En un mundo de pago

Resumen.

Reimpresión: R0311A

Jürgen Mehr, el jefe europeo de marketing del gigante alemán de software Typware, está iracundo por las demandas salariales del ejecutivo estadounidense que quiere contratar. Anne Prevost, la ejecutiva en cuestión, es la directora de marketing de una empresa estadounidense de software que ha estado haciendo incursiones en los mercados de Typware. Diseñó un gran repunte en las ventas de su empresa, y ahora está lista para abandonar el barco, siempre que Typware le haga una buena oferta. Anne entiende la industria global del software e incluso habla alemán. Sería una captura brillante. Pero el salario que quiere es casi tanto como Jürgen gana.

Desde 1996, Typware se ha aventurado agresivamente en los mercados internacionales. Los consultores que ayudaron a negociar la compensación de los empleados extranjeros recomendaron normas variables según la ubicación de los empleados. En la mayoría de los casos, el paquete salarial es más que suficiente.

Sin embargo, los paquetes individuales para expatriados son cada vez más complicados. Los gastos diarios varían según el país; cada caso es «especial». En Typware, las disparidades salariales y de prestaciones entre los cargos directivos se están convirtiendo en la regla y no en la excepción.

El editor sénior de HBR, Bronwyn Fryer, explora la cuestión de qué tipo de enfoque de compensación internacional debería adoptar Typware. Los comentaristas George T. Milkovich, profesor Catherwood de la Universidad de Cornell; Jeffrey Alan Thinnes, director general de Manugistics Central Europe, filial de software estadounidense con sede en Alemania; Joseph Yaffe, socio del bufete de abogados global Latham & Watkins; y Dietmar Kokott, vicepresidente sénior de recursos humanos globales, gestión ejecutiva y desarrollo, en BASF Group, ofrecen asesoramiento experto sobre este estudio de caso ficticio.

Renate Schmidt, la jefa de recursos humanos, se paró frunciendo el ceño frente a la ventana de su oficina, mirando a través de las colinas de Stuttgart y los verdes Alpes de Suabia desde su noble percha en el piso 15 de la sede de Typware. Era tarde y la humedad acumulada yacía sobre las colinas. Los truenos amenazaban en la distancia. Esas nubes se ven como me siento, pensó. A punto de estallar.

Ella regresó a su escritorio y se sentó en la fresca silla de cuero, mirando el teléfono. El problema al que se enfrentaba era como un nudo enorme, y cada vez que intentaba desenmarañarlo, el nudo se hacía más apretado.

Jürgen Mehr, director de marketing europeo de Typware, acababa de llamar para expresar su disgusto por una posible nueva contratación, el candidato que más le había favorecido. Anne Prevost era directora de marketing de una empresa estadounidense de software, Xon Technologies, que últimamente se había introducido en muchos de los mercados mundiales de Typware. Como cerebro detrás de la campaña publicitaria de Xon en 2002, Anne había diseñado un enorme repunte de las ventas casi por sí sola, para gran consternación de Typware. Ahora estaba lista para abandonar el barco, siempre que el gigante alemán del software le hiciera una buena oferta. Ella sería, sin duda, una captura brillante.

Pero cuando Jürgen escuchó lo que la compañía estaba considerando ofrecerle, perdió los estribos. «Renate, 244.000€ es simplemente exorbitante!» escupió. «Es casi todo lo que hago. Esto no es justo y es humillante. ¿Qué pasa con estos eigennützige Amerikaner, de todos modos? CEO multimillonarios egoístas. Grandes ejércitos. Hegemonía económica. ¿Creen que tienen derecho a todo? Hablaré con Thomas Gutschein sobre esto».

Renate respiró hondo, preparándose para una discusión. «Jürgen, por favor», comenzó. «Piensa en esto. Ella ya tiene otra oferta de esa start-up, Seistrand Systems. Incluye muchas opciones sobre acciones. Estoy seguro de que preferiría venir con nosotros, pero tenemos que tenerlo en cuenta. Nuestra directora global de marketing está ansiosa por contratarla, y creo que Thomas dirá que deberíamos considerar lo que vale para nuestro negocio y lo costoso que sería que acudiera a un competidor. Tú eres quien dijo que este es un papel fundamental. Anne es la mejor candidata posible para ello».

Era verdad. Jürgen, como cualquier otro alto ejecutivo, había quedado muy impresionado con Anne. Demostró delicadeza y un profundo conocimiento de la industria global del software. Una estratega inteligente y cuidadosa, Anne había dejado su huella trabajando en el despiadado negocio de software ERP, informando finalmente a un CEO famoso y duro. En el camino, había cosechado un montón de elogios, no solo por su creatividad de marketing sino también por el desempeño de su división en condiciones económicas brutales. Hablaba un alemán excelente, había estudiado en Hamburgo durante su tercer año en el extranjero y trabajó para una multinacional alemana a principios de la década de 1990. Durante una cena la noche anterior a la partida de Anne hacia los Estados Unidos, Thomas, el CEO, había dicho a Renate y Jürgen que Anne sería una buena incorporación a la compañía.

«Sé que es buena», continuó Jürgen, suspirando al receptor. «Pero este salario es demasiado alto».

«Estamos intentando igualar el valor de las opciones sobre acciones que ofrece Seistrand», explicó Renate. «La cantidad no está tan desfasada si se tiene en cuenta la diferencia del costo de vida. Las cosas son mucho más caras en Europa que en Estados Unidos. ¿Es un precio justo de mercado para alguien con su experiencia? Es difícil decirlo. Pero te digo que es una verdadera profesional. Sabe lo que está haciendo».

Jürgen guardó silencio. Siempre consciente de la cambiante línea de fondo de Typware, era notoriamente conservador sobre los salarios, particularmente en las negociaciones internacionales. Renate creía secretamente que las estipulaciones de Anne estaban del lado audaz, pero también creía en seguir la dirección del CEO.

«Entiendo tus preocupaciones», continuó Renate. «Tengo problemas para aprobarlo yo mismo». Hubo una larga pausa. «Aún así, sabes que nuestra estrategia es aumentar nuestros ingresos internacionales en un 10%. Esta posición es estratégica. Thomas dirá que tenemos que pagar lo que sea necesario».

«¿Recuérdame por qué está tan interesada en unirse a nosotros?» Gruñó Jürgen.

«Xon no puede promocionarla. Dice que no hay más movilidad ascendente para ella en la empresa, y que no está satisfecha con la posición lateral que le han ofrecido. Seistrand la quiere, pero la empresa es pequeña y sus acciones están muy apalancadas, por lo que eso presenta riesgos. Y está muy interesada en la idea de criar a sus hijos en Europa. Maravillosa oportunidad educativa y así sucesivamente».

«¿Y su marido? ¿Lo están trasladando aquí?» Preguntó Jürgen.

«Sin marido». Renate dejó que se mantenga así, mientras imaginaba que las cejas de Jürgen se levantaban.

«Está bien, Renate,» dijo finalmente Jürgen. «Aún tengo la intención de hablar con Thomas sobre esto. Y no puedo decir que apoye esta decisión, ni siquiera teniendo en cuenta las credenciales de esta mujer». Colgó con un fuerte clic.

La vista desde arriba

Renate se masajeó la frente y luego empujó su mano a través de su grueso cabello. Ella se levantó y volvió a buscar el receptor del teléfono, su auricular aún caliente. Llamó al asistente de Thomas y le preguntó si estaba disponible para tomar café esa tarde. No lo estaba, respondió el asistente. Pero su cita para almorzar al día siguiente acababa de cancelarse.

Precisamente al mediodía, Renate y Thomas salieron de su edificio y caminaron hacia el Königstraße, el exclusivo distrito de tiendas en el centro de la ciudad. La larga y colorida calle, cerrada al tráfico y bordeada por una hilera de árboles de hojas esmeraldas, estuvo llena de compradores, estudiantes y gente durante mucho tiempo pausa mittagspausa. Guiados a una mesa en la parte trasera de un cómodo restaurante español, Thomas y Renate se sentaron; Renate miró primero a su alrededor para asegurarse de que no había otros empleados de Typware.

«Quieres hablar conmigo sobre la contratación estadounidense: Anne Prevost», comenzó Thomas.

Renate asintió. «¿Jürgen habló contigo?» preguntó ella.

Thomas respondió con un guiño curvo propio. «Le dije que consideraría sus comentarios. También he señalado que llevamos mucho tiempo buscando a la persona adecuada para ocupar este puesto. No podemos esperar mucho más. Entiendo que se está impacientando. Y sé que necesita ser compensada correctamente si queremos trasladarla aquí».

«Es cierto», dijo Renate. «Pero esta solicitud salarial es casi lo mismo que hace el propio Jürgen. Si le pagamos tanto a una persona que acaba de entrar en la empresa, hará que otros que han estado con nosotros durante mucho tiempo sientan que no nos importan».

«Bueno, Renate, en este caso, hay mucho que considerar», explicó Thomas. «Prevost probablemente está tratando de calcular las diferencias en los tipos impositivos, la inflación, los beneficios, las monedas flotantes y otros rubros. Probablemente tenga opciones de compra de acciones y un paquete de bonificación que renunciaría por venir aquí. Y, como saben, Estados Unidos no tiene atención médica ni apoyo educativo subsidiado. Por eso tienen expectativas salariales muy altas».

«Sí, Thomas», dijo Renate con impaciencia, «entiendo. Pero me preocupa que demasiadas personas ya estén pidiendo mucho más de lo que exige el trabajo. Ya te he dicho que nuestro sistema salarial está realmente fuera de servicio. A todos se les debería pagar lo mismo por hacer el mismo trabajo, ¿no crees?» Hizo una pausa, después de haber introducido el tema real que quería discutir.

«Sé que lo sientes fuertemente,» contestó Thomas con calma. «Y, en teoría, es bastante cierto. Pero ciertos trabajos no van a seguir las reglas, especialmente en una empresa en nuestra posición». Hizo una pausa. «Me gustaría que investigaras un poco, Renate. Propón una recomendación de salario y beneficios con la que creas que tú, y esta mujer, pueden vivir».

Sintiendo que no llegaría más lejos, Renate permitió que la conversación se desviara. Informó sobre otros asuntos de personal de interés para Thomas. Solo después del almuerzo, cuando se estaban separando en la oficina, Thomas regresó al asunto de Prevost. E incluso entonces era simplemente para recordarle a Renate su petición. Le dio las gracias por su compañía y le dijo: «Espero tu recomendación mañana por la tarde».

¿Qué es justo?

De vuelta en su escritorio, Renate sacó su archivo de Anne Prevost y echó un vistazo a las notas que había anotado durante su llamada telefónica con Jürgen el día anterior. De repente se dio cuenta de lo parecidas que eran sus quejas a las que había escuchado seis meses antes, cuando el director de TI alemán de la empresa irrumpió en su oficina y amenazó con renunciar. «Acabo de enterarme de lo que hace el CIO en Japón», había anunciado. «Es el doble de lo que yo hago, pero ambos hacemos el mismo trabajo. ¡Esto es totalmente injusto! Voy a hablar con Thomas».

Renate había acordado en privado con él. Pero a pesar de su incomodidad, hizo todo lo posible para explicar que Typware no tenía más remedio que pagar las tasas del mercado por la mano de obra. «Has estado en Tokio», anotó. «Una taza de café cuesta el doble de lo que cuesta en Stuttgart. ¡Cuatro veces lo que cuesta en Chicago!» Aun así, le tomó algún tiempo calmarlo; al final, consiguió un aumento del 10%.

«Las cosas nunca fueron tan complicadas en Lesom», pensó. Su empleador anterior tenía un sistema de categorías salariales muy estricto, aunque generoso; los salarios no variaban sustancialmente de un país a otro. Nunca hubo debate sobre lo que supuestamente pagaba el mercado o qué regiones geográficas eran las más caras. Si un empleado no estaba satisfecho, simplemente consiguió un trabajo en otro lugar.

Typware era todo lo contrario. La remuneración no estaba racionalizada en absoluto, y Renate había notado disparidades salariales y de prestaciones cada vez más problemáticas entre los cargos directivos. También había descubierto que las empleadas femeninas y de minorías hacían menos que sus homólogos varones blancos. ¿Eso iba a ser explicado también por las fuerzas del mercado? Si bien Thomas había aceptado rectificar las disparidades más evidentes, parecía desinteresado en estabilizar los salarios en general. El mercado de Typware era demasiado competitivo, y ganar un fuerte pie en los mercados internacionales era demasiado importante, había argumentado, para aplicar cualquier tipo de escala salarial monolítica. Además, en su experiencia, esos sistemas simplemente no funcionaban.

Renate giró hacia su computadora, ingresó una serie de contraseñas y sacó la información de recursos humanos de Typware.

De los 4.800 empleados de la empresa, el 85% se encontraban en Alemania y se les pagaba de acuerdo con unos tipos de mercado bastante conocidos. Pero desde 1996, Typware se había aventurado agresivamente en los mercados internacionales, no solo en Francia, España, Gran Bretaña y los Países Bajos, sino en América del Norte y del Sur, China, India, Rusia, Australia y Japón. Los consultores que habían ayudado a negociar salarios y beneficios para los empleados extranjeros habían recomendado un conjunto variable de normas según la ubicación del empleado. La mayoría de los expatriados recibían el equivalente de su salario alemán más la inscripción en programas locales de salud, así como contribuciones a sus planes de jubilación y seguridad social alemanes. En la mayoría de los casos, el salario había sido más que suficiente, dado el alto costo de vida de Alemania.

Sin embargo, los paquetes individuales para expatriados se habían vuelto cada vez más complicados a lo largo de los años. Los gastos diarios variaban según el país; cada caso era «especial». Dos años antes, el gerente de país de Colombia había insistido en un aumento salarial del 15% del «pago por peligro» tras enterarse de un intento de secuestro contra un conocido expatriado. También había querido más dinero para una escuela privada alemana-española y protección de guardaespaldas las 24 horas del día para sus gemelos. Hizo el caso para obtener más ayuda en el hogar, dado el nivel de entretenimiento requerido en el hogar. Y señaló que, después de dos años, sus aumentos salariales básicos no estaban a la par de la inflación colombiana. Renate había intentado mantenerse firme, pero Thomas, ansioso por retener a gerentes experimentados y la ventaja global de Typware, había cedido.

Desde entonces, parecía que las excepciones para los expatriados se habían salido de control, a pesar de los esfuerzos de Renate por aplicar un mínimo de coherencia. El director de operaciones de Moscú había insistido en un chofer. El director regional de Chicago exigió tasas de matrícula universitaria para su hijo, argumentando que las universidades eran pagadas en Alemania. El gerente con sede en la India se quejó de que la atención médica allí era insuficiente en comparación con los estándares alemanes y quería una compensación por la atención de primera calidad. Como resultado de estas excepciones, algunos expatriados habían aumentado su salario y prestaciones totales en más de un 30%, mientras que otros habían visto que su compensación se había quedado atrás.

«Ahora esta estadounidense complicará aún más las cosas», se preocupó Renate, mientras continuaba escaneando los archivos salariales de varios gerentes.

Todas las buenas preguntas

Typware nunca había contratado a un ejecutivo extranjero para trabajar en la sede. Sin historia que la guiara, Renate se sintió completamente perdida. Ella no había utilizado una consultoría de reclutamiento para ayudar con esta contratación, por lo que no tuvo ayuda de ese trimestre. Ahora, esperando que sus negocios pasados le hubieran ganado un favor, cogió el teléfono y llamó a Rainer Barth, su contacto en la consultora a la que contrataba rutinariamente.

«Hier ist Barth», respondió.

«Rainer», comenzó Renate, «estaría muy agradecida por algún consejo». Ella describió la situación.

Rainer escuchó y luego empezó a hacer preguntas. «¿Qué tipo de plan de jubilación tiene en Estados Unidos?»

«No lo sé,» contestó Renate. «La seguridad social estadounidense, por supuesto. Y Xon probablemente contribuya a un plan».

«Ella no podrá contribuir a su seguridad social de Estados Unidos si viene aquí», dijo Rainer. «Y puede que no reúna los requisitos para un plan de seguridad social alemán. Así que querrás ofrecerle un plan de pensiones que le permita generar un beneficio igualmente significativo». Luego preguntó: «¿Está casada Ana? ¿Tiene hijos?»

«Está divorciada y tiene dos hijos. Siete y 11", dijo Renate.

«¿Y se matricularán en una escuela alemana?»

«Supongo que sí. A menos que vayan a una escuela privada germano-estadounidense».

«Sería gratis si se matricularan en una escuela alemana. Si prefiere una escuela privada, o si van a la universidad en los Estados Unidos, puede que quiera que contribuyas algo a su matrícula. ¿Tiene otras obligaciones familiares, como los padres mayores, por ejemplo? Si ella paga una casa de retiro o de reposo, usted debe tener en cuenta eso, también; cuesta muy poco aquí. Puede que necesite ayuda para eso».

Renate gimió. «¿Y qué más?»

«Probablemente tenga cobertura médica ejecutiva», agregó Rainer, «que no tenemos aquí. Averigüe si alguien de la familia tiene algún problema de salud especial. La atención médica de EE. UU. es por lo general superior a la que ofrecemos aquí. Si hay una afección, es posible que desee compensar adicionalmente la atención».

«Rainer», dijo Renate, «hay un gran problema con todo esto. Entiendo que quiere que le paguen justamente para mantenerse al día con los salarios alemanes, pero estas cosas extra significarán que al final le pagan más que sus compañeros y tal vez incluso que su jefe. No queremos resentimiento. Algunos directivos ya se están quejando».

Rainer pensó un momento. «Sí, es complicado». Hizo una pausa, «¿Puedes contactar a esta mujer esta noche?»

«Por supuesto».

«Llámala y averigua las respuestas a mis preguntas. Investigaré un poco sobre lo que han hecho mis otros clientes. Hablaremos por la mañana y tendrás tu informe listo por la tarde».

«Danke schön, Rainer».

«Bitte sehr, Renate. No te preocupes. Podemos hacer que esto funcione».

Pasada la undécima hora

A medianoche, Renate telefoneó a Anne en Nueva York, esperando que para entonces estuviera en casa del trabajo. Recogió uno de los hijos de Anne. «Maaawm,» gritó tan fuerte que Renate hizo una muela y le sacó el auricular de la oreja. «¡Una mujer con acento está al teléfono!»

Cuando Anne entró, Renate recordó inmediatamente por qué había quedado tan impresionada. Había algo calmante, gentil, casi europeo, en su voz. No como ese hijo, pensó Renate.

Renate explicó que estaba trabajando en un paquete de compensación para Anne y corrió a través de las preguntas que Rainer le había hecho. Anne dijo que había asumido que sus hijos asistirían a un gimnasio alemán. Renate suspiró un silencioso suspiro de alivio; al menos no habría costos adicionales de educación por ahora. Pero Anne añadió que estaba pagando la mayor parte de la cuota de 3.000 dólares mensuales por un centro de vida asistida para su madre y estaba preocupada por recibir una buena atención médica para su hijo de siete años, que padecía asma y diversas alergias.

Renate intentó ser conciliadora. «Anne, sabes que estamos muy interesados en contratarte, pero entiendes que desarrollar un paquete de compensación es bastante complicado», dijo. «Esperamos que estés dispuesto a comprometerte en algunos temas y a ser paciente por un tiempo más».

La voz de Ana seguía siendo agradable pero adquirió un tono más firme. «Sí, por supuesto», respondió ella. «Pero tengo otra oferta muy buena y no puedo hacerles esperar para siempre. Lo entiendes. ¿Cuándo crees que puedo esperar saber de ti?»

«Pronto,» se ostiló Renate. «En algún momento de esta semana».

Anne le dio las gracias a Renate por llamar, y Renate colgó, exhausta. «Meine Güte» pensó mientras se dirigía a la cama, «esto no se está poniendo más fácil».

No hay respuestas fáciles

Según lo prometido, Rainer llamó a la mañana siguiente. Pero la información que tenía no fue de mucha ayuda. «Parece que aquí nadie ha llegado a una solución a la situación exacta a la que se enfrenta», dijo disculpándose. «Así que estoy haciendo un rápido análisis comparativo sobre su tema más amplio, que mi asistente le enviará por correo electrónico más tarde esta mañana. De las cinco multinacionales más grandes con sede aquí, tres tienen sistemas de escalas salariales uniformes como el que tenías en Lesom. Un cuarto actualmente tiene su sistema salarial internacional bajo revisión, por lo que no pude descubrir nada muy específico sobre sus políticas. Todavía tengo la esperanza de obtener información sobre el último».

Renate suspiró. «Bueno, gracias por intentarlo, Rainer», dijo. «Parece que voy a tener que solucionarlo yo mismo».

«Ojalá pudiera ser de más ayuda», dijo Rainer. Sonaba como si estuviera ansioso por dejar el teléfono. Renate pensó que, como cliente, Typware podría ser más problemático de lo que valía la pena. «Seguiré investigando este problema si quieres».

«No, gracias», dijo Renate. «Tengo que hacer llegar este informe al CEO muy pronto. Voy a averiguar algo, estoy seguro».

¿Qué tipo de compensación internacional debería ofrecer Typware?

George T. Milkovich es profesor Martin P. Catherwood de Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Cornell de Ithaca, Nueva York, y uno de los fundadores de su Centro de Estudios Avanzados de Recursos Humanos. Su libro más reciente, Compensación global (Routledge), estará disponible en 2004.

El software tipográfico necesita una dosis de claridad estratégica. «Hacer crecer el mercado global en un 10%» y «pagar lo que sea necesario» parecen ser el alcance de la visión actual del CEO Thomas Gutschein. La empresa alemana de software necesita desarrollar una estrategia de compensación que esté alineada con su estrategia empresarial. Su enfoque confuso actual permite una mezcolanza de tratos expatriados sin lógica empresarial que los respalde. ¿Pretende Typware competir como empresa alemana de alcance global o como empresa global con un toque local? Su respuesta a esta pregunta guiará la forma en que Typware compensa a sus líderes, así como la forma en que contrata nuevos talentos en el futuro.

¿Pretende Typware competir como empresa alemana de alcance global o como empresa global con un toque local?

Los problemas de compensación a los que se enfrenta la directora de RRHH Renate Schmidt con los cesionarios extranjeros son sintomáticos de la falta de estrategia de Typware. Ella tiene una mano débil en sus negociaciones con Anne Prevost, la candidata estadounidense. Pero si replantea su problema de negociar un paquete salarial con Anne, la brillante captura, a reclutar con éxito a Anne para el equipo de liderazgo, Renate puede aclarar simultáneamente cómo Typware paga a sus líderes.

Para contratar a Anne, Renate necesita ampliar el enfoque de sus negociaciones más allá de las estrictas finanzas hasta el valor total que Anne ganará al unirse a la empresa. Por ejemplo, un puesto en Typware le da a Anne un papel más importante y desafiante en un escenario global; la oportunidad de aumentar su capital intelectual uniéndose a un equipo global con sede en Alemania; una oportunidad para que sus hijos crezcan y aprendan;. Estos son beneficios que ninguno de los competidores puede ofrecer.

En su informe, Renate debería darle a Thomas una opción entre dos paquetes de pago para ofrecer a Anne, cada uno destacando un aspecto distinto de la estrategia comercial de Typware. El contraste animaría al CEO —y, por extensión, a todos sus líderes— a centrarse en una estrategia de compensación que impulse el éxito de la empresa en lugar de renegociar continuamente los paquetes de compensación individuales.

El primer paquete supone que Typware quiere competir como empresa alemana que opera en varias ubicaciones de todo el mundo. Puede basarse en el enfoque de balance convencional ampliamente utilizado, que alienta a los cesionarios a centrarse en las tendencias salariales y los costos de vida en sus países de origen y de acogida en lugar de en la estrategia comercial de la empresa. Para superar el desagrado de su CEO por los planes demasiado estructurados, Renate debe modificar el enfoque del balance general por uno que incluya un paquete básico y un paquete personalizado. El paquete básico estaría destinado a satisfacer las expectativas financieras de Anne, basadas en los estándares de su país de origen para el salario base y las prestaciones. Una cuenta de servicios personalizados le ofrecería a Anne la flexibilidad de lidiar con sus circunstancias únicas, como el cuidado de ancianos para su madre. Renate también puede incluir un acuerdo para que Anne se convierta en un paquete de empleados alemanes, dependiendo de la duración prevista de su contrato inicial. La intención aquí es ayudarla a hacer la transición a la asignación internacional.

El segundo enfoque promueve el objetivo de Typware de tener éxito como una empresa verdaderamente global. Requiere un proceso, algo parecido a la evaluación de puestos ejecutivos, para evaluar los puestos de trabajo de los líderes en todo el mundo en función del alcance del puesto. El alcance suele medirse como los ingresos o el potencial de mercado que un empleado como Anne podría generar dada la complejidad del entorno empresarial. A los puestos de trabajo de los líderes se les asigna un nivel que determina la elegibilidad para diversas bonificaciones e incentivos, junto con la cobertura médica ejecutiva y otros servicios y subsidios. Renate puede calcular el sueldo base y las bonificaciones a partir de encuestas de las principales multinacionales, ya sea a nivel regional o mundial, en lugar de basarlos en los estándares nacionales o del país de origen.

Al elegir entre estos enfoques contrastantes, Typware tiene la oportunidad de aclarar sus intenciones estratégicas y proporcionar una lógica basada en el negocio para guiar su remuneración de liderazgo internacional.

Jeffrey Alan Thinnes es el director general de Manugistics Central Europe, una filial estadounidense de software con sede en Alemania. También es fundador y presidente de JTI, que proporciona servicios de desarrollo empresarial, comunicaciones y asuntos públicos a empresas en expansión internacional.

Al igual que el resto de gerentes de Typware, Renate se siente frustrado por las diferencias de compensación derivadas de la expansión global de la compañía. Su actitud no es sorprendente. En mi experiencia, los altos ejecutivos suelen pasar por alto la importancia de articular la estrategia global, crear conciencia y obtener la aceptación de la dirección actual o de un nuevo equipo a medida que sus empresas hacen la transición a un mercado global. Sin una mejor dirección del CEO, la globalización de Typware se encontrará con una resistencia interna sustancial, lo que provocará retrasos y costos más elevados. Con un 85% de sus empleados radicados en Alemania y ningún ejecutivo extranjero en la sede central, Typware realmente necesita a alguien con el talento y la experiencia de Anne para ayudarles a pasar al siguiente nivel.

Como jefa de RRHH, Renate debe deshacerse de su nostalgia por los buenos viejos tiempos y tratar de disipar en lugar de difundir estereotipos de mente estrecha. De lo contrario, ella estaría mejor sirviendo spätzle en un local Gasthaus, donde su provincial Weltanschauung sería más apreciado.

Para mantener a Anne en Alemania durante varios años, Typware debe determinar qué prestaciones de compensación son esenciales y, a continuación, decidir si las ventajas esperadas de tener a Anne a bordo valdrán la pena. Typware debe hacer que el paquete sea lo suficientemente atractivo para que Anne acepte el trabajo, pero deja algunas variables basadas en el mérito en el bote como incentivos para que entregue resultados.

Para llegar a una oferta adecuada, Typware necesita saber más sobre el paquete de Anne en Xon Technologies. ¿Cuál es su salario base; cuál es su bonificación; cuáles son las condiciones de la opción de compra de acciones? ¿Qué componentes están garantizados o fijos y cuáles son variables y basados en el rendimiento? Si son variables, ¿qué condiciones son necesarias para lograrlas: desempeño de la empresa, desempeño del departamento de marketing, desempeño personal de Anne? Finalmente, ¿tiene ventajas ejecutivas especiales, como un coche de empresa, un presupuesto de entretenimiento, etc.?

Anne puede aceptar un salario más bajo si Typware ofrece un paquete completo que considera estas y otras preguntas. Como incentivo inicial, su paquete debería incluir un aumento del 10% en el salario base sobre su base Xon (ajustado a la diferencia del costo de vida entre Estados Unidos y Alemania), con compensación fiscal y protección del tipo de cambio para facilitar su transición durante la vigencia del acuerdo. También debería recibir un bono de firma de un mes que puede usar ya que le gusta comprar artículos para el hogar para su nueva residencia.

Al igual que sus homólogos alemanes, Anne debería ser elegible para ganar una bonificación atractiva por lograr objetivos específicos relacionados con el rendimiento. Por ejemplo, Typware podría ofrecer a Anne una bonificación del 10% al final de su primer trimestre, si la dirección aprueba su plan de marketing global, y una bonificación del 15% por cada 3% en el crecimiento anual de las ventas orgánicas medido un año después de su fecha de inicio. La compañía también podría adaptar las bonificaciones relacionadas con las ventas para lograr el crecimiento en regiones consideradas críticas para su plan estratégico.

En cuanto a los detalles de su traslado, la situación familiar de Anne es una consideración importante. Los servicios de reubicación son imprescindibles; necesitará ayuda para encontrar un hogar y un coche (que en Alemania puede tardar seis meses o más). Typware debe pagar todas las tarifas y proporcionar apoyo para los registros cívicos, escolares, de servicios públicos y automotrices, inmigración local, permisos de trabajo,. Como madre soltera, Anne puede necesitar apoyo en el hogar o servicios de guardería. Un año de formación lingüística y cultural para ella y sus hijos sería dinero bien gastado, pero Typware debería anticipar una matrícula anual de hasta 15.000 dólares por hijo en una escuela internacional si el gimnasio no funciona. Por último, la compañía debe proporcionar al menos dos viajes a los Estados Unidos cada año para Anne y su familia.

Typware debe hacer que el paquete sea lo suficientemente atractivo para que Anne acepte el trabajo, pero deja algunas variables basadas en el mérito en el bote como incentivos para que entregue resultados.

Una vez que ella y sus hijos se hayan ajustado, Typware puede renegociar el paquete de expatriados de Anne y centrar los nuevos beneficios en el rendimiento.

Joseph Yaffe es socio global de compensación y beneficios de Latham & Watkins, un bufete de abogados global con 1.500 abogados y 21 oficinas en todo el mundo. Yaffe tiene su sede en Menlo Park, California.

Renate necesita contratar a una empresa de consultoría de recursos humanos mucho más informada y proactiva o hacer mejor los deberes ella misma. En la apremiante situación actual, tiene tiempo para ninguno de los dos, lo que sugiere que puede no estar a la altura del puesto de directora de recursos humanos a medida que su empresa se expande.

Sugiero encarecidamente a Renate que considere contratar a Anne por asignación temporal, una práctica común en las empresas alemanas.

Si Renate estuviera al tanto de la situación, tendría una comprensión mucho mejor de las prácticas de compensación en otras multinacionales alemanas. Armada con mejor información sobre las políticas de contratación internacional de los competidores, podría descubrir fácilmente una manera de atraer a Anne sin tener que pagar tanto que llame la atención entre otros empleados de Typware.

Renate debería centrarse en la relación a largo plazo de Anne con Typware para decidir cómo contratarla. Sugiero encarecidamente a Renate que considere contratar a Anne por asignación temporal, una práctica común en las empresas alemanas. Temporal, por supuesto, no significa necesariamente seis meses; puede aplicarse por un período más largo. Bajo esta solución, Anne sería contratada legalmente y trabajaría para la filial estadounidense de Typware o tal vez incluso una «filial de contratación» global de Typware establecida expresamente para emplear a personas como Anne, pero sus deberes serían los de un empleado permanente en Alemania. La afiliada de Typware se ocuparía del papeleo legal y la logística con respecto a su reasentamiento en Alemania, donde trabajaría y viviría como expatriada estadounidense.

Este enfoque tiene algunas ventajas. En primer lugar, Anne puede sentirse mucho más cómoda con la opción temporal. A pesar de que pasan mucho tiempo trabajando en el extranjero, la mayoría de los ejecutivos internacionales no desean cortar por completo sus lazos con sus países de origen. Este puede ser el caso de Anne, también, porque su madre permanecerá en Estados Unidos. Anne también puede querer continuar sus beneficios de salud bajo los planes de esa compañía afiliada, así como contribuir al plan 401 (k) de la compañía estadounidense.

Bajo este enfoque, Anne podría evitar pagar elevados impuestos alemanes a la seguridad social, siempre que ocupara el cargo por menos de cinco años. Si se convirtiera en empleada permanente en Alemania, tendría que pagar entre el 35% y el 40% de los primeros 5.000 euros que gana al mes. Bajo la opción temporal, Typware podría aumentar su oferta salarial pagando a Anne el dinero que de otro modo se destinaría a estos impuestos.

Luego está el tema del impuesto sobre la renta. Independientemente de si Typware decide contratar a Anne u otros extranjeros como gerentes temporales o permanentes, es probable que los nuevos empleados extranjeros sean responsables del alto impuesto sobre la renta alemán (el 46% de los ingresos más una sobretasa adicional del 5,5% llamada «solidaridad»), así como del impuesto sobre la renta en sus propios países. Muchos países, incluida Alemania, han firmado tratados con Estados Unidos y otros diseñados para aclarar cómo se gravará a los trabajadores que obtienen ingresos en el extranjero según las regulaciones de sus países de origen y de los países en los que trabajan actualmente. Sin embargo, la doble imposición sigue siendo un problema. Dadas sus ambiciones globales, Typware tendrá que pensar en implementar algún tipo de política de nivelación fiscal tarde o temprano para que sus empleados extranjeros no sufran excesivamente una carga fiscal. Por ejemplo, Typware podría ofrecer a empleados como Anne un bono que le ayudaría a cubrir la diferencia entre sus impuestos alemanes y estadounidenses.

Por último, en consonancia con sus planes de expansión y su hambre de talento internacional, Typware debe pensar en emitir opciones sobre acciones u otra forma de compensación de acciones, como unidades de acciones restringidas. La empresa puede comenzar el proceso y luego emitir las adjudicaciones de capital de Anne una vez que el plan esté plenamente en vigor. Con esta promesa, Typware podría ofrecerle a Anne un salario ligeramente inferior. Dado el nivel de insatisfacción en las filas, la distribución de las opciones sobre acciones probablemente serviría para calmar cualquier resentimiento.

Dietmar Kokott es vicepresidente sénior de recursos humanos globales, gestión ejecutiva y desarrollo del Grupo BASF en Ludwigshafen, Alemania.

Como corporación global con más de 800 ejecutivos expatriados que viven en unos 50 países de todo el mundo, BASF sin duda entiende la dificultad de Typware. De hecho, no existe una solución sencilla, en parte porque los expatriados hablan entre sí sobre los detalles de sus contratos y estudian detenidamente los paquetes ofrecidos por varias empresas antes de negociar sus acuerdos. Un delegado puede exigir un paquete que incluya un guardaespaldas y una paga por dificultades económicas, otra puede querer servicios especiales para sus hijos,. Como resultado, las políticas de expatriados deben evolucionar continuamente y dejar margen para la flexibilidad.

Esto no excusa el enfoque desordenado del problema por parte de Typware. Si bien este mosaico de enfoques es típico de muchas pequeñas y medianas empresas, no supera por completo la prueba de coherencia, cuya aplicación es una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente de RRHH. Si bien Renate entiende esto, no está demostrando la profesionalidad y las habilidades de resolución de problemas necesarias para ayudar a la empresa a aplicar un programa más sistemático.

Pagar por la manutención de expatriados es simplemente un costo necesario para hacer negocios. Al desarrollar y aplicar una política que todos entienden, evitamos los conflictos.

En BASF, hacemos arreglos para expatriados en dos casos: cuando necesitamos contratar a un especialista cuyas habilidades son difíciles de encontrar en la región y cuando un ejecutivo requiere experiencia global. En estas circunstancias, aplicamos una política mundial específica, coherente y transparente, para que todos los miembros de la empresa sepan cuáles son las reglas.

Nuestros empleados están integrados en la estructura salarial de sus respectivos países de acogida, en función de la función de los empleados y del mercado de compensación local. También garantizamos a los empleados trasladados un cierto nivel de vida, basado en los ingresos netos de los empleados en su país de origen. Un alemán que trabaje en la India recibiría el mismo salario neto, tras un ajuste por diferencias en el costo de la vida, que ganaría en Alemania. Además, BASF proporciona un bono en efectivo adicional como incentivo y también cubre los riesgos derivados de los cambios en factores externos, como los tipos de cambio. Si el empleado vive en un lugar relativamente caro como Hong Kong o Singapur, pagamos un salario en el país de acogida, que puede ser superior al ingreso neto garantizado en el país de origen. El ajuste del costo de vida se lleva a cabo en los países de alto y bajo costo, y también subvencionamos el alquiler de apartamentos si es más caro que en el país de origen.

Invertimos fuertemente en servicios de integración para ayudar a nuestros empleados a sentirse cómodos en sus nuevas ubicaciones lo antes posible. Con este fin, organizamos que los empleados y sus familias visiten el país antes del despliegue y animamos a las familias a que se sometan a una formación cultural específica. Cuanto más extranjero sea el país para el empleado, mayor será el período de formación. Si bien un estadounidense que se traslada a Alemania recibiría menos de una semana de formación, una familia alemana que se mude a Corea podría entrenar hasta seis semanas. Por último, cubrimos los servicios de reubicación y almacenamiento, ofrecemos préstamos para pagar cualquier equipo doméstico necesario y subvencionamos otros costos asociados con la integración local.

Esto puede costar a BASF entre 100.000 y 300.000 euros anuales por encima del salario y las prestaciones del individuo, pero lo justificamos haciéndonos estas preguntas: «¿Cuál sería el coste para la empresa si no resolvemos este problema?» y «¿Cómo podemos ser líderes globales si nuestros ejecutivos no tienen experiencia global?» Para nosotros, pagar la manutención de expatriados es simplemente un costo necesario para hacer negocios.

Al desarrollar y aplicar una política que todos entienden, evitamos los conflictos. Si varias personas de todo el mundo trabajan en equipo juntas, todas comprenden que cada colega puede estar ganando un salario diferente en función de sus habilidades, conocimientos y valor particulares para la empresa, pero saben que nuestra política de expatriados se aplica por igual.

— Escrito por Bronwyn Fryer