En tiempos de incertidumbre, las grandes empresas tienen que cuidar a sus proveedores

Muchos grandes fabricantes de equipos originales (OEM) llevan mucho tiempo siendo despiadados con sus proveedores, exigiendo precios extremadamente bajos y acumulándolos con riesgos. Dado que es poco probable que la actual turbulencia que azota a las cadenas de suministro mundiales termine pronto, los OEM deberían reconsiderar sus políticas de proveedores. Incluyen ir más allá de su comportamiento transaccional y tratar a los proveedores más como socios, implementar una mayor flexibilidad de precios en los contratos y replantearse los niveles de inventario y los lugares de la cadena de suministro donde se transportan las acciones.

••• La resiliencia de una cadena de suministro depende del desempeño confiable de los proveedores que la componen, pero la salud fiscal de muchas de las empresas de nivel inferior a menudo no es visible para los ejecutivos de las empresas de varios niveles superiores. Esto es especialmente cierto para los fabricantes de equipos originales (OEM), como los fabricantes de automóviles o los productores de equipos industriales, que suelen tener muchos proveedores de nivel inferior. El problema es que muchos de estos OEM diseñaron sus estrategias de aprovisionamiento y sus acuerdos de suministro en una época en la que los entornos geopolíticos y comerciales mundiales eran comparativamente favorables, con un crecimiento constante del comercio transfronterizo, una inflación baja y unos costes logísticos y de materias primas estables. La pandemia y la guerra en Ucrania han revelado muchas vulnerabilidades de las cadenas de suministro mundiales, pero el impacto desproporcionado en muchos proveedores más pequeños apenas comienza a revelarse. Es hora de revisar algunos de los supuestos en los que se basan las prácticas de la cadena de suministro y de rediseñar algunos de ellos para una nueva era de volatilidad e imprevisibilidad. Empecemos con los principios que son la base de la subcontratación y las prácticas que muchos OEM han desarrollado a lo largo de los años. La motivación para subcontratar la fabricación de una parte o la totalidad de un producto es centrarse en algunas tareas internas con valor añadido y, al mismo tiempo, aprovechar una división externa del trabajo para el resto. Los proveedores subcontratados suelen ser especialistas que tienen habilidades o capacidades únicas de las que carece el OEM. La subcontratación puede llevar a una mejor utilización de los activos y reducir la intensidad de capital de las operaciones de un OEM. Los proveedores que hacen este trabajo pueden, en principio, agrupar la demanda entre varios clientes y lograr mejores economías de escala. De este modo, podrán compartir parte del ahorro de costes en forma de precios más bajos que repercutan en sus clientes. Si bien los fabricantes han subcontratado parte de su producción durante muchas décadas, el rápido crecimiento de la tercerización en el extranjero a China en la década de 2000 ha contribuido en gran medida a un entorno de inflación moderada, a pesar de las ocasionales oscilaciones bruscas de los precios de las materias primas y la energía. Esto fomentó el crecimiento de algunos procesos de contratación, como los contratos de precio fijo a largo plazo con reducciones de precios anuales. La industria automovilística impuso cargas adicionales a los proveedores: los contratos de componentes de vehículos no solo incluían las cantidades necesarias para la producción, sino que también exigían el suministro de piezas de repuesto cuando un modelo dejara de estar disponible para la venta, un plazo que podría prolongarse hasta una década o más. Si la producción de la pieza (por ejemplo, un parabrisas) requería herramientas especiales, como moldes o troqueles, esas herramientas también tenían que mantenerse cerca. Los fabricantes también trasladaron la producción al extranjero en busca de reducir los costes. Los gerentes de una empresa nacional estadounidense me explicaron que un ahorro del 15% tras tener en cuenta el aumento de los costes de transporte bastaba para justificar el traslado de la producción a un proveedor chino, y los trabajadores de otro fabricante estadounidense explicaron que un ahorro del 25% bastaba para llevar allí la mayor parte de la producción de grandes volúmenes. Esto significaba que la empresa perdía la mayor parte del volumen de producción y tenía que vender lo que quedaba a un precio «presionado» (es decir, más bajo). Al mismo tiempo, los fabricantes optaron por reducir los inventarios y producir justo a tiempo, lo que imponía a los proveedores la carga de mantener existencias al imponer condiciones punitivas si una de sus líneas de producción tenía que detenerse por falta de entregas. La idea era transferir el riesgo a los proveedores: los riesgos del aumento de los costes de los materiales, los riesgos y costes asociados al transporte del inventario y los riesgos de interrupciones en la cadena de suministro en etapas anteriores. Durante los últimos dos años, ni siquiera las firmas más grandes han podido prever series de eventos disruptivos, desde[escasez de semiconductores](/2021/02/why-were-in-the-midst-of-a-global-semiconductor-shortage) y[escasez de materias primas y aumento de los costes](/2021/03/the-latest-supply-chain-disruption-plastics) a operativo y[logística](/2021/03/its-time-to-rethink-your-global-logistics) obstáculos. Sin embargo, si bien los fabricantes de automóviles estadounidenses anunciaron beneficios sólidos o sin precedentes, muchos pequeños proveedores han tenido muchos problemas. El CEO de un proveedor de nivel inferior que no quiso ser identificado me dijo que el precio de las resinas de base petroquímica que se utilizaba para fabricar piezas de plástico se duplicó en el último año y que esas resinas representaron entre el 40 y el 50% de los costes de los productos de la empresa. Con sus márgenes de un solo dígito, no tenía la capacidad de absorber los aumentos, pero no podía repercutir los aumentos de costes. «Ellos [el cliente] se niegan ni siquiera a reunirse con nosotros y simplemente dicen que tienen un contrato de precio fijo», explicó. El CEO de otro pequeño proveedor me dijo que, si bien su empresa tenía un contrato de costes fijos de 10 años, su cliente, un fabricante de automóviles estadounidense, podía cambiar de proveedor a voluntad. En los primeros días de la pandemia, algunos fabricantes de equipos originales recortaron sus pedidos con un solo día de antelación, lo que dejó a la empresa con inventario y tuvo que repartir sus costes fijos y de empleo entre los volúmenes restantes. Esta empresa —cuyos directivos, por temor a las represalias de sus clientes OEM, pidieron que no se la identificara— describió el «manual estándar» de los OEM de Detroit como una serie de amenazas constantes de trasladar su trabajo a otra parte. Stellantis incluso[anunciado recientemente](https://www.autonews.com/suppliers/stellantis-shifts-risk-suppliers) que en el caso de los nuevos contratos de compra, los proveedores «consideran previsibles todos los acontecimientos futuros». Hay que preguntarse si alguien podría prever los acontecimientos de los últimos dos años. Las consecuencias de las prácticas de compra anteriores para la resiliencia de la cadena de suministro son claras. Al llevar la producción al extranjero, las empresas han acabado con líneas de suministro lejanas, sujetas a interrupciones logísticas y a enormes subidas de costes. El comportamiento transaccional con los proveedores nacionales los ha debilitado y, en industrias como la automotriz y la aeroespacial, ha impulsado la consolidación. En última instancia, esto debilita el poder de negociación de los OEM y, al mismo tiempo, reduce la diversidad de su base de suministro. Dado el nuevo mundo al que se enfrentan, los OEM deberían cambiar sus prácticas. Estas son algunas sugerencias: ## **Ir más allá del comportamiento transaccional y pasar a las asociaciones estratégicas.** Los OEM deben reconocer que una de las principales ventajas de tener varios proveedores es la resiliencia y, si bien la competencia entre ellos garantizará precios justos, no debe utilizarse como una herramienta para impulsar una carrera hacia el fondo. Algunas firmas ya tienen una visión más ilustrada. Durante décadas, Toyota se ha asegurado de entender los costes del proveedor y, luego, negocia los precios sin repetidas rondas de amenazas. También trabaja con los proveedores individuales para mejorar su productividad y rendimiento. «Puede sentarse y mantener conversaciones. De hecho, les importa», me dijo el CEO de una empresa. «No tengo el potencial de ganar tanto dinero [con ellos], pero el negocio es muy sólido, muy estable». Las grandes empresas también deberían[gestionar directamente las relaciones](/2011/12/dont-let-your-supply-chain-control-your-business) con proveedores de nivel inferior que son estratégicamente importantes. ## **Implemente una mayor flexibilidad de precios en los contratos.** Esto significa reconocer la realidad de que estamos entrando en una era de creciente volatilidad en los precios de las materias primas y la energía. Los enfoques pueden incluir algún tipo de indexación de los precios de las materias primas o comparaciones frecuentes de precios de mercado. Si la primera vez que se entera de una de las dificultades de su proveedor proviene de un _fuerza mayor_ declaración o aviso de impracticabilidad comercial, no lo ha hecho. Si su proveedor fracasa, solo aumentará sus costes, ya que tendrá que buscar alternativas bajo presión. ## **Reconsidere los niveles de inventario y el lugar donde se encuentran las existencias**. Es prematuro proclamar el fin total de las prácticas de inventario justo a tiempo (JIT), dado que mantener un inventario bajo en proceso todavía tiene muchas ventajas, ya que puede estar sujeto a cambios de ingeniería o correr el riesgo de no ser necesario o quedar obsoleto. Pero debería ponerse de acuerdo sobre quién en la cadena de suministro debe retener cuánto y quién debe asumir los costes y riesgos asociados. Históricamente, los OEM de Detroit han utilizado sanciones contractuales punitivas por déficit de suministro, y es probable que los proveedores no hayan incluido suficientemente estos riesgos en los contratos que han firmado. Es hora de adoptar un enfoque más colaborativo. Si hemos aprendido algo sobre las cadenas de suministro en los últimos dos años, es la necesidad de adaptarnos a las nuevas circunstancias. Es hora de adoptar una visión más estratégica de las relaciones con los proveedores. Los fabricantes deben recordar que la razón por la que subcontrataron en primer lugar fue porque el proveedor sí trabajaba que ellos mismos no podían o no querían hacer internamente. Los proveedores sanos son una parte importante de una cadena de suministro más resiliente, que puede adaptarse a un mundo que cambia rápidamente.