Encontrar el ritmo perfecto para el lanzamiento de productos

A principios de este otoño, si la tradición se mantiene, Apple presentará uno o más iPhones nuevos, una presentación que se encuentra entre los mayores eventos del año en electrónica de consumo. El smartphone ayudó a convertir a Apple en la compañía más valiosa del mundo, a pesar de que Samsung y otros rivales presentan nuevos productos con mucha más frecuencia. Esa paradoja llevó a V. Kumar, profesor de marketing de la Universidad Estatal de Georgia, y a sus colegas Amalesh Sharma y Alok Saboo, a preguntarse: Si una empresa quiere maximizar el valor de los accionistas, ¿cuál es el número óptimo de nuevos productos para lanzar en un plazo determinado? ¿Importa si los lanzamientos están distribuidos o agrupados, y si un nuevo producto es similar al resto de la cartera de productos actual de la compañía?

Fausto Montanari

Los gerentes no necesitan un estudio académico para reconocer que los lanzamientos tienen un precio en muchas partes de una empresa, desde el diseño y el desarrollo hasta la fabricación y el marketing. Las empresas que lanzan muchos productos nuevos incurren en costos elevados, lo que puede perjudicar la rentabilidad de las acciones. (De hecho, no es raro que las empresas que anuncian ganancias decepcionantes culpen a los lanzamientos de productos). Además, los lanzamientos de agrupamiento pueden estirar demasiado a las personas y los sistemas. Pero sobre la base de investigaciones anteriores sobre cómo las empresas pueden incorporar rápidamente el aprendizaje de los lanzamientos de productos, el equipo de Kumar consideró que sus preguntas implicaban algo más que limitaciones de costos y recursos. «Las empresas que introducen productos a un ritmo rápido tienen poco tiempo para evaluar sus productos, aprender de ellos, asimilar sus experiencias y desplegarlos con fines comerciales», escriben. En teoría, un ritmo óptimo permite a las empresas utilizar las lecciones de un lanzamiento para mejorar las posteriores, lo que debería aumentar la rentabilidad de los accionistas. Y si eso es cierto, creían los investigadores, podrían demostrarlo empíricamente.

Para ello, se dirigen a la industria farmacéutica, donde los nuevos productos son especialmente importantes para el crecimiento de los ingresos y el valor de mercado. Utilizando varias bases de datos y estudiando 73 firmas estadounidenses cotizadas en bolsa entre 1991 y 2015, identificaron cuándo se introdujeron 1.904 nuevos medicamentos. A continuación, calcularon el ritmo de los lanzamientos (el número medio de productos introducidos a lo largo de un período de tiempo) junto con la irregularidad del ritmo (la variación del cronometraje entre lanzamientos). También analizaron si cada nuevo fármaco encajaba en una clase terapéutica y trataba una dolencia específica ya representada en la cartera de productos de la empresa o si estaba fuera del ámbito existente de la empresa. Reunieron datos sobre los precios de las acciones de las empresas y compararon los rendimientos con los puntos de referencia del sector Para aislar el efecto de los lanzamientos de productos, controlaron una serie de variables, incluida la solidez de las patentes de cada empresa, si el nuevo producto se enfrentaba a la competencia, la atención de los medios de comunicación al lanzamiento y el tamaño, la edad y la salud financiera de cada empresa.

«Si haces demasiados productos demasiado rápido, obtienes el efecto mantequilla de cacahuete, lo estás esparciendo demasiado»

El lanzamiento de un producto requiere una coreografía estrecha entre el desarrollo de productos y la marketing, por lo que mantener un ritmo y un ritmo cuidadosos tiene beneficios. HBR habló recientemente con Ellen Donahue-Dalton, vicepresidenta ejecutiva y directora de marketing y experiencia del cliente de Medecision, una compañía de software de gestión de la salud de la población con sede en Dallas, sobre nuevas investigaciones sobre la importancia de esos factores. A continuación se han editado extractos.

Trevor Paulhus

¿Por qué esta investigación es relevante para tu trabajo?

Estamos saliendo de un período de 18 meses en el que lanzamos 10 nuevos productos. Eso es dos o tres veces más de lo que normalmente lanzaríamos en ese periodo de tiempo. Así que hemos estado pensando mucho en el ritmo y la regularidad de las versiones de productos, los recursos necesarios y cómo aprender de cada lanzamiento.

¿Qué determina cuándo lanzar un producto?

Lanzamos nuevo software varias veces al año, y muchos de nuestros lanzamientos están vinculados a la conferencia anual de la industria o a nuestro foro anual de clientes. Cuando pensamos en el ritmo, el mayor problema es la capacidad de nuestros clientes para absorber nuevos productos. En su mayoría ofrecemos software de automatización de flujos de trabajo, y el impacto en nuestros clientes de agregar un nuevo producto es significativo: los clientes tienen que cambiar los procesos operativos extensos y capacitar a los miembros del personal. La atención médica está muy regulada, por lo que también hay consideraciones importantes sobre el cumplimiento y la presentación de informes. Nuestro software realmente tiene que ser ingerido por una organización, y lo consideramos al ritmo de nuestros lanzamientos.

¿Ha influido la investigación cómo piensa acerca de los lanzamientos recientes?

En retrospectiva, los habría ralentizado y los habría espaciado un poco más. No es cuestión de que el desarrollo de productos no tenga la capacidad de sacar nuevas aplicaciones y más acerca de crear intimidad al cliente antes y después del lanzamiento y no agotar nuestros recursos de marketing. Si haces demasiados productos demasiado rápido, obtienes el efecto de mantequilla de cacahuete, lo estás esparciendo demasiado fino.

¿Cuánto puedes aprender realmente de un lanzamiento a otro?

Para que un producto sea atractivo para nuestros clientes, tiene que reducir los costes, mejorar significativamente la eficiencia operativa, satisfacer a los médicos y consumidores, y/o mejorar los resultados clínicos. Podemos escuchar a los clientes durante todo el día durante el desarrollo del producto, pero hasta que un producto esté en funcionamiento, no podemos medir las mejoras o los ahorros; y para lograr una captación exitosa del mercado, tenemos que hacer un buen trabajo demostrando que el valor se entregará con bastante rapidez. Para nosotros, ese es el aprendizaje. Es un proceso muy iterativo.

¿Qué tan difícil es medir y probar eso?

Requiere mucha participación del cliente con cada lanzamiento. Una cosa que me di cuenta al leer la investigación es que hemos estado lanzando tantos productos nuevos, a menudo agrupados, que es difícil distinguir los factores críticos que impulsan el éxito. Por ejemplo, si demostramos que una aplicación proporciona valor a un cliente, ¿qué tan similar tiene que ser un nuevo cliente para que esa prueba sea cierta? Hemos agrupado muchos costos y recursos en nuestros lanzamientos recientes. En el futuro, quiero ver cómo puede tener éxito una cadencia de lanzamiento de productos disminuida.

Los resultados confirman en gran medida las corazonadas de los investigadores. Las empresas que lanzaron muchos productos nuevos vieron que su aumento de valor disminuyó con el tiempo, al igual que las que introdujeron productos simplemente relacionados con sus ofertas actuales. Las empresas cuyos lanzamientos se produjeron a intervalos irregulares fueron peores que la media de la industria: vieron caer su valor de mercado y la caída fue mayor en el caso de productos complejos y para las empresas con grandes presupuestos de I+D en relación con sus presupuestos de comercialización (una alta relación de I+D y marketing puede indicar que una empresa está más centrado en la innovación que en las ventas). «Nuestros resultados indican que hay un nivel óptimo de ritmo y alcance de las introducciones de productos que los gerentes deben tener en cuenta», escriben los investigadores. «Los gerentes deben dedicar tiempo a aprender de los productos que ya han introducido e incorporar estos conocimientos en sus productos posteriores».

Esta investigación no especifica exactamente cómo una empresa concreta puede calcular el ritmo, el espaciado y el alcance óptimos de sus lanzamientos. Sin embargo, proporciona estadísticas y ecuaciones que pueden ayudar a los gerentes a entender si un ritmo diferente podría aumentar el valor. Lo que es más importante, proporciona pruebas de que existe un ritmo óptimo y de que las empresas deben tener cuidado de superarlo. Los investigadores también ofrecen algunas estimaciones de las importantes ganancias de valor que se pueden obtener mediante el establecimiento de una cadencia más racional de introducción de productos. Por ejemplo, sus cálculos sugieren que la empresa media del estudio, una con un valor de mercado de 5,6 mil millones de dólares, podría aumentar su valor de mercado en 702 millones de dólares si redujera la irregularidad de sus lanzamientos en un 10%. El estudio pone de relieve la importancia de la investigación de procesos para lanzar productos, no solo en su desarrollo.

Kumar reconoce que los gerentes se enfrentan a numerosas presiones, desde inversores, clientes, medios de comunicación y competidores, para introducir productos más rápido. Pero dice que la necesidad percibida de velocidad a menudo es errónea. «Nuestro estudio destaca la importancia de examinar toda la cartera en lugar de centrarse solo en el próximo producto», dice. También es un error centrarse demasiado en cuándo los competidores lanzarán productos. Kumar compara a las empresas que lanzan un producto rápidamente con la esperanza de vencer a los competidores con los inversores que intentan temporalizar el mercado, lo que, según ha demostrado la investigación, suele resultar contraproducente. «Hay algo que decir para espaciar los lanzamientos», dice. «Debe asegurarse de haber aprendido lo suficiente del último y de que no se ve limitado por la falta de recursos».

Acerca de la investigación: «Investigar la influencia de las características del proceso de introducción de nuevos productos en el valor de la empresa: el caso de la industria farmacéutica», por Amalesh Sharma, Alok Saboo y V. Kumar ( Revista de marketing, de próxima aparición)— Escrito por