En una crisis, los grandes líderes dan prioridad a la escucha
por Erika James , Lynn Perry Wooten
Resumen.
Desde 2020, los líderes han tenido que afrontar grandes cambios y crisis cuyos efectos, especialmente sin un liderazgo adecuado en crisis, todavía se sienten en la actualidad. ¿Cómo lo hicieron los que lograron triunfar durante este tiempo? Los autores sostienen que un liderazgo eficaz en crisis implica ganar perspectiva en tiempos de incertidumbre escuchando a los demás. Ofrecen tres preguntas que los líderes pueden hacerse para ampliar su perspectiva con las aportaciones de otras personas: 1) ¿Tiene actualmente acceso a diversas voces y fuentes de información dentro de su equipo u organización, o incluso más allá de sus límites? , 2) ¿Incorpora habitualmente las ideas o los comentarios de otros miembros del equipo en su toma de decisiones? y 3) ¿Qué sistemas o procesos podría necesitar implementar para sacar a la luz y captar las perspectivas de las múltiples partes interesadas?
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La forma en que los líderes afrontan una crisis, grande o pequeña, tiene una enorme influencia en el impacto que la crisis tendrá en su organización, sin mencionar el impacto personal que tendrá en las personas y el liderazgo de esa organización, en sus secuelas. La pandemia, una crisis a escala mundial, creó una serie de crisis más pequeñas para las organizaciones de todo el mundo. Algunos fracasaron ante esta interrupción inmediata. Otros surgieron más resilientes que antes.
La industria de las aerolíneas se vio muy afectada en los primeros días de la pandemia y la mayoría de las empresas siguen lidiando con las consecuencias, algunas con más éxito que otras. Delta Airlines, por ejemplo, elogios ganados por su manejo de la crisis de la Covid-19. Bajo la dirección del CEO Ed Bastian, Delta tomó medidas proactivas para priorizar la seguridad de los clientes. En 2020, la aerolínea contrató al gigante estadounidense de la salud y la investigación, Mayo Clinic, para que le asesorara sobre protocolos de limpieza y ventilación relacionados con virus y sobre el distanciamiento social durante el vuelo. Bastian contrató a Henry Ting de Mayo, un célebre cardiólogo, como director de salud de Delta en 2021. Ting, a su vez, ha seguido liderando los esfuerzos de Delta para salvaguardar el bienestar de los pasajeros y el personal. Entre las iniciativas que supervisa están poner fin al mandato sobre el uso de mascarillas a medida que retrocede la pandemia y la prestación de servicios de salud mental y asesoramiento las 24 horas a los empleados que se enfrentan al agotamiento y al agotamiento a su paso. Delta ha sido elogiado por académicos y los medios como una empresa que se enfrentó a la tormenta del Covid-19 con Acuity; su CEO lo citó como ejemplo de un fuerte liderazgo en una crisis.
Delta no es la única que recibió elogios por sus esfuerzos en la era de la pandemia. Adam Silver, de la Asociación Nacional de Baloncesto, llegó a los titulares cuando dejó de jugar en 2020 —una decisión audaz que le costó a la NBA 190 millones de dólares en ingresos perdidos— y creó una zona de exclusión o «burbuja» que detuvo la propagación del virus entre jugadores y aficionados. La plata ha sido elogiada como ejemplo de lo que es un buen liderazgo en una crisis.
¿Qué tienen en común Adam Silver y Ed Bastian? ¿Qué tiene su liderazgo que ayuda a sus organizaciones a prepararse para el impacto, contener el daño, impulsar la recuperación y desarrollar la resiliencia antes de las crisis? Cuando llegan las crisis, Silver y Bastian hacen una cosa simple pero poderosa: buscan y actúan siguiendo el consejo de otras personas. Y muchos de ellos.
Los seres humanos están equipados de manera imperfecta para tomar decisiones racionales, y menos aún cuando nos golpea algo tan inesperado y devastador como una pandemia. Cada uno de nosotros es propenso a ciertas formas de pensar (heurísticas y sesgos que están integrados en nuestro comportamiento) que hacen que nos resulte difícil ver todos los bordes de una crisis, comprender su mutabilidad, trazar todas las posibilidades (tanto las oportunidades como los riesgos) y decidir sobre el mejor curso de acción. Tendemos a restar importancia o descartar las amenazas en la línea de «nunca me pasará a mí y, aunque lo haga, no será tan malo». Y cuando finalmente caigan las cosas, podemos anclarnos a un plan o solución en particular, incluso cuando la crisis cambie o cambie de dirección. Puede que sigamos por un camino mucho después de que tenga sentido hacerlo, debido a los costes hundidos: «Hemos llegado hasta aquí; es demasiado tarde para cambiar de rumbo».
Luego está la cámara de eco. Lo sepamos o no, la mayoría de nosotros gravita hacia las personas (y la información) que confirman cosas que ya pensamos y creemos. Nos atraen las personas y las ideas que coinciden con nuestra cosmovisión e incluso terminan dando forma a ella. La era de la pandemia ha revelado líneas de falla preocupantes en los EE. UU. y en otros lugares. La intensificación de los cismas políticos, el malestar social y la división general apuntan a un sesgo de confirmación a gran escala, un vasto apuntalamiento de creencias a lo largo de líneas socioeconómicas y raciales que han creado una crisis de polarización.
Salir de la cámara de eco y corregir las ideas preconcebidas no es intuitivo ni fácil. Pero es esencial en una crisis, porque una crisis es difícil de predecir y entender en todas sus dimensiones. Una crisis rara vez se rige por su reglamento establecido o las estructuras existentes. Sin control, una crisis puede evolucionar, expandirse y engullirse de formas que nos costará imaginar o anticipar. Por esta razón, cuando golpea una crisis, necesita que su liderazgo sea tan libre de sesgos, elástico, hábil y dinámico como las circunstancias que se desarrollan rápidamente a su alrededor y a su organización.
Adopción de perspectiva en una crisis
Un buen líder sabe que no puede hacerlo solo. Se necesita un equipo para proporcionar la opinión necesaria para forjar una visión, crear una estrategia y ejecutarla con éxito. Un buen líder de crisis sabe que cuando la carretera se llena de baches, necesita un equipo; pero también necesita que ese equipo proporcione o obtenga tantas perspectivas diferentes sobre su situación como sea posible. La toma de perspectiva es una habilidad fundamental en la gestión de crisis. Cuantos más ojos tenga en la situación, menos probable es que permanezca atrincherado en su propio pensamiento o anclado en una solución o plan. Y cuantas más personas pueda acudir en busca de asesoramiento a medida que se desarrolle la crisis, más fácil será cambiar el rumbo y adaptarse según lo dicten las exigencias.
Considere esta cita de Ed Bastian hablando con HBR en enero de 2022: «Recibimos información de mucha gente todo el tiempo... Yo solo uso un correo electrónico y la gente lo sabe, por lo que recibo probablemente miles de correos electrónicos al día de todo tipo de cosas que han sucedido que salió mal, de algo que salió bien, y agradezca a ese empleado sus ideas y oportunidades», dijo. «Quiero asegurarme de que soy accesible para cualquiera que tenga buenas ideas».
La toma de perspectiva también tiene que ver con el aprendizaje.
Aquí está la CEO de Walgreen-Boots Alliance, Roz Brewer, hablando con HBR sobre la importancia de aprender de los demás, especialmente cuando entro en un nuevo puesto u organización en medio de la crisis: «Cada vez que asumo un nuevo papel, me convierto en un verdadero estudiante de negocios... Conozco gente... La verdad es que me pongo en una posición de aprendizaje y no en una posición inicialmente de liderazgo, y opté por aprender y ser un defensor y tener la mente abierta sobre las oportunidades que tenía por delante».
Aprender, dice Brewer, se trata de escuchar y tener un propósito a la hora de escuchar. Esto es lo que tiene que decir al respecto: «Ya tuve la costumbre de no entrar nunca a una unidad minorista como líder (con mi) dispositivo móvil fuera. Nunca hago eso. O lo dejo en mi automóvil o lo pongo en mi bolsillo, porque tengo que estar presente, necesito escuchar... Y creo que ese es el siguiente nivel de liderazgo... escuchar y actuar y hacer que la gente se sienta incluida en los entornos que creamos, como líderes».
Y, por supuesto, a muchas empresas no les fue bien en 2020. Hay decenas de empresas de varios sectores a las que les fue mal, a las que les costó mantenerse a flote o se encontraron enfrentándose a crisis de reputación como resultado de una mala toma de decisiones. Piense en el empacador de carne Tyson Foods que llegó a los titulares por no proteger a los trabajadores efectivamente en la primera ola de Covid. O CrossFit, cuyo CEO es tuits racistas tras el asesinato de George Floyd lo destituyó del puesto más importante y vio la empresa vendida con pérdidas.
Un liderazgo eficaz en una crisis puede marcar la diferencia en sus resultados y en las perspectivas posteriores a la crisis. Y por eso es vital que, como líder, haga todo lo posible para protegerse contra las trampas y los escollos cognitivos que perjudican la toma de decisiones racional, limitan su comprensión o socavan su capacidad de ver el panorama más amplio.
Entonces, ¿cómo se asegura de aprovechar la perspectiva de los demás ahora, antes de que la próxima crisis lo golpee a usted y a su organización? Aquí hay tres preguntas que debe hacerse:
1. ¿Tiene acceso actualmente a diversas voces y fuentes de información dentro de su equipo u organización, o incluso más allá de sus límites?
Piense en el conjunto de su negocio y pregúntese si tiene visibilidad real de lo que sucede sobre el terreno y de la sala de juntas. Determine dónde pueden estar los puntos ciegos o si hay lagunas en el flujo de comunicación que puedan permitir que se arraigue una crisis latente. Algo que podría ayudar aquí es la planificación de escenarios con su equipo. En caso de crisis A, B o C, ¿de quién es el conocimiento o la experiencia que necesite y puede acceder a ellos actualmente?
2. ¿Incorpora habitualmente las ideas o los comentarios de otros miembros del equipo en su toma de decisiones?
Sea honesto acerca de esto. ¿En qué medida está dispuesto a las aportaciones de otras personas? ¿Y siempre busca el mismo consejo o está abierto a recibir opiniones diversas? Algo que hemos visto en nuestra investigación es que los líderes de crisis eficaces son aquellos que saben cómo diferir a la experiencia dondequiera que aparezca dentro de una organización o incluso externamente. Piense de nuevo en Ed Bastian y Adam Silver y en cómo miraron los conocimientos médicos fuera de sus propios campos o de los de sus organizaciones, y pregúntese: ¿haría lo mismo?
3. ¿Qué sistemas o procesos necesitaría implementar para sacar a la luz y captar las perspectivas de las múltiples partes interesadas?
Observe cómo está estructurada la comunicación en su organización y si hay silos que deba abordar. ¿El flujo del conocimiento es multilateral? ¿Cómo puede asegurarse de escuchar voces distintas a las de su equipo inmediato? En la era de Zoom y Teams, el lugar de trabajo se ha vuelto intensivo en reuniones, entonces, ¿qué otros mecanismos podría utilizar para captar buenas ideas desde diversas perspectivas?
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Recuerde, las crisis son inevitables. Incluso a medida que capeamos la larga cola del Covid-19, ya se están acumulando nuevas nubes; puede que esté lidiando con algo en su organización en este momento. Cómo le vaya en la próxima crisis, si no logra contener el daño o no aprovecha las oportunidades de emerger con más resistencia que antes, dependerá de la agencia de su liderazgo. Si no hace un uso juicioso de toda la información tiene que determinar todas las pérdidas y ganancias que la crisis presagia, se dejará a sí mismo y a su organización en la oscuridad cuando más necesite ver la luz al final del túnel.
