Encuentre al experto adecuado para cualquier problema

Cada vez hay más conciencia entre los gerentes de I+D de que aprovechan la experiencia de personas en distantes, campos análogos pueden dar soluciones muy novedosas a los problemas de innovación. Sin embargo, encontrar a estos expertos plantea un desafío importante en sí mismo. ¿Quién y dónde podrían estar? La perspectiva de buscarlos puede parecer abrumadora.

Digamos, por ejemplo, que eres el gerente de una empresa que fabrica montacargas montadas en camión y, a pesar de tus mejores esfuerzos, no sabes cómo hacer que el montaje y desmontaje de las carretillas elevadoras sean más seguros, eficientes y fáciles de usar. Tienes la sensación de que las soluciones radicales pueden estar flotando en otras industrias, pero ¿dónde empezarías a buscar campos análogos a los tuyos?

Resulta que hay una forma eficaz de responder: un método llamado búsqueda piramidal, con la palabra «pirámide» que significa, esencialmente, un área temática. Aunque es un esfuerzo muy creativo por sí solo, los pasos necesarios son bastante sencillos. También hemos descubierto que tiene implicaciones generalizadas: a menudo nos encontramos usando búsquedas piramidales en otros contextos (lo que veremos en un momento).

La búsqueda de pirámides fue pionera y estudió por Eric von Hippel del MIT y otros. No es la única forma de buscar soluciones de campo análogas a los problemas de innovación; otro método bien conocido es búsqueda de difusión, estudiado por Karim Lakhani de Harvard Business School y otros. Pero las búsquedas piramidales pueden ser notablemente eficaces para encontrar esa aguja en un pajar lejano: identificar conocimientos poco comunes dentro de áreas de búsqueda grandes y mal mapeadas.

A diferencia de las búsquedas de difusión, las búsquedas piramidales no están limitadas por la composición de la «multitud» de solucionadores de fuentes masificadas. Además, las búsquedas piramidales permiten aprender sobre la marcha: los buscadores de soluciones pueden adaptar, refinar e incluso reemplazar la pregunta original sobre la marcha. (Para aquellos que están familiarizados con la literatura sobre métodos de búsqueda, la pirámide se basa en ideas del muestreo de bolas de nieve y búsquedas en mundos pequeños, pero es especialmente apropiado en la búsqueda de innovaciones).

La idea básica es identificar a las personas que podrían tener algún conocimiento o interés en un área temática determinada, y preguntarles quién más podría saber incluso más que ellos, o quién más podría saber de otras personas con mayor conocimiento. Luego te pones en contacto con esas personas y repites el proceso hasta que hayas llegado a la cima de esa área temática o pirámide en particular y encuentres personas con los más altos niveles de experiencia y pasión.

Una vez que estás en la cima de una pirámide, es más probable que te deriven a alguien de un área temática distante pero análoga (cuando decimos «distante», no nos referimos a la geografía sino a las diferencias contextuales entre sujetos). Esto se debe a que las personas muy curiosas, bien informadas y bien conectadas en la cima de las pirámides tienden a llegar a personas fuera de sus dominios.

Funciona así:

Nuestra investigación ha demostrado que hay que ser cuidadoso y sistemático al realizar búsquedas piramidales. En primer lugar, una lluvia de ideas sobre los puntos de partida en numerosos campos potencialmente análogos. En esta etapa, no te limites a tu área objetivo: es más probable que los entrevistados fuera de tu dominio inmediato proporcionen referencias a dominios análogos.

Asegúrate de que tu equipo esté formado por entrevistadores experimentados que entiendan los principios de las búsquedas piramidales exitosas. La forma en que formulan y comunican el problema inicial es muy importante: necesitan ser capaces de comunicarlo para que los entrevistados conecten sus conocimientos con él.

Con cada entrevista, mide el nivel de conocimiento que has adquirido. Si no estás ganando mucho, vas por el camino equivocado. Pero si has ganado mucho con cada entrevista sucesiva y de repente dejas de recibir referencias al alza, probablemente hayas alcanzado un pico. Otro indicio de que estás en un pico es que has escuchado el mismo nombre de varias personas.

«Puedes refutar a los detractores»

Cortesía de Schindler Group

Thomas Novacek es el director de I+D de la división de escaleras mecánicas del Grupo Schindler, un proveedor global líder de ascensores, escaleras mecánicas y servicios relacionados. Se ha vuelto experto en aprovechar industrias lejanas, a veces sorprendentes, para ideas innovadoras. HBR habló con él recientemente sobre el pensamiento de campo análogo. Siguen extractos editados.

¿Cuál es un ejemplo de tu uso de este método?
En 2006 buscábamos soluciones a los problemas de maniobrar enormes escaleras mecánicas premontadas alrededor de las esquinas durante la instalación y colocarlas en espacios reducidos. Con la ayuda de Marion Poetz, buscamos especialistas e invitamos a 14 expertos de campos análogos, entre ellos una estación de esquí y una firma que fabrica trenes de juguete, para que aportaran ideas. Implementamos varias ideas de inmediato. Uno, de la industria minera, sigue en uso. Se trata de componentes que se han reducido en altura, anchura y longitud y que se pueden unir fácilmente durante la instalación, como los ladrillos Lego.

¿Los directivos se resisten a veces a las soluciones generadas de esta manera
Los gerentes luchan por implementar ideas radicales por varias razones: no entienden las ideas o nadie sabe cómo aplicarlas. Así que cuando a un pensador se le ocurre una buena idea, contrato a esa persona, o a la compañía de la persona, para que se una temporalmente a nuestro proyecto. Si no están disponibles, busco a otros en su campo. Esto es crucial: ahora tienes a alguien en tu empresa que sabe cómo implementar la idea. Con esto puedes refutar a los detractores que afirman que no se puede hacer.

¿Sigues usando el pensamiento de campo análogo?
Sí. Lo hemos usado continuamente para mejorar la seguridad y la fiabilidad de componentes como escalones de escaleras mecánicas, pasamanos y balaustradas. Los resultados demuestran que el concepto funciona. Sigo presionando por la integración de ideas de especialistas en campos análogos.

En nuestro estudio, el 35,2% de los 600 entrevistados que proporcionaron una referencia y el 18,4% de nuestra muestra total de 1.147 entrevistados pudieron realizar la tarea creativa de referirse a al menos un dominio análogo. Cada uno de esos 211 entrevistados proporcionó de una a siete referencias para cruzar fronteras, lo que representa un gran tesoro potencial de fuentes de conocimiento análogas.

Además, encontramos una confirmación clara de que los expertos de alto nivel tenían muchas más probabilidades de proporcionar referencias a dominios análogos, y el 40,2% de los entrevistados que proporcionaron referencias de cruce de dominios lo hicieron en campos distantes, en lugar de cercanos. Eso es un plus: los campos más distantes tienen más probabilidades de aportar nuevas ideas radicales.

Nuestra participación en el maletín de montacargas es un ejemplo del proceso. Utilizamos la lluvia de ideas para identificar puntos de partida prometedores, incluido el propietario de una empresa de logística que es un gran usuario de carretillas elevadoras montadas en camión. Esto llevó a un fabricante de sistemas de montaje de maquinaria para tractores agrícolas y, finalmente, a una persona en la industria de eventos de entretenimiento con un enorme conocimiento sobre el montaje y desmontaje de equipos escénicos para espectáculos y conciertos de forma segura y rápida. La empresa de montacargas había encontrado la aguja en el pajar: aunque las industrias son muy diferentes, las soluciones de tecnología de eventos eran transferibles al problema de la carretilla elevadora con solo modificaciones menores.

En otro caso, trabajamos con una empresa de gestión de inventarios para buscar ideas sobre cómo mejorar el seguimiento de las piezas. Un punto de partida fue un periodista que había escrito sobre fútbol robot, lo que nos llevó a un jugador cuyo trabajo en tecnologías de detección autoorientadas para robots era fácilmente transferible a la gestión de inventarios y ayudó a la empresa a mejorar sus sistemas de seguimiento.

Las ideas de estos campos análogos probablemente habrían estado fuera de su alcance si las empresas hubieran utilizado formas tradicionales de búsqueda de conocimiento.

Una vez que has probado la piramidal, se convierte en una nueva forma de pensar sobre las personas y el conocimiento. Se ha convertido en nuestro método de búsqueda de experiencia. En un caso, cuando necesitábamos un experto en el método de análisis de mercado conocido como análisis conjunto adaptativo, lanzamos una búsqueda piramidal que nos conectó con personas de todo el mundo. Lo curioso es que finalmente nos llevó a un experto cuya oficina estaba dos pisos por debajo de la nuestra en nuestra propia institución. Las pirámides toman formas extrañas a veces.

— Escrito por Marion Poetz Marion Poetz Reinhard Prügl