Innovación

Encuentra innovación donde menos te la esperas

Astraed

01 dic. 2015 — 15 min read

Resumen.

Cuando el Titanic chocó con un iceberg y se hundió, solo 705 de sus 2.200 pasajeros y tripulantes, flotando en 16 botes salvavidas, se salvaron. Imagina cuántos más habrían vivido si los miembros de la tripulación hubieran pensado en el iceberg no solo como la causa del desastre, sino como una solución que salva vidas.

El iceberg se elevaba muy por encima del agua y se extendía a casi 400 pies de largo. Los botes salvavidas, o el Titanic sí mismo, podría haber sido capaz de acercarse lo suficiente al iceberg para que la gente se apresurara.

Independientemente de si esto podría haber funcionado, es una idea intrigante, pero sorprendentemente difícil de imaginar. Esto se debe a que un sesgo cognitivo llamado «fijación funcional» limita a las personas a ver los objetos solo de la forma en que se usan tradicionalmente. En un contexto náutico, un iceberg es un peligro que hay que evitar; es muy difícil verlo de otra manera.

Podemos superar este sesgo (y sesgos similares sobre el diseño y el propósito de un objeto) cambiando la forma en que describimos el objeto y la forma en que pensamos sobre sus partes componentes.

Este artículo también presenta técnicas y herramientas para ayudar a los gerentes a pensar de manera innovadora, un proceso que los autores denominan «enjambre de cerebros», sobre problemas empresariales comunes, ya sea concebir nuevos productos, encontrar aplicaciones novedosas para los productos existentes o anticiparse a las amenazas competitivas.

Idea en resumen

Contexto

La tendencia a obsesionarse con el uso más común de un objeto, un sesgo que los investigadores llaman «fijación funcional», es un serio obstáculo para la innovación. El problema es que vemos el uso del objeto, en lugar del objeto en sí.

Idea clave

Podemos superar este sesgo (y sesgos similares sobre el diseño y el propósito del objeto) cambiando la forma en que describimos el objeto y la forma en que pensamos sobre sus partes componentes.

En la práctica

Una alternativa a la lluvia de ideas, que los autores denominan «brainswarming», da vida a estas técnicas.

En la noche del 14 de abril de 1912, el RMS Titanic chocó con un iceberg en el Atlántico norte y se hundió dos horas y 40 minutos después. De sus 2.200 pasajeros y tripulantes, solo 705 sobrevivieron, arrancados de 16 botes salvavidas por el Carpatia. Imagina cuántos más habrían vivido si los miembros de la tripulación hubieran pensado en el iceberg no solo como la causa del desastre, sino como una solución que salva vidas. El iceberg se elevaba por encima del agua y se extendía unos 400 pies de largo. Es posible que los botes salvavidas hayan llevado a la gente a buscar un lugar plano. El Titanic fue navegable durante un tiempo y podría haber sido capaz de acercarse lo suficiente al iceberg para que la gente se apresurara. Esta operación de rescate no carecía de precedentes: unos 60 años antes, 127 de los 176 pasajeros que emigraron de Irlanda a Canadá se salvaron en el Golfo de San Lorenzo subiendo a bordo de un témpano de hielo.

Es imposible saber si este intento de rescate habría funcionado. Al menos es una idea intrigante, pero sorprendentemente difícil de imaginar. Si pidieras a un grupo de ejecutivos, incluso gerentes de productos creativos y marketers, que presenten escenarios innovadores en los que todos los Titanic los pasajeros podrían haberse salvado, es muy probable que tengan el mismo punto ciego que la tripulación. La razón es un sesgo psicológico común, llamado fijación funcional, que limita a una persona a ver un objeto solo en la forma en que se usa tradicionalmente. En un contexto náutico, un iceberg es un peligro que hay que evitar; es muy difícil verlo de otra manera.

Cuando se trata de innovación, las empresas se ven obstaculizadas constantemente por la fijación funcional y otros sesgos cognitivos que hacen que las personas pasen por alto soluciones elegantes ocultas a la vista. Hemos pasado años investigando cómo se pueden construir diseños innovadores aprovechando el poder de lo que comúnmente se pasa por alto. Hemos identificado técnicas y herramientas para ayudar a superar las trampas cognitivas y resolver problemas de forma innovadora, ya sea concebiendo nuevos productos, buscando aplicaciones novedosas para productos existentes o anticipándonos a las amenazas de la competencia. El uso de las herramientas no requiere talentos especiales ni grados heroicos de creatividad; en conjunto, constituyen una forma sencilla, económica y sistemática de estimular la innovación.

Para entender cómo funcionan las herramientas, veamos primero las tres barreras cognitivas que abordan.

Fijación funcional

En la década de 1930, el psicólogo alemán Karl Duncker demostró el fenómeno de la fijación funcional con un famoso acertijo. Le dio a los sujetos una vela, una caja de chinchetas y un libro de fósforos y les pidió que encontraran la manera de colocar la vela en la pared para que cuando se encendiera, la cera no goteara en el suelo. A muchas personas les costó darse cuenta de que la respuesta era vaciar la caja de tachuelas, colocar la vela en el interior de la caja con cera derretida y luego pegar la caja a la pared. La caja actúa como un estante que sostiene la vela y atrapa la cera que gotea. Debido a que la caja se había presentado a los sujetos como un soporte para tachuelas, no podían verlo de otra manera.

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A veces el problema es también la respuesta.

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En rompecabezas similares, conocidos por los psicólogos cognitivos como «problemas de perspicacia», la gente tiene problemas para ver que, en caso de apuro, una silla de jardín de plástico se puede usar como remo (darle la vuelta, agarrar dos piernas y empezar a remar); que una pelota de baloncesto se puede desinflar, formar en forma de cuenco y usar para llevar agua caliente de forma segura brasas de un campamento a otro; o que se pueda usar un candelabro para unir cosas (raspa la cera para liberar la cuerda).

¿Qué causa la fijación funcional? Cuando vemos un objeto común, automáticamente eliminamos el conocimiento de las características que no son importantes para su uso. Se trata de una táctica neurológica eficaz para la vida cotidiana, pero es enemiga de la innovación.

Una forma de superar el problema es cambiar la forma de describir un objeto. Cuando se les dice que un candelabro es una cuerda, por ejemplo, casi todo el mundo reconoce que podría usarse para unir cosas. Nuestra «técnica de piezas genéricas» es una forma sistemática de cambiar la forma en que se describe un objeto para evitar limitar involuntariamente la concepción de las personas sobre él, abriéndolas a más ideas para su uso.

Consideramos cada elemento de un objeto por turno y hacemos dos preguntas: «¿Se puede desglosar más?» y «¿Nuestra descripción implica un uso particular?» Si la respuesta a cualquiera de las dos preguntas es sí, seguimos desglosando los elementos hasta que se describan en sus términos más generales, mapeando los resultados en un simple árbol. Cuando un iceberg se describe genéricamente como una superficie flotante de 200 pies a 400 pies de largo, pronto emerge su potencial como plataforma salvavidas.

Llamar a algo «mecha» implica su uso como conducto de una llama. Describirlo como una «cuerda» elimina una capa de usos preconcebidos y sugiere usos menos comunes. La ruptura de la cuerda en sus partes constituyentes de «hebras fibrosas» podría provocar aún más usos.

Para ver si la generación de descripciones genéricas fomenta el pensamiento creativo, nuestro equipo de investigación presentó a dos grupos de estudiantes ocho problemas de comprensión que requerían superar el sesgo de fijación funcional para resolverlos. Les dijimos a los miembros de un grupo que simplemente hicieran todo lo posible. Enseñamos al otro grupo la técnica de las piezas genéricas y luego les pedimos que la usaran en los problemas. Las personas del primer grupo fueron capaces de resolver, en promedio, el 49% de los problemas (apenas cuatro de ellos). Quienes se dedicaron sistemáticamente a crear descripciones genéricas de sus recursos pudieron resolver, en promedio, el 83% (o 6,64) de ellos.

Fijación de diseño

Los problemas de percepción simples que se presentan en un laboratorio de psicología se pueden resolver centrándose únicamente en cuatro tipos de características: materiales, tamaño, forma y piezas. Sin embargo, las soluciones a problemas de ingeniería reales suelen depender de notar aspectos inusuales de una gama más amplia de funciones. Esto, como hemos señalado, es muy difícil de hacer.

Estudiamos este fenómeno pidiendo a 15 personas que enumeraran tantas características y asociaciones como pudieran para una vela, una escoba y una docena de otros objetos comunes. Luego clasificamos sus respuestas por el tipo de característica, incluyendo su color, forma, material, uso diseñado, propiedades estéticas, junto con las emociones que evoca, el tipo de energía que genera y los objetos con los que se combina comúnmente. En promedio, los participantes pasaron por alto casi 21 de los 32 tipos de características (alrededor del 65%) que habíamos identificado previamente para cada objeto.

¿Por qué? Cuando se entrega un producto y se le pide que cree un nuevo diseño o variación, la gente tiende a obsesionarse con las características del diseño actual. Este obstáculo para la novedad se llama fijación de diseño. Para tomar un ejemplo del mundo real, cuando a las personas se les muestra una bolsa resistente y resellable llena de caramelos y se les pide que piensen en un nuevo diseño que podría dar lugar a nuevos usos, tienden a manipular los tipos de características que se utilizan para crear el diseño actual, es decir, se centran en el ancho de la base de la bolsa o en la rigidez de el plástico que hace que se mantenga firme. Sin embargo, para ser verdaderamente innovador, necesitas manipular las características que todos los demás han pasado por alto.

Pero, ¿cómo haces eso? Así como los pilotos de las aerolíneas han utilizado durante mucho tiempo listas de verificación para asegurarse de que no omiten los pasos necesarios al prepararse para el vuelo, hemos desarrollado una lista de verificación de tipos de características de productos que la gente suele pasar por alto. Tanto si su producto es un objeto físico como un proceso intangible, le recomendamos que elabore una lista de comprobación de las características que eran importantes para sus proyectos de innovación anteriores y actuales y que las agregue a la lista con cada nuevo proyecto. Los equipos que trabajan en proyectos de innovación pueden consultar la lista para pedirles que consideren características que probablemente pasarían por alto, lo que ahorraría tiempo, esfuerzo y frustración. Examinar la bolsa de caramelos con nuestra lista de verificación en mente nos permitió descubrir fácilmente muchas características que podrían dar lugar a nuevos diseños y nuevos usos. En primer lugar, cada bolsa vendida tiene algo dentro. Esta característica es tan obvia que su ausencia suele pasarse por alto. ¿Por qué no vender bolsas vacías para que los clientes puedan decidir para qué usarlas: joyas, cambio de repuesto, tuercas y tornillos, cosméticos, etc.? Imagina bolsas vacías junto a las bolsas para sándwiches, bolsas para congelador y bolsas de almacenamiento en tu supermercado. En segundo lugar, la mayoría de las bolsas vendidas son aproximadamente del tamaño de tu mano. Considerar sistemáticamente los cambios en el tamaño desencadena nuevas ideas para posibles contenidos. ¿Qué hay de vender un galón de pintura en una bolsa resellable, por ejemplo? En tercer lugar, las bolsas actuales tienen un compartimento interior. Pero, ¿qué harías con más? Podrías, por ejemplo, vender bolsas de dos compartimentos para las cosas que quieras mezclar más tarde: cereales en el compartimento superior y leche en la parte inferior, ensalada en la parte inferior y aderezo en la parte superior, etc. En cuarto lugar, considere la bolsa como un recipiente de aroma (o como protección contra ella). Podrías vender una bolsa grande como cubo de basura que se vuelve a selar para mantener el olor. Estos son solo algunos de los nuevos diseños que surgen de la contemplación de una lista de verificación de características pasadas por alto.

Fijación de objetivos

Supongamos que le pedimos que piense en una forma de adherir algo a un cubo de basura. Lo más probable es que, como la mayoría de las personas, se te ocurra usar pegamento o cinta adhesiva, ambas formas de adhesivos. Pero, ¿qué pasa si te pedimos que sujetar algo para la lata? El simple hecho de cambiar un verbo específico como «adherirse» a uno más general probablemente te impulsaría a enumerar una gama más amplia de posibilidades: clip de encuadernación, clip de papel, clavo, cuerda, velcro,. Esto se debe a que la forma en que se formula un objetivo a menudo limita el pensamiento de las personas. A esta barrera la llamamos «fijación de objetivos». Enmarcar un problema en términos más generales puede ayudar a superarlo.

Pero puede ser difícil determinar qué constituye un «término más general». ¿Es «sujetar» más general que «adherirse»? Un buen recurso para mapear términos es un tesauro que explicita la estructura jerárquica identificando hipónimos (sinónimos más específicos) para ellos. Por ejemplo, el tesauro en línea WordNet indica que hay al menos 61 formas de sujetar cosas, como coser, sujetar, encadenar, liguero, correa, gancho, grapas, cinturón, tornillo, alambre, hebilla, cemento, tachuelas, botones y remaches. Cada uno describe el concepto de sujetar una cosa a otra de una manera ligeramente diferente y da lugar a diversas soluciones. «Adhere», por el contrario, solo tiene cuatro hipónimos.

Las palabras de acción, la pieza central de la mayoría de los objetivos, suelen tener hipónimos. Cada hipónimo sugiere una forma más específica de lograr el objetivo. Hay 172 para el verbo «eliminar», 50 para «guiar», 46 para «transportar», 115 términos para «separar» y, quizás sorprendentemente, solo 24 para el término aparentemente muy general «mezclar».

Por supuesto, un objetivo consiste en algo más que un verbo. El verbo expresa el tipo de cambio que buscas, pero los sustantivos expresan lo que hay que cambiar, y las frases preposicionales expresan importantes restricciones y relaciones entre las cosas. Póngalos todos juntos, y casi cualquier objetivo se puede expresar como un verbo (sujetar), un sustantivo (algo) y una frase preposicional (a un cubo de basura). Pruébalo: aumenta las ventas en Massachusetts, reduce las vibraciones en los esquís, etc. Al poner tu objetivo en este formato y jugar con los hipónimos de cada una de sus partes, puedes explorar diversos enfoques de tu problema de una manera sencilla y rentable.

Así es como funcionó el enfoque cuando uno de nosotros (Jim) lo aplicó al objetivo del mundo real de reducir las conmociones cerebrales en el fútbol. Primero dejó de considerar la frase preposicional «en el fútbol» y se centró en el verbo y el sustantivo: «reducir las conmociones cerebrales». Para liberarse de suposiciones ocultas, usó WordNet para reformular el objetivo de tantas maneras diferentes como fuera posible: disminuir el trauma, debilitar el choque, suavizar la sacudida, reducir la energía, absorber energía, minimizar la fuerza, intercambiar fuerzas, sustituir energía, oponerse a la energía, repeler energía, disminuir el impulso, etc. Usando Google, realizó búsquedas como «las conmociones cerebrales disminuyen el trauma» para ver qué formas de frasear el objetivo ya habían sido fuertemente exploradas y cuáles estaban poco exploradas.

Jim descubrió que en el contexto de las conmociones cerebrales, la frase «repeler energía» tenía relativamente pocos resultados de búsqueda, una señal de que la solución que implicaba podría haberse pasado por alto. Una forma de repeler la energía es a través de imanes, y esto sugiere un posible enfoque: Hacer que cada casco sea magnético con el mismo poste para que dos cascos se repelan entre sí cuando están cerca. Los resultados de las pruebas iniciales mostraron que cuando los cascos estaban a punto de chocar se desaceleraban y, debido a su forma circular, tendían a deslumbrarse, como lo harían dos bolas de billar magnéticas, en lugar de romperse de frente. Varios físicos han verificado la plausibilidad de este enfoque para reducir significativamente la fuerza durante las colisiones con cascos.

Comenzamos el proceso de patentar nuestra solución, pero nuestro abogado descubrió que alguien había presentado la misma idea unas semanas antes. Nos inclinamos el sombrero ante esa persona.

Visualización del pensamiento innovador

En su nivel más básico, la resolución de problemas consiste en dos actividades conectadas: enmarcar un objetivo y combinar recursos para lograrlo. Cada variación del objetivo, y cada descubrimiento de una característica «oculta» de un recurso disponible, pueden sugerir un curso diferente a seguir. Nuestro enfoque consiste en mapear las relaciones entre todas las posibilidades en una gráfica simple, algo análoga a un árbol de decisión.

Una forma más inteligente de hacer una lluvia de ideas

Cuando las personas generan juntos gráficos de «lluvia de cerebros», es mejor que el grupo trabaje inicialmente en silencio, escriba contribuciones en notas adhesivas y coloque las notas adhesivas en el lugar adecuado del gráfico en constante crecimiento. Los beneficios del silencio son los siguientes:

Los pocos habladores no pueden dominar la sesión.
No hay necesidad de un facilitador para evitar que la gente secuestre la discusión o juzgue a otros.
Las personas pueden trabajar en paralelo, por lo que las ideas se generan más rápidamente.
Nadie necesita crear un resumen de la sesión. Tome una fotografía del gráfico y distribúyalo por correo electrónico, o simplemente manténgalo en la pared para usarlo más adelante.
No hay necesidad de agrupar ideas similares, como lo harías en una sesión de lluvia de ideas tradicional, porque la agrupación se realiza a medida que se crea el gráfico.
Las ideas son concisas, ya que todas las aportaciones deben caber en una nota adhesiva.
El silencio permite a las personas moverse entre pensar, escribir ideas, colocarlas en el gráfico y construir sobre las ideas de los demás.
Los pensadores de arriba hacia abajo (panorama general) pueden trabajar codo con codo con pensadores de abajo hacia arriba (orientados a los detalles).
Se reduce el temor al juicio del jefe o de los colegas.
No es necesario que todos estén presentes al mismo tiempo durante la sesión. El gráfico puede permanecer en la pared para que las personas puedan contribuir en diferentes momentos. El intercambio de ideas en línea permite a grupos de todo el mundo trabajar juntos de forma remota.

Comenzando con la meta en la parte superior, representamos cada refinamiento de la meta como un vector apuntando hacia abajo. Los recursos disponibles se colocan en la parte inferior y sus características se extienden hacia arriba. Las interacciones entre los recursos y sus características se extienden más hacia arriba. Cuando los dos conjuntos de vectores se conectan, tenemos una «ruta de solución». Se puede crear una ruta de solución trabajando de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba o cambiando entre considerar el objetivo y pensar en los recursos.

Este enfoque es una alternativa eficaz a las sesiones tradicionales de lluvia de ideas para el trabajo de innovación en grupo, porque permite a las personas aprovechar sus puntos fuertes: las personas orientadas estratégicamente pueden centrarse en refinar el objetivo, mientras que aquellos que están más familiarizados con las tecnologías y los procesos de producción pueden comenzar con el recursos. Llamamos a este enfoque «enjambre de cerebros», un guiño al concepto de inteligencia de enjambre. A medida que las personas contribuyen al gráfico de crecimiento, su actividad se asemeja a un enjambre de insectos.

Para entender cómo funciona esto, volvamos al problema al que se enfrentan los pasajeros del Titanic. Empezaremos con el objetivo de «salvar pasajeros». Los recursos más evidentes son los botes salvavidas. La aplicación más sencilla de los recursos para lograr el objetivo es «poner a las personas en los botes salvavidas». Por lo tanto, comenzamos con una línea recta.

A continuación, encontramos diferentes formas de enunciar el objetivo de sacar diferentes soluciones. Por ejemplo, los objetivos ligeramente diferentes serían «mantener a la gente caliente y respirar» y «mantener a la gente fuera del agua». Echemos un vistazo más de cerca a una de las opciones, mantener a la gente fuera del agua. Una forma es colocarlos en cosas flotantes, no solo en botes salvavidas, lo que podría provocar una consideración más completa de los recursos disponibles. Tal vez recuerdes que los flotadores de madera, por ejemplo, sugieren que las mesas de madera podrían haber sido de ayuda. Es posible que se hayan colocado tablones, o tal vez puertas, del barco entre los botes salvavidas para mantener a más personas fuera del agua.

Pasar de cosas flotantes a consideraciones aún más generales de flotabilidad podría traer a la mente los muchos baúles de vapor a bordo. Atar un conjunto de troncos para producir otro tipo de plataforma flotante improvisada podría haber sido suficiente para sostener a varias personas directamente o para proporcionar una base sobre la que construir una plataforma más segura de tablones de madera.

Se estimó que había 40 coches a bordo. Eso significa que 160 neumáticos y cámaras de aire (sin mencionar los neumáticos de repuesto) estaban a disposición de los pasajeros. Atar neumáticos de goma y cámaras de aire podría haber creado una balsa flotante sobre la que podrían haberse colocado tablas de madera. Y, por supuesto, el iceberg en sí es una cosa flotante gigante.

En esa noche de abril de 1912, ninguna de estas ideas podría haber funcionado, sobre todo porque la gente tardó tanto en comprender el peligro en el que se encontraban. Pero el objetivo de este ejercicio no es descubrir la «solución correcta», sino descubrir tantas conexiones entre el objetivo y la visión más amplia posible de las características de los recursos disponibles para que la gente mire más allá de lo obvio.

El objetivo del gráfico de enjambre de cerebros, por lo tanto, es destilar el proceso de resolución de problemas a sus componentes más básicos y mostrar cómo están relacionados entre sí. La gente no tiene que recordar todos los componentes considerados, porque el gráfico los muestra de un vistazo. Este enfoque sistemático elimina parte del misterio de la innovación.

En nuestra investigación, estamos descubriendo que las barreras a la innovación son como la gravedad: omnipresentes, predecibles y no tan fuertes. Hay muchas formas de superarlos, pero el camino más sencillo y sencillo es ayudar a los innovadores a darse cuenta de lo que están pasando por alto. A menudo está justo delante de sus ojos.

— Escrito por Tony McCaffrey Tony McCaffrey Jim Pearson