En tiempos de incertidumbre, la mejor estrategia es la adaptabilidad

Las empresas de todo el mundo trabajan con la ilusión de que la clave de una gran estrategia es gestionar bien el futuro. Pero el meteorólogo Edward Lorenz demostró que las pequeñas diferencias pueden tener consecuencias enormes o ninguna, lo que significa que, a menos que tenga una imagen perfecta y completa de las condiciones existentes, es imposible pronosticar el futuro con precisión. En cambio, aconseja Michael Mankins, de Bain, las empresas deberían centrarse en estar en mejores condiciones de hacer frente a los cambios inesperados. En cuanto a la estrategia, eso implica inculcar una mentalidad adaptativa entre los directivos, incorporar flexibilidad a las operaciones y crear planes dinámicos.

••• Los altos ejecutivos suelen lamentarse: «Si tan solo tuviéramos mejores previsiones, podríamos diseñar mejores planes». Presionan a sus equipos para que elaboren proyecciones más precisas sobre la evolución de sus mercados, la respuesta de la competencia y la reacción de los consumidores, ya que piensan que la precisión de las previsiones es la clave para definir las estrategias ganadoras. Pero intentar elaborar previsiones precisas es una tontería. Meteorólogo[Eduardo Lorenz](https://en.wikipedia.org/wiki/Edward_Norton_Lorenz) lo demostró hace casi 60 años cuando popularizó»[el efecto mariposa](https://en.wikipedia.org/wiki/Butterfly_effect).». Sugirió: «Una mariposa bate sus alas en la selva amazónica y, posteriormente, una tormenta asola media Europa». Si bien esta declaración se interpreta a menudo en el sentido de que «las cosas pequeñas pueden tener un gran impacto», la perspicacia de Lorenz era en realidad mucho más profunda: en los sistemas complejos, los pequeños cambios en una variable pueden no tener ningún efecto o ser masivos_, y es prácticamente imposible predecir cuál será el caso_. Antes del trabajo de Lorenz, los pronosticadores suponían que una especificación aproximada de las condiciones iniciales arrojaría una predicción aproximada de los resultados futuros. Los modelos de Lorenz demostraron que esa suposición era totalmente falsa. Lo encontró sin un _perfecto_ delineación de las condiciones iniciales, las predicciones son inútiles. Hoy en día, el efecto mariposa es casi universal. Nuestro mundo es más complejo e interconectado que nunca. La creciente globalización, los avances en la tecnología de las telecomunicaciones, los cambios en las preferencias de los consumidores, la inestabilidad geopolítica y muchos otros factores han hecho que el futuro sea prácticamente impredecible. Capturar todas estas relaciones en una previsión fiable es impracticable. Entonces, ¿qué deben hacer los ejecutivos? En el trabajo de Bain con los clientes, asesoramos a los ejecutivos que operan en condiciones de extrema incertidumbre para que se aseguren de que su estrategia se caracteriza por la voluntad de adaptarse, la flexibilidad incorporada y la planificación dinámica. ## Disposición a adaptarse Stephen Hawking es famoso[acreditado](https://www.washingtonpost.com/news/answer-sheet/wp/2018/03/29/stephen-hawking-famously-said-intelligence-is-the-ability-to-adapt-to-change-but-did-he-really-say-it/) con el dicho: «La inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio». Si es imposible predecir lo que está a la vuelta de la esquina, el secreto del éxito es adaptarse rápidamente a lo que aparece. La pandemia de la COVID-19 es testimonio de la importancia de la adaptabilidad. A principios de 2020, casi ningún plan estratégico de la empresa preveía el impacto que la pandemia mundial tendría en las empresas. Las empresas más exitosas (por ejemplo, Zoom, Amazon, GrubHub, Disney) se adaptaron rápidamente al impacto que los pedidos de trabajo desde casa y otras restricciones suponían para los trabajadores y los consumidores. Algunos ampliaron su capacidad en respuesta al repentino aumento de la demanda; otros modificaron su modelo de entrega para atender a los clientes de formas nuevas y diferentes. Las empresas con menos éxito (por ejemplo, la mayoría de las compañías aéreas comerciales y operadores hoteleros) no pudieron —o no lo hicieron— adaptarse. Estas empresas vieron caer sus ingresos y beneficios en picado. Si la COVID-19 nos ha enseñado algo es la importancia de poder cambiar rápidamente en respuesta a los cambios repentinos en el entorno externo. ## Flexibilidad incorporada En tiempos de volatilidad, la flexibilidad tiene un valor enorme. Como analogía, piense en navegar. En aguas agitadas, navegar a favor del viento puede resultar extremadamente difícil: conducir lo más cerca posible del viento puede significar chocar contra las olas, lo que ralentiza el barco. En cambio, caerse del viento puede darle un mejor ángulo con las olas y permitirle aumentar la velocidad. Si bien es más larga según la distancia, esta maniobra es casi siempre más rápida, en gran parte porque es más flexible. Algunos sectores ya han reconocido el valor de la flexibilidad ante una volatilidad extrema y han modificado sus estrategias en consecuencia. Tomemos como ejemplo la producción de aluminio. La rentabilidad futura de los proyectos de capital, como las inversiones en nuevas capacidades de fundición, depende de la alta volatilidad de los precios de la electricidad y el aluminio. La incertidumbre de los precios significa que puede haber ocasiones en las que las entradas de efectivo de la venta de aluminio no sean suficientes para cubrir los costes de producción o (dicho de otra manera) sean inferiores a los ingresos que podrían derivarse de la venta de energía cogenerada o contratada. La mayoría de los productores de aluminio tienen estrategias que les permiten suspender temporalmente la producción durante los períodos de precios altos de la energía y vender la energía disponible a la red. Los pocos productores de aluminio que se han quedado con planes rígidos y exclusivos de producción han obtenido rentabilidades drásticamente más bajas que los que optan por estrategias más flexibles. Otro ejemplo: estrategia de abastecimiento. Hoy en día, las cadenas de suministro se ven afectadas por una serie de factores exógenos. La invasión rusa de Ucrania, por ejemplo, ha cortado el flujo de materias primas como el titanio, el níquel y el neón. La política china de cero Covid ha detenido temporalmente la fabricación en algunos sectores, lo que ha dificultado la producción de todo, desde automóviles hasta teléfonos inteligentes. A las empresas con redes de suministro flexibles, capaces de abastecerse de varios proveedores en diferentes regiones, les ha resultado más fácil hacer frente a estas (y otras) interrupciones. Los que tienen cadenas de suministro rígidas siguen teniendo dificultades en el tumultuoso entorno actual. ## Planificación dinámica En un mundo impredecible, puede resultar tentador levantar la mano y dejar de planificar por completo. Pero una gran actuación rara vez es el resultado de la casualidad. Requiere una dirección, aunque no sea posible definir la ruta exacta. Para hacer frente mejor a la extrema volatilidad en la elaboración de la estrategia, las empresas deben cambiar su forma de abordar la planificación estratégica. Deben pasar de un modelo estático de planificar y luego hacer a un enfoque dinámico y continuo de la toma de decisiones y la ejecución estratégicas. Dell Technologies fue de las primeras en adoptar este nuevo modelo poco después de que Michael Dell pasara a la bolsa de la empresa en octubre de 2013. La empresa pasó de un modelo de planificación tradicional, en el que los directores desarrollaban un plan estratégico fijo cada año, a un enfoque centrado en identificar y tomar decisiones críticas de forma continua. Este nuevo modelo, combinado con nuevas técnicas para tomar decisiones estratégicas en tiempos de incertidumbre, ha permitido a Dell Technologies aumentar sus beneficios operativos en más de cuatro veces desde 2013. Los líderes de Dell no renunciaron a la planificación. En cambio, ajustó el modelo de la empresa para que se ajustara mejor a su propósito, dado el cada vez más incierto mundo de la tecnología. ••• La impredecible era actual exige nuevas nociones de estrategia. Como digo aquí (y en un artículo de HBR con mi colega de Bain, Mark Gottfredson,[_Elaboración de estrategias en tiempos turbulentos_](/2022/09/strategy-making-in-turbulent-times)) los planes rígidos, basados en previsiones deterministas, deben descartarse y sustituirse por un enfoque más dinámico y centrado en las decisiones. La flexibilidad y la adaptabilidad deben ocupar un lugar destacado en la filosofía de los líderes. De lo contrario, demasiadas empresas caerán víctimas de los caprichos del efecto mariposa.