En qué debe convertirse la gestión en una era de ecosistemas

El mundo empresarial no puede dejar de hablar de ecosistemas. Si bien la mayor parte de la atención se ha centrado en las implicaciones macroeconómicas, lo que recibe menos atención es lo que esta era de los ecosistemas significa para la práctica de la gestión. Por mucho que los lugares de trabajo hayan adoptado el vocabulario y la metáfora del ecosistema, no hay mucha información sobre cómo los enfoques y los comportamientos de la gestión deberían evolucionar en respuesta. ¿Qué estilos de liderazgo serán eficaces para alinear a los demás y hacer que el sistema funcione mejor? ¿Qué nuevas estructuras, herramientas y procesos necesitarán ahora los directivos para permitir una coordinación más amplia y mantener el progreso por buen camino? A partir de la investigación y la práctica, estamos empezando a ver pruebas de que los gestores que ajustan sus enfoques para adaptarlos al mundo de un ecosistema están en mejores condiciones de triunfar en él.

••• El mundo empresarial no puede dejar de hablar de ecosistemas. Según un 2019[Informe del Foro Económico Mundial](http://www3.weforum.org/docs/WEF_Digital_Platforms_and_Ecosystems_2019.pdf), el entusiasmo por los ecosistemas habilitados digitalmente va en aumento. Si bien la mayor parte de la atención se ha centrado en las implicaciones macroeconómicas (por ejemplo, [Investigación sobre McKinsey](https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/mckinsey%20analytics/our%20insights/mckinsey%20quarterly%202017%20number%203%20overview%20and%20full%20issue/q317-full-issue.ashx) especula que para 2025 más del 30% de la actividad económica mundial podría estar mediada por plataformas digitales), lo que recibe menos atención es lo que esta era de los ecosistemas significa para la práctica de la gestión. Mucho más complejo que las cadenas de suministro lineales,[ecosistemas empresariales](https://www.investopedia.com/terms/b/business-ecosystem.asp) son grupos de empresas y otros actores (proveedores de plataformas, agencias gubernamentales, contratistas independientes, cocreación de clientes, etc.) cuyas contribuciones se unen para generar valor. La idea es que cada una de estas partes podría beneficiarse si adoptaran una visión más holística de sus esfuerzos colectivos. Por mucho que los lugares de trabajo hayan adoptado el vocabulario y la metáfora del ecosistema, no hay mucha información sobre cómo los enfoques y los comportamientos de la gestión deberían evolucionar en respuesta. ¿Qué estilos de liderazgo serán eficaces para alinear a los demás y hacer que el sistema funcione mejor? ¿Qué nuevas estructuras, herramientas y procesos necesitarán ahora los directivos para permitir una coordinación más amplia y mantener el progreso por buen camino? A partir de la investigación y la práctica, estamos empezando a ver pruebas de que los gestores que ajustan sus enfoques para adaptarlos al mundo de un ecosistema están en mejores condiciones de triunfar en él. Tomemos como ejemplo a Zhang Ruimin, la fuerza detrás del dramático auge del fabricante de electrodomésticos Haier. En el[Foro mundial de Peter Drucker](https://www.druckerforum.org/home/) el año pasado, describió el giro de la empresa hacia el pensamiento ecosistémico en dos frentes. Mirando al exterior, a medida que la empresa adquiere experiencia con el «Internet de las cosas», ve cómo las oportunidades y las responsabilidades han cambiado gracias a las conexiones directas con los consumidores. Internamente, ha reestructurado radicalmente la empresa en cientos de células empresariales: un ecosistema de unidades centradas, todas ellas aprovechadas por una infraestructura de plataformas común. El punto es que no se trata solo de una charla metafórica: la nueva perspectiva de los ecosistemas tuvo que trasladarse a los aspectos básicos de las operaciones de Haier: la fabricación, la gestión del rendimiento y la contabilidad. «Esto es especialmente importante para el siglo XXI», destacó Zhang en un[Entrevista de 2018](https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/haiers-zhang-ruimin-success-means-creating-the-future/). «El ecosistema es la forma en que creamos valor». A medida que Haier y otros adquieren experiencia en la gestión de ecosistemas, los consultores y expertos en gestión comienzan a encontrar los patrones de lo que funciona. Por ejemplo,[investigación de Boston Consulting Group](https://www.bcg.com/publications/2019/emerging-art-ecosystem-management.aspx) subraya cómo los líderes deben pasar de ser delegados de alto rango a ser «orquestadores» influyentes. En entornos en los que los líderes no pueden ejercer una autoridad formal y en los que los triunfos de la colaboración triunfan sobre los logros individuales, deben desarrollar su capacidad de crear comunidades e inspirar la alineación. Como ocurre con todas las metáforas de gestión, al hablar de los ecosistemas empresariales algunos comentaristas se preguntan: ¿Es realmente nuevo? ¿Las empresas no estaban siempre integradas en sistemas más grandes y también estaban compuestas por redes internas?[El pensamiento sistémico en la gestión](https://www.researchgate.net/profile/Markus_Schwaninger/publication/36387890_System_Theory_and_Cybernetics_A_Solid_Basis_for_Transdisciplinarity_in_Management_Education_and_Research/links/56e144ba08aee77a15fef52d/System-Theory-and-Cybernetics-A-Solid-Basis-for-Transdisciplinarity-in-Management-Education-and-Research.pdf) , tal como lo iniciaron Hans Ulrich, Peter Gomez y Fredmund Malik en la Universidad de St. Gallen (y en Estados Unidos, Jay Forrester, Russell Ackoff y Peter Senge) forma parte desde hace mucho tiempo de los planes de estudio de las escuelas de negocios. De hecho, el propio Peter Drucker, hace décadas, ideó [el término «ecología social»](https://www.amazon.com/dp/0765807254?pldnSite=1) para describir la naturaleza de su trabajo al estudiar el funcionamiento de las organizaciones y sus impactos y su integración en la sociedad. Lo que ha cambiado es la tecnología que nos ha hecho estar más conectados e inmersos en los datos que nunca. En el mundo actual del software de redes y colaboración, macrodatos, análisis e IA, los directivos simplemente no pueden seguir asumiendo un[modelo tallado de la firma](/2005/02/productive-friction-how-difficult-business-partnerships-can-accelerate-innovation) para mayor comodidad al ver cómo gestionarlo. Ahora que las actividades de las empresas están tan entrelazadas y sus éxitos son tan interdependientes, las antiguas herramientas y técnicas ya no funcionan. Para triunfar en la era de las plataformas y las asociaciones, los directivos tendrán que cambiar las prácticas en muchos niveles. Y con las nuevas prácticas de gestión de los ecosistemas debe venir una nueva teoría de la gestión, también reorientada en torno a una visión a nivel de sistema a mayor escala. Tanto los profesionales como los académicos pueden empezar por prescindir de los modelos mecanicistas de entradas, procesos y salidas de la era industrial. Tendrán que adoptar una visión más dinámica, orgánica y evolutiva de la forma en que las capacidades de las organizaciones crecen y se pueden cultivar. Mientras todos nos esforzamos por ver las oportunidades de esta nueva normalidad, también tendremos que anticipar y abordar su lado oscuro. Ecosistema es una palabra con connotaciones felices, como un jardín verde que prospera gracias a procesos naturales autosostenibles, pero en realidad no todo es color de rosa. Más redes interconectadas[traer nuevas dinámicas](https://www.amazon.com/gp/product/B00ZAT8VS4/ref=dp-kindle-redirect?ie=UTF8&btkr=1) y consecuencias imprevistas, como las caídas repentinas que conmocionaron a los mercados financieros altamente digitalizados y los mercados en los que el ganador se lo lleva todo que se han convertido en efectos de red y[aumentar los retornos a escala](/1996/07/increasing-returns-and-the-new-world-of-business) dar lugar a monopolios modernos. Cuando muchas entidades convergen en torno a un estándar, plataforma o visión del futuro determinados, pero ninguna de ellas tiene el poder suficiente para modificarlo, el resultado puede ser un sistema profundamente defectuoso que es inmune a los cambios. Aproveche la resistencia de los mercados de valores como recompensa[creación de valor a largo plazo frente a corto plazo](https://assets.aspeninstitute.org/content/uploads/files/content/images/Compelling%20Case%20for%20Change_August2010.pdf). Si un actor visionario dentro de un sistema no puede tomar una dirección inesperada y sobrevivir, la innovación de alto impacto se hace mucho más rara. Una economía, y en particular una economía capitalista, prospera no solo cuando tiene las herramientas adecuadas, sino también cuando tiene las reglas correctas. Rediseñarlos para la era de los ecosistemas debe ser la prioridad de un grupo que es un ecosistema en sí mismo: los académicos, los consultores, los reguladores y, por supuesto, los gerentes cuyo trabajo da forma a la empresa de la administración. Juntos, debemos encontrar formas de combatir el lado oscuro de la densa interconectividad y encontrar su potencial de innovación y cocreación de valor. El futuro de los ecosistemas será lo que, todos juntos, hagamos. _Este artículo forma parte de una serie relacionada con la[11º Foro Mundial Peter Drucker](https://www.druckerforum.org/home/)._