Encontrar al CEO adecuado
••• El mejor trampolín hacia la oficina de la esquina es cambiarse. La gran mayoría de los nuevos directores ejecutivos siguen siendo de dentro: por ejemplo, en 2020, el 77% de los nuevos directores ejecutivos del S&P 500 fueron ascensos internos. Pero mientras que hace 20 años los directores de operaciones eran los favoritos abrumadores, ya que representaban el 76% de esos nombramientos, han perdido un terreno significativo y parece que pronto los superará otro grupo de aspirantes: los jefes de división. Sin embargo, según un nuevo estudio, ninguna de las dos cohortes tiene más probabilidades de ofrecer resultados sobresalientes. Los «directores ejecutivos de Leapfrog» (líderes nombrados desde un nivel por debajo de los altos directivos o jefes de división, con cargos como vicepresidente sénior y director general) tienen las mejores probabilidades de llevar a sus firmas al cuartil más alto de los mejores. ## Un nuevo enfoque en la complejidad y las oportunidades Como parte de un amplio estudio continuo sobre directores ejecutivos, los investigadores de la firma de contratación de ejecutivos y asesoramiento en liderazgo Spencer Stuart analizaron la sucesión de todos los directores ejecutivos en el S&P 500 desde el año 2000. Dicen que la disminución del número de directores de operaciones elegidos para el puesto más importante refleja los cambios en las prioridades estratégicas. «El papel del COO se popularizó en la década de 1990 como resultado de las tendencias de la gestión en torno a la calidad: _kaizen,_ gestión de la calidad total, Six Sigma, etc., cuando los líderes hacían hincapié en las operaciones», explica Claudius Hildebrand, director de datos y análisis de Spencer Stuart y coautor del estudio. Pero en los últimos años las empresas se han vuelto más planas y el poder ha pasado de las funciones a las unidades de negocio. Además, los consejos de administración han llegado a priorizar la experiencia en la gestión de pérdidas y ganancias completas. «Los puestos de liderazgo de las divisiones combinan los beneficios de gestionar la complejidad con la experiencia de detectar las oportunidades y las tendencias del mercado», afirma Hildebrand. En 2020, el último año completo del que hay datos disponibles, los directores de operaciones representaron el 38% de los nuevos directores ejecutivos en el S&P 500. Los jefes de división estaban solo dos puntos porcentuales por detrás de ellos, un 36%. Los directores financieros fueron los siguientes, con un 9%. Los directores financieros apelan a las juntas directivas que quieren garantizar la continuidad, porque a menudo son la mano derecha del CEO. Los candidatos a Leapfrog (el último grupo con una representación significativa en el estudio) representaron aproximadamente el 5% de los nuevos directores ejecutivos. Tras identificar la procedencia de los sucesores, el estudio analizó el desempeño de la empresa tras asumir el cargo de CEO. Los investigadores clasificaron a los ejecutivos en cuartiles en función de la rentabilidad total de los accionistas de la empresa ajustada al mercado. La opción menos común, los Leapfrogs, tuvo la mayor proporción de directores ejecutivos en el cuartil superior en cuanto a desempeño: un 41%. Los exdirectores de división y directores de operaciones fueron los siguientes, con un 27 y un 25%, mientras que la participación de los directores financieros en el cuartil más alto fue de solo el 8%. Los Leapfrogs también tenían menos probabilidades que los directores financieros (aparentemente una opción más segura) de acabar en el cuartil inferior, a pesar de su falta de experiencia en la alta dirección. Los patrones se mantuvieron consistentes después de controlar las diferencias en el sector, así como los atributos organizativos y del mercado y el desempeño anterior a la COVID. Aunque los investigadores no analizaron cuantitativamente las razones del desempeño superior de los Leapfrogs, tienen algunas teorías basadas en las entrevistas de seguimiento y en su experiencia como consultores. Al evaluar a los candidatos, incluso a nivel de CEO, a menudo es mejor valorar las habilidades y la capacidad que la experiencia, afirman. «Cuando los directores eligen dar un salto, eligen el potencial», afirma Robert Stark, codirector de los servicios de asesoramiento sobre sucesión de directores ejecutivos de Spencer Stuart y colaborador del estudio. «Están apostando a que el candidato tiene la capacidad de hacer mucho más de lo que ya ha demostrado. Habla del tipo de juego al que juega de mesa: ¿juega para ganar o juega para no perder?» Esto no quiere decir que las tablas deban elevar solo a los saltarines. «Podríamos nombrar a directores ejecutivos de gran éxito en todos los puestos», destaca Stark. «La sucesión de cada CEO es diferente». En cambio, las conclusiones del estudio indican que las juntas directivas deberían entablar relaciones más profundas en sus organizaciones, algo que pocos han hecho tradicionalmente. De hecho, un estudio realizado en 2014 por la Conference Board, el Instituto de Desarrollo Ejecutivo y el Rock Center for Corporate Governance de Stanford reveló que la mayoría de los miembros del consejo de administración carecen de un conocimiento detallado de las habilidades, capacidades y desempeño de los ejecutivos, incluso un nivel por debajo del CEO. Solo alrededor de la mitad de los directores encuestados dijeron que entendían muy bien o bien los puntos fuertes y débiles de esos ejecutivos. Y rara vez (solo en el 7% de las empresas que respondieron) se asignó formalmente a un miembro del consejo de administración la función de enlace con ellas. El talento que está más abajo en las organizaciones recibe aún menos atención. «Las juntas directivas deben participar activamente en el proceso de desarrollo del talento de sus organizaciones», afirma Hildebrand. «Necesitan conocer a los candidatos improbables tan bien como a los posibles candidatos y ampliar su grupo de consideración de posibles directores ejecutivos». Los investigadores creen que un enfoque más amplio de la búsqueda de la sucesión podría beneficiar a las empresas de otra manera: al impulsar sus esfuerzos en materia de diversidad, equidad e inclusión. Las minorías y las mujeres están muy infrarrepresentadas en los cuatro puestos principales de CEO, pero son más comunes a gran escala. ## Pasar al siguiente nivel Por último, los investigadores esperan que su trabajo ayude a los ejecutivos a desarrollar las capacidades y la experiencia necesarias para el puesto más importante. Tras realizar un metanálisis de 100 aspirantes a CEO, el estudio identificó oportunidades de desarrollo para los líderes en cada una de las funciones fundamentales: los directores de operaciones pueden posicionarse mejor para el éxito si crean seguidores en toda la organización y están presentes de manera más visible entre la fuerza laboral en general, y los jefes de división deberían ampliar su visión y comprensión de la empresa a nivel empresarial, por ejemplo, ofreciéndose como voluntarios en proyectos de toda la empresa. Los directores financieros probablemente se beneficien de adquirir experiencia operativa fuera de las finanzas, mientras que los que ocupen puestos de salto deberían buscar exposición ante analistas, inversores, miembros del consejo de administración y otras partes interesadas externas. Lo ideal sería que el proceso de desarrollo del talento de las empresas proporcionara esas oportunidades, afirma Seonaid Charlesworth, consultor de Spencer Stuart y uno de los coautores del estudio. «En realidad», añade, «es posible que los aspirantes a CEO tengan que buscarlos en otro lugar, haciendo movimientos laterales dentro o incluso fuera de la empresa, si se sienten bloqueados en su puesto actual». Por el momento, dirigir una división corporativa lo más probable es que coloque a un candidato en una posición privilegiada para convertirse en CEO. _Acerca de la investigación:»[La última milla hacia la cima: futuros directores ejecutivos que superaron todas las probabilidades](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/future-CEOs-who-beat-the-odds)», de Claudius A. Hildebrand, Robert J. Stark y Seonaid Charlesworth (libro blanco)_
