerando crear un puesto de adjunto en su división más grande para esta persona y convertir al actual jefe de división de 59 años (que se retirará en tres años) en su entrenador, lo que le concederá una bonificación si asegura el éxito de su sucesor.

Las empresas con estructuras funcionales inflexibles probablemente se vean obligadas a importar líderes ajenos a las pruebas de pérdidas y ganancias y a colocarlos en puestos muy altos. Para reducir el riesgo, deberían contratar a esos ejecutivos tres o cuatro años antes de la sucesión prevista. Sin embargo, eso puede resultar difícil, porque muchos exigirán ser nombrados para el primer puesto en menos de un año.

Pero el desarrollo del liderazgo es solo una parte de la solución. Las juntas directivas también pueden mejorar en gran medida las posibilidades de encontrar un sucesor fuerte si actúan de forma vigilante antes y durante la búsqueda. El desarrollo de los altos ejecutivos debe ser supervisado por el comité de compensación y organización del consejo de administración, que necesita recibir informes periódicos sobre todo el grupo de posibles directores ejecutivos y actualizaciones periódicas sobre los que se acercan a la cima. La comisión debería dedicar un tercio de su tiempo a examinar las listas de los 20 mejores candidatos en proceso de liderazgo. Además, al menos el 15% de las aproximadamente 60 horas que los miembros se reúnen como junta en pleno deberían dedicarse a la sucesión. Como mínimo, la junta debería dedicar dos sesiones al año a analizar al menos cinco candidatos a CEO, tanto internos como externos.

Y los directores deberían conocer personalmente a las estrellas emergentes de la empresa. Se debería invitar a los líderes prometedores a las reuniones de la junta y a las cenas que preceden a las reuniones de la junta, y los miembros deberían hablar con ellos de manera informal siempre que sea posible. Los directores también deberían reunirse con los candidatos y observarlos en los hábitats naturales de sus operaciones comerciales. De esta manera, cuando llegue el momento de seleccionar a los candidatos a CEO, los directores considerarán una serie de cantidades muy conocidas.

El imperativo de «estar en forma»

El objetivo de todas estas interacciones y deliberaciones es que los miembros del consejo lleguen a una comprensión muy refinada pero dinámica del puesto de CEO y sus opciones para él mucho antes de nombrar a un sucesor. Los líderes de la empresa deben estar tan bien definidos como piezas de un rompecabezas; sus puntos fuertes y experiencias deben adaptarse a las necesidades de sus organizaciones. Es decir, simplemente deben en forma. Los consejos de administración se adaptan especificando, en términos lo más precisos posible, tres o cuatro aspectos del talento, los conocimientos y la experiencia que no son negociables.

Lo ideal es que estos atributos se refieran a las necesidades dominantes de la organización para los próximos años, pero también deberían estar relacionados con el crecimiento futuro. En una reciente sucesión de CEO, la empresa, junto con una firma boutique de contratación, comenzó con criterios increíblemente amplios que incluían desde el líder del sector hasta el agente de cambio. El proceso fracasó hasta que el comité de búsqueda se centró en tres cualidades: la experiencia en la segmentación de los mercados según las necesidades de los clientes; el talento para hacer crecer el negocio de forma orgánica; y un historial de creación de equipos ejecutivos sólidos. Esas tres habilidades, además de los rasgos generales de liderazgo, delinearon el charco en el que pescaba la empresa.

La tarea de definir esas cualidades recae en el comité de búsqueda, que debería formarse mucho antes de la fecha prevista para la sucesión. Mientras se enfrentan a los requisitos, los miembros del comité deben tener en cuenta constantemente las circunstancias cambiantes de la empresa, de modo que la comprensión de lo que funciona actualmente no se convierta en lo que funciona, punto.

Por ejemplo, Bank of America prosperó con el negociador por excelencia Hugh McColl, Jr., durante años. Pero cuando dejó el cargo en 2001, la integración, más que la adquisición, se había convertido en el desafío dominante. Tras reconocer el cambio del entorno varios años antes, el consejo de administración de BOA no eligió a un líder a imagen de McColl, sino a Ken Lewis, un veterano de la empresa experto en la integración de las adquisiciones y el crecimiento orgánico. (Para ver un ejemplo de cómo una empresa integra el desarrollo del liderazgo con su estrategia, consulte la barra lateral «El árbol de sucesión viviente»).

El árbol de sucesión viviente

Hace cuatro años, la alta dirección de Thomson Corporation se dio cuenta de que su proceso de sucesión de CEO había pasado de la vida a una existencia estancada en el papel. El

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Los criterios específicos e innegociables también permiten a los directores mantener el control cuando trabajan con los reclutadores ejecutivos. Con una buena dirección, las firmas de búsqueda pueden ser una valiosa fuente de objetividad, ya que comparan a los candidatos internos con los de fuera y se aseguran de que los miembros del consejo de administración tengan en cuenta todas las posibilidades, incluso si prefieren una persona con información privilegiada. Algunas empresas incluso contratan a reclutadores para que hagan evaluaciones independientes de los candidatos con información privilegiada. Su acuerdo con la sentencia del consejo de administración tiene peso entre los accionistas y los posibles críticos.

Las firmas de búsqueda piden a las juntas directivas que recomienden candidatos y se toman esas recomendaciones en serio. Pero, en última instancia, es el reclutador quien compila la lista y el compilador de la lista ejerce una influencia considerable. Los directores deben solicitar a los reclutadores explicaciones detalladas sobre cómo los candidatos cumplen sus criterios. Un informe de diez páginas para cada uno es razonable.

Cuando llegue el momento de elegir al nuevo CEO, los directores —por lo general de clase educada, poco acostumbrados a desafiarse unos a otros o a hacer preguntas incómodas— deben entablar un debate enérgico sobre los méritos comparativos de los candidatos. Un comité de búsqueda que hizo un excelente trabajo al tomar la decisión final invitó a cinco candidatos (dos internos y tres externos) a un hotel durante un par de días. Los dos candidatos internos eran los favoritos de dos directores diferentes. El primer día, el comité entrevistó a tres candidatos, dos externos y uno interno. Los directores se dividieron en dos grupos de tres y cada grupo habló con un candidato durante 90 minutos. Tras estas entrevistas, los directores hicieron una pausa de 45 minutos para compartir sus impresiones y, a continuación, cambiaron de candidato. Luego, los dos grupos de directores se turnaron para entrevistar al tercer candidato y, del mismo modo, compartieron sus impresiones de manera informal. Al final del primer día, los miembros del comité debatieron durante la cena y el director que originalmente había abogado por el candidato interno se ofreció voluntariamente diciendo que, de hecho, no era la opción más fuerte. Al día siguiente, repitieron el proceso con los otros dos candidatos y los resultados fueron notablemente los mismos, ya que el director que originalmente había abogado por el candidato interno cambió de opinión. En el transcurso de estas conversaciones, todas las agendas ocultas desaparecieron, se perfeccionaron los requisitos y los directores pudieron llegar a un consenso.

Por último, los miembros de la junta deben actuar con la debida diligencia con los candidatos externos y hacerlo bien. Los directores deben buscar fuentes externas confiables y exigirles franqueza. Los miembros de la junta deberían preguntar primero por los talentos naturales del candidato. Si esos dones, por admirables que sean, no coinciden con el perfil específico del puesto, no vale la pena perseguir a ese candidato. No hace falta decir que la diligencia debida también es el momento de erradicar cualquier defecto de carácter mortal.

En este momento, la función del CEO saliente es principalmente consultiva. Debe participar activamente en la detección y la preparación del talento, ayudar a definir los requisitos del puesto, proporcionar información precisa sobre los candidatos internos y externos y facilitar las conversaciones entre los candidatos y los directores. Pero cuando la elección del sucesor sea inminente, no se equivoque: esa decisión es de la junta.

Dentro de un motor de desarrollo

A pesar de la crisis actual, sabemos que es posible crear organizaciones que produzcan grandes directores ejecutivos de forma fiable. Tras la Segunda Guerra Mundial, algunas empresas surgieron como verdaderas fábricas de liderazgo. Empresas como General Electric, Emerson Electric, Sherwin-Williams, Procter & Gamble y Johnson & Johnson lograron abastecer no solo sus propias oficinas de la esquina, sino también muchas otras. (Por supuesto, incluso las grandes empresas a veces tropiezan: Procter & Gamble tuvo un fracaso interno cuando ascendió a Durk Jager al primer puesto. Pero va a ir muy bien bajo la dirección del veterano de la empresa A.G. Lafley.)

Reuben Mark ha estado al frente de Colgate-Palmolive durante 20 años, por lo que las habilidades de sucesión de los directores ejecutivos de la empresa no se han demostrado recientemente. Pero creo que el gigante de los productos de consumo tiene un proceso de primer nivel para identificar y desarrollar el talento de los directores ejecutivos. Como mínimo, ha presentado tres candidatos internos con excelentes perspectivas para el puesto.

Colgate-Palmolive hace negocios en más de 200 países y, en consecuencia, sus líderes emergentes son internacionales y diversos. La evaluación del liderazgo comienza durante el primer año de empleo. «Puede parecer extraño hablar de alguien que lleva aquí apenas un año cuando habla de la cartera con el CEO», afirma Bob Joy, vicepresidente sénior de recursos humanos globales. «Pero cuanto antes empiece a identificar el talento, antes podrá asignarle las tareas y desarrollar la amplia experiencia empresarial que necesita un candidato a CEO».

Cada filial identifica su alto potencial y envía la lista a los directores generales locales, quienes suman y restan nombres y, a continuación, la entregan a los jefes de división. Estas listas van ascendiendo en la cadena hasta llegar al comité de Recursos Humanos (CPHR) de Colgate-Palmolive, compuesto por el CEO, el presidente, el director de operaciones, el vicepresidente sénior de recursos humanos y los candidatos principales que se presentan al puesto más importante. La CPHR modifica y consolida las listas en una sola lista maestra y la distribuye de nuevo en las filas, donde los directivos pueden impugnar las decisiones que toman sus superiores. El proceso se lleva a cabo una vez al año.

Los que pasen el corte se despliegan en una de las tres vías. La primera opción, el talento local, es para el personal relativamente subalterno que podría convertirse en subordinado directo de un director general. A alguien más avanzado se le designaría talento regional y se le daría, por ejemplo, un puesto importante en Asia. La vía más elevada, el talento mundial, es la reserva desde la que se cubren los puestos de más alto nivel.

A lo largo de sus carreras, todos estos altos potenciales reciben tareas que amplían sus habilidades y amplían sus conocimientos, lo que los expone a una variedad de mercados, culturas, consumidores y circunstancias empresariales. La propia CPHR diseña las trayectorias profesionales para los directores generales y los puestos superiores, ya que el comité, al mismo tiempo, desarrolla de forma dinámica el perfil del futuro equipo de liderazgo de Colgate. (Además, dice Joy, «puede imaginarse el tipo de resistencia que encontraría por parte de un presidente de división que quisiera mantener a su gente de alto potencial en su propia zona»). Los aproximadamente mil con mayor potencial (de un total de unos 2000) reciben asesoramiento ejecutivo externo, que incluye comentarios de 360 grados sobre las tareas actuales y anteriores.

Tras identificar su alto potencial, Colgate se esfuerza por reforzar su conexión con la empresa. Una táctica es el reconocimiento: «Si habla de los futuros líderes de su empresa, quiere que se sientan especiales», afirma Joy. «Quiere que tengan Colgate en sus venas». Con ese fin, la empresa patrocina una serie de «programas de visibilidad». Uno, por ejemplo, reúne a personas con alto potencial de todo el mundo en la sede de Colgate en Nueva York durante sesiones de una semana durante las cuales se reúnen con todos los altos directivos de la empresa. Además, cada gran potencial recibe una subvención de acciones especial, que viene acompañada de una carta personal del CEO.

El programa de crecimiento global de Colgate exige que todos los altos directivos conserven el 90% de su alto potencial o pierdan parte de su compensación. Si un potencial alto en cualquier nivel, en cualquier parte del mundo, renuncia, el CEO, el COO, el presidente y Joy reciben una alerta en un plazo de 24 horas y actúan inmediatamente para retener a esa persona.

Si un potencial alto en cualquier nivel, en cualquier parte del mundo, renuncia, el CEO, el COO y el presidente de Colgate reciben una alerta en un plazo de 24 horas y actúan inmediatamente para retener a esa persona.

Quizás lo más importante es que Joy colabora con la oficina del presidente para conectar a los directores desde el principio y con frecuencia con un gran potencial en todos los ámbitos. En el nivel más alto, los líderes funcionales presentan a la junta directiva a los dos o tres herederos más prometedores para sus propios puestos y añaden análisis detallados de los puntos fuertes y débiles de esos candidatos. Los líderes emergentes participan habitualmente en las presentaciones ante la junta y se reúnen informalmente con los directores durante el almuerzo. Los miembros de la junta siguen de cerca el progreso no de una o dos personas, sino de las 200 mejores, y con frecuencia discuten cómo encaja cada pieza en el rompecabezas y qué experiencias o habilidades podrían mejorar ese ajuste.

Como resultado, cuando se acerque la sucesión del CEO, el consejo y la alta dirección podrán seleccionar entre los candidatos a los que llevan muchos, muchos años observando y evaluando. «Si empieza cinco o incluso diez años antes de que el CEO se jubile», dice Joy, «puede que sea demasiado tarde».

Por supuesto, Colgate-Palmolive, al igual que General Electric, aborda la sucesión desde una posición de fuerza. Su CEO lleva dos décadas en el poder y le apasiona el tema del heredero. Las empresas con directores menos veteranos —y cuyos consejos de administración han sido negligentes en este ámbito— probablemente tengan que alinear candidatos rápidamente y, al mismo tiempo, aumentar su cartera. Lo más probable es que tengan que atraer a personas ajenas y posicionarlas para que adquieran la experiencia empresarial e industrial necesaria. Eso puede significar reorganizar el equipo de liderazgo y las estructuras de rendición de cuentas para liberar espacios en los que se pueda poner a prueba a personas ajenas. Es probable que esta reestructuración esté resentida, pero es un dolor necesario.

Una inyección rápida de talento puede que sea el único camino de una empresa, pero no es la forma de administrar un ferrocarril. Las organizaciones sin oleoductos significativos deben empezar ahora a ponerlos en marcha. Las empresas jóvenes deberían crear los procesos que se concretarán dentro de cinco o diez años. Elegir al sucesor del CEO no es una decisión, sino la amalgama de miles de decisiones que toman muchas personas todos los días a lo largo de años y años. Una atención tan meticulosa y constante a la definición de las necesidades y a la evaluación de los candidatos produce líderes fuertes e inspira a los planificadores de sucesiones de los niveles inferiores a ejercer la misma disciplina.

Hay que invertir la tendencia de los fracasos de los directores ejecutivos. La sucesión de los directores ejecutivos es la responsabilidad primordial de todos los consejos de administración; nada más afecta tan profundamente al futuro de sus empresas. Los directores deben empezar a invertir su tiempo y energía hoy mismo. La convocatoria de un nuevo líder podría llegar mañana.