En la gestión de ventas, el poder menguante de «empujar» y «tirar»

••• Los vendedores en general tienen mucha autonomía para decidir en qué clientes y productos centrarse, cuánto trabajar y con quién colaborar. Al mismo tiempo, los líderes y directores de ventas intentan influir en las decisiones que toman los vendedores utilizando dos formas predominantes de influencia: «empujar» y «tirar». Los gerentes de ventas «presionan» a los vendedores dirigiendo las actividades y exigiendo resultados. El caso extremo de «empujar» es la forma de trabajar de mando y control, en la que los líderes determinan lo que hay que lograr y cómo se logrará, e impulsan los procesos para que sus directivas desciendan en cascada en las filas de ventas. Al mismo tiempo, las empresas «atraen» a los vendedores estableciendo objetivos y ofreciendo incentivos y reconocimiento para el éxito. Adjuntando una recompensa a los resultados, por ejemplo, una bonificación por el logro del objetivo o un viaje de incentivos por desempeñarse entre el 10% más alto de la fuerza de ventas, los vendedores son «atraídos» para lograr esos resultados. Puede «empujar» o dirigir a los vendedores si sabe en qué dirección empujar. Y puede «tirar» si las recompensas son significativas para los vendedores y las recompensas en sí mismas no distraen a los vendedores de las tareas de venta críticas y apropiadas. Pero debido a los cuatro hilos de cambio generalizados e interrelacionados que tienen lugar en muchos entornos de ventas actuales, el poder del push and pull se está erosionando. En primer lugar, la creciente «democratización» de la información crea un mundo en el que los clientes y los vendedores ya no dependen tanto de la información de la sede para tomar decisiones de compra y venta. Los clientes pueden obtener más información sobre las ofertas de una empresa en Internet. Los vendedores también pueden acceder fácilmente a la información sobre los clientes o las ofertas de la competencia con un clic del ratón. A medida que los clientes y los vendedores locales están mejor informados, el valor de «push» se debilita. En segundo lugar, la generación de «nativos digitales» que constituye una gran parte de la fuerza de trabajo de ventas actual es conocedora de la comunicación y la tecnología y está más orientada a los equipos. Las personas de esta cohorte no se basan en un simple conducto vertical de información de sus gerentes. Se acercan constantemente por su cuenta para obtener información relacionada con el trabajo, a menudo a través de las redes sociales. Son antipáticos de «empujar». En tercer lugar, en muchos entornos de venta, los clientes dependen menos de los vendedores para desarrollar soluciones a sus problemas. Los clientes ejercen el control del proceso de compra y, por lo tanto, del proceso de venta. Cada vez más, los vendedores tienen que colaborar con los clientes en lugar de venderles. Demasiado «empujar» y «tirar» crea fricción y disonancia y poco éxito en un mundo así. En cuarto lugar, cuando los procesos de venta son complejos o requieren trabajo en equipo, el poder de los incentivos individuales a corto plazo («atracción») se debilita. Numerosos estudios han demostrado cómo los incentivos se convierten en una distracción para la realización de tareas complejas. Si «empujar» y «tirar» están perdiendo su poder, entonces, ¿a dónde deberían ir los líderes a partir de ahora? Es hora de dar un paso atrás de «empujar» y «tirar» para centrarse en la «persona». Al igual que los líderes y directores de ventas tienen que adaptarse a las nuevas realidades de la gestión de vendedores, los vendedores también tienen que adaptarse al nuevo entorno de ventas. El éxito requiere un tipo diferente de vendedor, un sintetizador autodirigido, un solucionador de problemas y un jugador de equipo. Atrás quedó el célebre modelo de éxito de ventas de ayer: el individualista robusto impulsado por los logros personales y el dinero. Los líderes y directores de ventas deben crear un equipo de ventas compuesto por personas con las características adecuadas (rasgos y habilidades innatos) para tener éxito en el mundo actual. Y deben alinear los programas de desarrollo de ventas (formación, coaching y tutoría) para ayudar a las personas a desarrollar nuevas competencias (habilidades y conocimientos adquiridos). Al mismo tiempo, los vendedores deben estar armados (no «empujados» y «jalados») con un proceso de venta de valor añadido, respaldado por las herramientas, los recursos y la información adecuados. Los líderes, gerentes y vendedores de la fuerza de ventas deben adaptarse a una nueva forma de trabajar; los que no puedan adaptarse no sobrevivirán. Es hora de ayudar a la gente a cambiar o de cambiar a la gente.