En qué se diferencian las culturas corporativas en todo el mundo

La cultura puede ser una poderosa palanca para mantener, renovar y dar forma a la viabilidad de una organización. Si bien los equipos globales pueden ahorrar costes y ayudar a las empresas a acceder al talento de todo el mundo, las diferencias culturales y las expectativas divergentes en torno a las normas laborales pueden ser fuentes de fricción. Por eso es tan importante entender en qué se diferencian las culturas en todo el mundo.

••• Basándose en el marco cultural integrado que presentamos en»[La guía para líderes sobre la cultura corporativa](/2018/01/the-culture-factor)» (escrita con nuestros colaboradores Jeremiah Lee y Jesse Price), lanzamos una evaluación en línea para que los lectores de HBR pudieran explorar los perfiles culturales de sus propias organizaciones. Recibimos más de 12 800 respuestas de todo el mundo entre diciembre de 2017 y mayo de 2019 (puede consultar el perfil cultural de su organización) [aquí](/2018/01/the-culture-factor#whats-your-organizations-cultural-profile)). La evaluación nos dio una ventana a las culturas organizacionales de los lectores de HBR: los comportamientos y normas compartidos, generalizados, duraderos e implícitos que impregnan una organización (en lugar de los estilos culturales de los propios empleados individuales). Para la organización de cada encuestado, examinamos las clasificaciones relativas de ocho estilos culturales distintos que se distribuyen en dos dimensiones: la forma en que las personas responden al cambio (flexibilidad frente a la estabilidad) y la forma en que las personas interactúan (independencia frente a interdependencia).  Surgieron algunos patrones en toda la muestra de respuestas: _Cariñoso_ y _resultados_ fueron los atributos culturales más destacados en las organizaciones de los encuestados, lo que reflejaba una orientación hacia la colaboración y los logros en el lugar de trabajo. Mientras tanto, _autoridad_ y _disfrute_ ocupó el puesto más bajo en la general, lo que indica que la decisión y la espontaneidad eran prioridades más bajas.  ### **Diferencias entre regiones** Las culturas pueden existir en muchos niveles diferentes. Dentro de las organizaciones, las variaciones culturales se pueden encontrar por área funcional o incluso por grupo de trabajo. En términos más generales, los patrones en las normas y valores de comportamiento también pueden existir a nivel nacional o regional. Investigaciones anteriores han demostrado cómo[la cultura varía según los países](https://geerthofstede.com/culture-geert-hofstede-gert-jan-hofstede/6d-model-of-national-culture/) de forma sistemática. Los lectores de HBR proporcionaron una excelente perspectiva global a través de la cual examinar las culturas organizacionales en todas las regiones. Recibimos respuestas a encuestas de todo el mundo, y el 43% de las respuestas procedían de lectores de fuera de Norteamérica. En esta muestra global, algunos patrones eran notablemente consistentes en todas las regiones: de media, _cariñoso_ ocupó un lugar destacado en todas las regiones, mientras _autoridad_ clasificado entre los atributos culturales menos destacados. Sin embargo, cuando examinamos si ciertos estilos culturales estaban más representados en regiones específicas, salieron a la luz algunas diferencias interesantes.  **Cómo responden las personas al cambio**. En primer lugar, examinamos los atributos culturales que explican la forma en que las personas responden al cambio (más específicamente, las tendencias de las organizaciones hacia la estabilidad frente a la flexibilidad). Descubrimos que las organizaciones en África mostraban una flexibilidad sustancial. Muchas organizaciones de esta región se caracterizaron por _aprendizaje_ y _propósito_, lo que indica una apertura al cambio a través de la innovación, la agilidad y el aprecio por la diversidad. Por el contrario, muchas firmas de Europa del Este y Oriente Medio se caracterizaron por un fuerte grado de estabilidad. Un énfasis en _seguridad_ prevaleció en estas regiones, lo que reveló la priorización de la preparación y la continuidad empresarial. Especialmente en Oriente Medio, encontramos muchas firmas en las que _autoridad_ ocupó un lugar destacado. **Cómo interactúan las personas.** En segundo lugar, analizamos la forma en que las personas interactúan entre sí. En otras palabras, examinamos si las personas se inclinan por la independencia o la interdependencia. Las firmas de Europa occidental y Norteamérica y Sudamérica se inclinaron por un alto nivel de independencia; sin embargo, esta tendencia se manifestó de diferentes maneras. Las firmas de Europa occidental y Norteamérica hicieron especial hincapié en _resultados_, orientación a los objetivos y logros. En relación con otras regiones, _disfrute_ ocupó un lugar destacado en Sudamérica, lo que refleja su propensión a la diversión, la emoción y un entorno de trabajo desenfadado. Por otro lado, las empresas de Asia, Australia y Nueva Zelanda tenían más probabilidades de caracterizarse por la interdependencia y la coordinación. En estas regiones, encontramos lugares de trabajo que encarnaban _cariñoso_, y una sensación de _seguridad_ y planificación. Especialmente en Asia, encontramos muchas firmas que hacían hincapié _pedido_ a través de una cultura cooperativa, respetuosa y que respeta las normas. ### **¿Qué significa esto para los empleados?** El entorno externo puede dar forma a las culturas de las organizaciones en las que trabajamos, pero todos tenemos nuestros propios estilos de trabajo individuales. Puede resultar informativo hacer un balance de cómo nuestros propios estilos de trabajo reflejan o difieren de los patrones culturales regionales, especialmente si se tiene en cuenta la forma en que los demás percibirán nuestros comportamientos y acciones. Por ejemplo, tomar la iniciativa de actualizar los procedimientos operativos estándar para implementar un nuevo paquete de software podría ser aplaudido en una región donde _aprendizaje_ y la agilidad se valoran, pero pueden resultar frustrantes en una región que hace hincapié _pedido_ y coherencia. Además, con el aumento del teletrabajo, el trabajo independiente y el trabajo por contrato, cada vez es más común trabajar con otras personas más allá de las fronteras regionales. Reconocer que otros miembros del equipo pueden provenir de regiones en las que las normas y los patrones de comportamiento difieren de los nuestros es fundamental a la hora de comunicarse y colaborar con un equipo de trabajo diverso. ### **¿Qué significa esto para los directivos?** Reconocer la posible influencia del entorno externo en los comportamientos laborales es fundamental a la hora de gestionar a los demás. Por ejemplo, al diseñar los equipos de trabajo y establecer las estructuras jerárquicas, los gerentes deben tener en cuenta si las culturas regionales pueden llevar a los empleados a la colaboración o al esfuerzo independiente y en qué medida los empleados esperan una jerarquía y una estructura. No tener en cuenta estos factores es una de las razones por las que muchos esfuerzos de expansión global fracasan. Especialmente cuando se gestionan equipos globales, los valores y creencias implícitos de los empleados pueden provocar malentendidos y tensiones. Por ejemplo, al fomentar la participación en reuniones y teleconferencias, los directores deberían tener en cuenta si las posibles diferencias culturales pueden llevar a los participantes a reservar comentarios hasta que se solicite específicamente su opinión o si pueden ofrecer sus puntos de vista de forma voluntaria. Las consideraciones culturales también entran en juego a la hora de motivar a los empleados, diseñar planes de incentivos, formar a los nuevos empleados e implementar los procesos de toma de decisiones. Si bien el entorno regional puede guiar las normas y los comportamientos en el lugar de trabajo, estas influencias son solo uno de los muchos factores que pueden dar forma a la cultura organizacional. En algunos casos, las influencias regionales y la cultura de la organización pueden incluso chocar. Estas tensiones suelen pasar a primer plano cuando las empresas entran en nuevos mercados, lo que hace que los directivos se enfrenten al desafío de gestionar la cultura de su organización en un nuevo contexto regional. En estos casos, es necesario analizar detenidamente los atributos culturales que son esenciales para respaldar la estrategia de la empresa a fin de determinar qué atributos culturales conservar y cuáles evolucionar. La cultura puede ser una poderosa palanca para mantener, renovar y dar forma a la viabilidad de una organización. Si bien los equipos globales pueden ahorrar costes y ayudar a las empresas a acceder al talento de todo el mundo, las diferencias culturales y las expectativas divergentes en torno a las normas laborales pueden ser fuentes de fricción. El conocimiento de estos patrones regionales proporciona información contextual valiosa; sin embargo, también es importante recordar que existe una amplia gama de culturas organizacionales en todas las regiones. Los directivos deben tener cuidado de no hacer suposiciones generales ni de estereotipar a los demás basándose únicamente en el origen regional. Independientemente de los objetivos y ambiciones específicos de los líderes, hacer un esfuerzo activo por entender y reconocer las culturas que operan dentro de la organización es una tarea fundamental para una gestión eficaz en el entorno global actual.