En la economía de los ecosistemas, ¿cuál es su estrategia?

Resumen.

En muchos contextos, la firma ya no es un actor estratégico independiente. Su éxito depende de la colaboración con otras firmas en un ecosistema diseñado que abarca múltiples sectores. En estos casos, los marcos estratégicos tradicionales son de poca ayuda. En cambio, dice el autor, las empresas deberían centrarse en cinco preguntas:

¿Puedes ayudar a otras firmas a crear valor? El éxito se trata tanto de ayudar a otras empresas a innovar como de innovar a sí mismo.

¿Qué papel debes desempeñar? No es necesario que seas el arquitecto principal de tu ecosistema; a veces es mejor compartir el rol o ser un complementario.

¿Cuáles deberían ser los términos? Hay dos opciones clave de gobernanza: quién puede acceder al ecosistema y qué tan vinculados deben estar sus socios exclusivamente.

¿Se puede adaptar su organización? Las necesidades de los clientes y el deseo y la capacidad de colaboración de los complementadores pueden cambiar drásticamente, lo que requiere cambios en la asignación de recursos.

¿Cuántos ecosistemas debes gestionar? Algunos orquestadores exitosos dirigen varios ecosistemas, cada uno de los cuales cubre una parte diferente del negocio y cada uno conduce a un camino diferente de expansión.

Idea en resumen

El desafío

En un número creciente de contextos, la firma ya no es un actor estratégico independiente. Su éxito depende de la colaboración con otras empresas de un ecosistema que abarca múltiples sectores.

Por qué surgió

La creciente importancia de los ecosistemas está vinculada a la convergencia de tres grandes cambios estructurales: un retroceso de las protecciones regulatorias, una difuminación de la separación entre productos y servicios y tecnología que revoluciona la forma en que las empresas pueden servir a los clientes.

Cómo cumplirlo

Un marco centrado en el ecosistema puede ayudar a los gerentes a responder a cinco preguntas clave:¿Puedes ayudar a otras firmas a crear valor? ¿Qué papel debes desempeñar? ¿Cuáles deberían ser los términos? ¿Se puede adaptar su organización? y¿Cuántos ecosistemas debes gestionar?

Cuando Nestlé se preparaba para incorporarse a la corriente principal con Nespresso, su cápsula de espresso de un solo uso, sabía que los usuarios necesitarían una máquina diseñada específicamente para funcionar con la cápsula. Así que la empresa cultivó una red de fabricantes. No les decía a los clientes que compraran un Jura, un Krups o un Braun, sino que simplemente decidía qué fabricantes podían estar en la lista. Y debido a que la cápsula y su interfaz estaban patentadas, otros fabricantes no podían fabricar máquinas compatibles con Nespresso sin permiso.

Nespresso estaba creando, diseñando, un ecosistema: una red orquestada que abarcaba varios sectores. Las empresas involucradas trabajan con estándares compartidos, a veces en una plataforma compartida, para que sus productos y servicios sean compatibles. Y crean vínculos entre ellos que dificultan la entrada de extraños.

Los ecosistemas diseñados como el de Nespresso son cada vez más importantes, debido a la convergencia de tres grandes cambios estructurales en nuestra economía. La primera es una reversión sin precedentes de las regulaciones que protegían a las empresas que alguna vez tuvieron el privilegio exclusivo de atender las necesidades particulares de los clientes. A medida que esas protecciones disminuyen, las organizaciones de otros dominios son libres de asociarse para ofrecer ofertas más integradas, como cuando las contables se asocian con bufetes de abogados. El segundo cambio es una difuminación de la separación entre productos y servicios debido a los cambios normativos y la digitalización. Esto último también ha dado lugar a ofertas con estructuras más modulares cuyos componentes se pueden recombinar de nuevas formas, lo que a su vez ha fomentado el aumento de los paquetes de productos y servicios proporcionados por redes de proveedores interdependientes. El tercer cambio tiene que ver con la tecnología que está revolucionando la forma en que las empresas pueden servir a sus clientes. Nuestra dependencia de los dispositivos móviles, junto con la influencia de Internet en los patrones de compra, ha ampliado drásticamente las posibilidades de vincular bienes y servicios que antes no estaban relacionados, reforzando los efectos de los dos primeros cambios.

Dados estos cambios, es cada vez menos probable que las empresas individuales puedan ofrecer todos los elementos que necesita un cliente, y mucho menos permitirse experimentar con ellos. Así que los ecosistemas, especialmente los diseñados, van en aumento. De hecho, en un número creciente de sectores, la empresa e incluso la industria han dejado de ser unidades significativas de análisis estratégico. En cambio, debemos centrarnos en la competencia entre ecosistemas diseñados digitalmente habilitados que abarcan los límites tradicionales de la industria y ofrecen paquetes de productos y servicios complejos y personalizables.

Los marcos estratégicos tradicionales son de poca ayuda a la hora de diseñar o participar en un ecosistema de este tipo. Un marco centrado en el ecosistema, en lugar de uno centrado en la empresa, debe responder a cinco preguntas.

1. ¿Puedes ayudar a otras firmas a crear valor?

En la competencia por ecosistemas, el éxito consiste tanto en ayudar a otras empresas a innovar como en ser innovador usted mismo. Las empresas que han creado un ecosistema exitoso a menudo lo han hecho de forma incremental, ampliando la propuesta de valor de su oferta principal al encontrar oportunidades para aplicar una de sus características o funcionalidades a algún producto o servicio que anteriormente no estaba relacionado.

Pensemos en Nest de Google, que comenzó desarrollando un termostato digital inteligente que se puede controlar de forma remota. Luego añadió una alarma, creando así un paquete que controla tanto la comodidad como la seguridad. A continuación, aprovechando las posibilidades de las interconexiones digitales, creó el ecosistema Works with Nest, que permite a las empresas innovar conectándose con Nest. Por ejemplo, LIFX diseñó un sistema compatible con NEST en el que los LED rojos parpadean si se activan las alarmas de humo o de seguridad, un salvavidas literal para las personas con problemas de audición. Fitbit, el rastreador de actividad física portátil, puede indicarle a Nest que estás despierto para que sepa cómo calentar tu hogar. Además, los automóviles Mercedes-Benz pueden usar el GPS para indicarle a Nest que encienda la calefacción a medida que llegas. Estas extensiones constituyen una propuesta de valor mayor que cualquier cosa que Nest podría haber proporcionado por sí sola. (Google anunció recientemente que eliminará Works with Nest y pasará a Works with Google Assistant, un ecosistema aún más amplio y sólido).

Esta propuesta se basa en la funcionalidad compartida. Puede que Nest haya comenzado como un termostato controlable a distancia, pero sus creadores se dieron cuenta de que los consumidores podrían querer controlar de forma remota varios servicios y productos en varios contextos. Ese entendimiento señaló el camino hacia posibles complementarios, y Nest migró gradualmente para proporcionar control remoto para una amplia gama de sistemas y electrodomésticos.

Habiendo identificado una funcionalidad crítica y compartible, un creador de ecosistemas debe tener en cuenta los incentivos y las motivaciones de los posibles complementadores. ¿Cómo será unirse a tu ecosistema desde su punto de vista? ¿Se conformarán con seguir siendo complementarios o podrían esperar razonablemente competir contigo? En el caso de Nest, ¿qué propuesta de valor podría ofrecer a Mercedes, es decir, cómo podría la participación mejorar la forma en que Mercedes se incorpora a la vida cotidiana de sus clientes? ¿Cómo se compara eso con otras opciones que tenía Mercedes?

Si no te enfocas en las necesidades de tus socios, tu ecosistema se marchitará en la vid, sin importar cuán fuerte sea tu marca y posición en el mercado; lo más probable es que algún otro creador de ecosistemas pueda ofrecer una alternativa mejor. La caída de Nokia es un ejemplo de advertencia. Aunque el sistema operativo Symbian de la firma comenzó como el gobernante de facto del espacio de la telefonía móvil, pronto se vio eclipsado porque Nokia se centró en sus propias necesidades limitadas. Tratados como subordinados prescindibles de la cadena de suministro, los desarrolladores de aplicaciones y otros complementadores se lanzaron a Android.

2. ¿Qué papel deberías desempeñar?

Muchas empresas asumen que deben ser el centro de atención y el arquitecto principal de cualquier ecosistema que creen. Ese no es necesariamente el caso; a veces es mejor compartir el rol o ser un complementador.

Para ser el orquestador y el motor principal de un ecosistema, necesitas un producto o servicio superior que sea difícil de replicar. Esto significa una combinación de protección de la propiedad intelectual, una amplia red de usuarios y una marca sólida. Nespresso, como se ha mencionado, patentó su cápsula. Las aplicaciones que utilizan Uber y Facebook son tan fáciles de usar que esas empresas crearon rápidamente grandes redes de usuarios. Además, la protección de patentes y la base de usuarios de Apple se ven reforzadas por una marca sólida y a gran escala, lo que posiciona a la empresa para orquestar prácticamente cualquier ecosistema en el que participe.

Los factores organizacionales y culturales también son fundamentales. Pocos no estarían de acuerdo en que los orquestadores necesitan la agilidad para responder a los nuevos retos, la humildad para comprender las necesidades de los clientes y la visión para inspirar a los complementadores. Pero decir eso no es necesariamente para afirmar lo obvio; considere el impacto que un enfoque único en el valor de los accionistas y el control de costos puede tener en la capacidad de una empresa para demostrar esas cualidades. A las empresas con ese enfoque se las acusa a menudo, y a veces con razón, de favorecer la captura de beneficios a corto plazo por encima de la creación de valor a largo plazo, y dado el tiempo necesario para dar forma a las partes de un ecosistema en un todo exitoso, esa orientación podría comprometer la capacidad de una empresa de ser una orquestadora eficaz. Una empresa cuya identidad está profundamente arraigada en su tecnología o sistema de gestión también podría tener dificultades. Por ejemplo, una obsesión por el control podría interponerse en el camino de interactuar con científicos emprendedores, mientras que la preferencia por el crecimiento orgánico generado internamente podría provocar enfrentamientos con complementarios que protegen igualmente su territorio.

Si careces de las cualificaciones para construir un ecosistema pero tienes un producto o servicio protegido por IP que podría anclar uno, lo más probable es que tu mejor apuesta sea atraer el interés de una gran empresa que podría comprar o licenciar tu idea. Si un instalador de HVAC a pequeña escala hubiera creado un termostato controlable a distancia, probablemente no podría haber atraído el ecosistema de complementadores que hizo Google. Pero podría haberse acercado a Google con la idea y servir de complemento mientras se beneficiaba de los ingresos por licencias. Para muchas empresas medianas, una estrategia clave es integrarse en muchos ecosistemas. LIFX, por ejemplo, se conecta con los clientes a través de Alexa, Google Home y Apple HomeKit de Amazon.

Incluso si aportas un gran producto o servicio a la fiesta y tienes las capacidades organizativas y culturales para atraer complementarios, podría tener sentido orquestar en asociación con otra empresa para alcanzar una masa crítica. Daimler y BMW anunciaron recientemente sus planes para crear conjuntamente un ecosistema de movilidad gestionada que combine el uso compartido del coche, el servicio de transporte, el estacionamiento y otros servicios. Preocupados por la disrupción de empresas como Uber y Lyft, los fabricantes de automóviles decidieron colaborar en servicios de alta gama anclados a sus marcas, su principal diferenciador y elemento de valor, que una migración mayorista a la movilidad como servicio (MaaS) bien podría erosionar.

Una gran empresa también puede comprar un ecosistema, lo que puede ser especialmente útil si su contribución es intercambiable con la oferta de otras firmas. Toyota invirtió recientemente 1.500 millones de dólares en la compañía de transporte del sudeste asiático Grab, argumentando que MaaS impulsará la demanda de autos confiables de bajo costo. Esa asociación, espera la compañía, le dará a Toyota no solo una ventaja directa como proveedor de automóviles, sino también una comprensión de los patrones de uso de automóviles que podrían conferir una ventaja sobre rivales como Hyundai y Nissan.

Algunas notas de precaución para las empresas convencionales: Incluso si eres grande, puedes ser vulnerable a la disrupción de Google, Apple u otros gigantes tecnológicos, y participar en uno de sus ecosistemas como complemento puede tener ventajas significativas sobre intentar orquestar el tuyo propio, especialmente cuando es difícil evaluar qué combinación de productos y servicios satisfará al cliente final o cuándo la gama de combinaciones potenciales es muy amplia. Probablemente no deberías ser responsable de las aportaciones emprendedoras y creativas; en la industria de los videojuegos, por ejemplo, los desarrolladores se organizan de forma flexible a través de motores de videojuegos para llevar sus ofertas a los consumidores. E incluso si en última instancia quieres construir tu propio ecosistema, participar en otro puede ayudarte a adquirir experiencia, comprender las necesidades de los clientes y los complementadores y desarrollar las habilidades que requiere la orquestación.

3. ¿Cuáles deben ser las condiciones de participación?

La investigación sobre la gobernanza de los ecosistemas aún está en sus inicios. Sin embargo, las fallas de gobernanza son fáciles de identificar. Por ejemplo, como se ha descrito anteriormente, Symbian fracasó en parte porque Nokia no tuvo en cuenta los intereses de otras partes. Compare eso con el récord de Apple con los desarrolladores de aplicaciones.

Hay dos opciones clave de gobernanza.

Acceso.

Al principio del proceso, un creador de ecosistemas debe decidir si el sistema debe ser abierto, administrado, o cerrado. En un ecosistema abierto (como los conductores de Uber), los complementadores solo necesitan cumplir ciertos estándares básicos para participar. En un ecosistema gestionado (como la App Store de Apple), existen criterios claros para los complementarios y posiblemente algunos límites en su número, junto con pautas específicas, por ejemplo, sobre funcionalidad y precios. En un ecosistema cerrado (como los coches conectados de VW y la salud digital de Philips), la aprobación de los complementadores y las reglas de participación están estrictamente controladas.

Catalina Nelson

En general, cuanto más abierto sea el sistema, más fácil será atraer complementarios y una amplia gama de productos, pero la calidad es más variable. El grado de apertura debe determinarse en parte por lo que más importa al cliente final. Para una plataforma de aplicaciones móviles con una base de clientes diversa, por ejemplo, un ecosistema abierto (que ofrezca muchas opciones) podría tener sentido. Sin embargo, si surgen problemas de calidad y seguridad, es posible que haya barreras. Piense en DiDi, la compañía de transporte más grande de China. Aplastada por los asesinatos de dos pasajeros cometidos por conductores en 2018 por su servicio de Hitch, la firma optó por estar más cerrada; suspendió a Hitch y ahora revisa rigurosamente a los posibles conductores de DiDi.

archivo adjunto.

A medida que determinas qué tan accesible es hacer que tu ecosistema sea accesible, también tendrás que considerar qué tan vinculados a él quieres que estén tus complementadores, cuánto necesitan coespecializarse contigo. Habrá compensaciones para todas las partes. Si su sistema operativo móvil prohíbe a los desarrolladores de aplicaciones portar sus programas a otras plataformas, los desarrolladores ciertamente tendrán interés en su éxito. Pero la restricción podría hacer que no se unan si tienen oportunidades en otros lugares. Por el contrario, si no impones barreras a la redistribución de una aplicación, te resultará mucho más fácil contratar complementarios, pero no tendrán ningún vínculo particular con tu ecosistema.

El grado en que un orquestador puede conseguir complementarios depende generalmente del atractivo de ese orquestador y de las alternativas disponibles. Un orquestador enormemente atractivo como Apple, que puede vincular a un desarrollador de apps a una red grande y leal, probablemente necesite más apego que un nuevo participante. En comparación con Apple, era fácil unirse a Android; Google quería que ganara terreno antes de escalar. Symbian ignoró las crecientes alternativas de sus desarrolladores y se derrumbó cuando esos desarrolladores acamparon a Apple y Google.

Su poder y atractivo, junto con la falta de alternativas, han dado históricamente a gigantes tecnológicos como Apple y Google una vía relativamente libre para gestionar agresivamente el acceso y el apego a sus ecosistemas. Pero a medida que cambian las tecnologías y las actitudes, los ecosistemas menos jerárquicos son cada vez más populares. El meteórico ascenso de WeWork se debe al hecho de que no solo proporciona espacio de oficina compartido, sino que también crea comunidades: la aplicación de WeWork permite a los miembros colaborar y prestarse servicios unos a otros con poca interferencia. Las organizaciones sin fines de lucro también están estableciendo ecosistemas no jerárquicos; un ejemplo es la red CE100 de la Fundación Ellen MacArthur, que apoya a las empresas que promueven la llamada economía circular. Algunas empresas más pequeñas han ido en una dirección similar: la advenediza plataforma londinense Common Objective empareja a empresas de la industria de la moda sin imponer sus propias «reglas de juego».

En la competencia del ecosistema, el éxito implica ayudar a otras empresas a innovar.

Más radicalmente, el rápido crecimiento de las tecnologías de libro mayor como la cadena de bloques abre nuevas posibilidades para crear conjuntos de empresas interconectadas. Los miembros de estos ecosistemas están vinculados no a través de una empresa central, sino a través de un sistema distribuido, tal vez diseñado por una empresa, pero utilizado por muchas. Piense en Nekso de Blanc Labs, el mayor retador de Uber en la Ciudad de México. En lugar de armar una flota de conductores individuales que se conectan con los clientes a través de una aplicación (el modelo Uber), creó una interfaz que permite a las compañías de taxis unirse en una red entre la que los pasajeros pueden elegir, proporcionando la misma experiencia fluida que ofrece Uber pero a través de un ecosistema descentralizado.

4. ¿Puede adaptarse su organización?

Los miembros de un ecosistema deben poder adaptarse rápidamente, porque las necesidades del cliente final, junto con el deseo y la capacidad de los complementadores de colaborar, pueden cambiar drásticamente.

Llévate la FuelBand de Nike, una pulsera de actividad que se conectaba con otros productos Nike. Tras la llegada de Fitbit y otros productos de la competencia, Nike dejó de producir; el mercado podía satisfacer fácilmente las necesidades que había satisfecho, disminuyendo el valor añadido de un tracker vinculado a su propia marca. La compañía tampoco defendió su software y se convirtió en una aplicación de terceros, salvando lo que pudo a través de un acuerdo para desarrollar una versión del Apple Watch. Al igual que muchas otras firmas tradicionales integradas verticalmente, Nike tardó en reconocer lo inevitable y, por lo tanto, perdió la oportunidad de orquestar el ecosistema de los wearables.

El éxito de Apple con el iPhone, en cambio, se vio impulsado por el reconocimiento de la compañía, en 2008, de que su estrategia original de proporcionar todas las aplicaciones del teléfono era incorrecta. Steve Jobs, que inicialmente se opuso a los proveedores de apps que no son de Apple, dio un giro de sentido impresionante al crear la App Store para iPhone. Esto permitió a la empresa compartir los ingresos de las aplicaciones vendidas y animó a otros a encontrar formas de aprovechar el teléfono.

Participar en un ecosistema requiere una cultura orientada hacia el exterior y la capacidad de gestionar las relaciones con una gran cantidad de complementadores. Esas habilidades no son fáciles para los jugadores establecidos, que tienden a adoptar por defecto uno de dos enfoques: crear una red integrada verticalmente y estrictamente controlada, como hizo Nokia, o subirse al tren de la innovación y la producción abiertas, proporcionando solo una plataforma y dejando la gestión del ecosistema en manos de los usuarios. Existe el riesgo de que, sin algún ímpetu o incentivo central del anfitrión, otras partes no participen. Eso sucedió con Watson, la plataforma de desarrolladores de IA de IBM: el entusiasmo inicial de los desarrolladores no se traduce en actividad y compromiso.

Catalina NelsonSobre el arte: Combinando su formación como artista fina y su experiencia en efectos visuales cinematográficos, Catherine Nelson crea universos surrealistas fotografiando y fusionando digitalmente cientos de imágenes.

En realidad, no existen estrategias predeterminadas para construir un ecosistema. Debe decidir cuidadosamente dónde y cómo abrirse y, a continuación, hacerlo de forma que se adapte a su entorno competitivo. Nest lo hizo bien: preocupado de que al abrir la función de alarma comprometiera su capacidad de controlar la casa, tomó la decisión estratégica de activar la alarma y el monitoreo por sí mismo en lugar de conectarse con Alarm.com o Honeywell. En cambio, invitó a complementarios en otras áreas no estratégicas. Por su parte, cuando Alarm.com entró en el mercado de los termostatos, optó por habilitar la conectividad Nest; al tener una base instalada más pequeña y menos músculo que Google, le dio prioridad a la capacidad de infiltrarse en más casas, de manera más eficaz, aunque eso redujera sus aspiraciones de control.

Más allá de la estrategia, para construir un ecosistema necesitarás administrar tu organización. La parte antigua, la que actualmente genera ingresos, querrá mantener la innovación bajo el control de la empresa y tratará a los complementarios con recelo, mientras que las nuevas partes tendrán que centrarse en el exterior. Las grandes empresas suelen separar las dos partes, considerando el núcleo como un superpetrolero inercial que preserva los márgenes y esperan que una pequeña flota de «lanchas rápidas», algunas de las cuales gestionan ecosistemas, impulse a la empresa hacia adelante. Los bancos y las compañías de seguros, por ejemplo, a menudo intentan preservar sus estructuras heredadas y sus sistemas de IT, con la esperanza de que algunos complementos los lleven a la era digital y habilitada para los ecosistemas. Pero para tener éxito, los ecosistemas deben estar más alineados con el núcleo.

Están surgiendo nuevas estructuras organizativas que se adaptan mejor que las tradicionales a estos desafíos. Un ejemplo es el fabricante chino Haier's rendanheyi modelo. Haier se organiza en torno a «microempresas» administradas de forma independiente que pueden o no ser de su propiedad. La IT facilita los flujos de información y datos a través de las unidades microempresariales, cada una de las cuales se convierte, en cierto sentido, en un ecosistema interno con límites relativamente porosos, lo que permite a la empresa en su conjunto posicionarse en un ecosistema más amplio.

5. ¿Cuántos ecosistemas debes gestionar?

Algunos orquestadores exitosos gestionan una serie de ecosistemas sinérgicos, cada uno de los cuales cubre una parte diferente del negocio y conduce a un camino diferente de expansión.

El gigante tecnológico chino Alibaba creció creando un conjunto en expansión de ecosistemas conectados, comenzando en un mercado y cambiando a otros a medida que capitalizaba la información de los clientes y perfeccionaba su comprensión de las necesidades de los clientes. Comenzó con 1688.com (un mercado mayorista), creó Taobao (un mercado C2C), se trasladó a tMall (un ecosistema B2C de terceros vendedores) y se expandió a Juhuasuan (una plataforma de ventas y marketing). Y es copropietaria de Ant Financial, la firma fintech más valiosa del mundo, que tiene como objetivo «expandir su ecosistema penetrando más escenarios de consumo en la vida cotidiana».

La consecuencia más evidente de esta dinámica es el creciente dominio del comercio electrónico y los servicios electrónicos nacionales por parte de un pequeño número de empresas. En China, los casi igualmente enormes Tencent y Baidu compiten con Alibaba, que en muchos aspectos se parecen. Sus equivalentes occidentales son Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft. Aspirando a proporcionar un servicio unificado, estas empresas están cambiando a cada vez más sectores, a menudo a través de interfaces como los asistentes activados por voz que parecen fluidos para el consumidor. Las empresas de movilidad están haciendo cosas parecidas. La expansión de Uber (piensa en Uber Eats y todas las empresas de Uber Everything) demuestra la ambición de la empresa de integrar varios ecosistemas y gestionar la interfaz del cliente. Las empresas de movilidad del sudeste asiático como Grab (Singapur) y Go-Jek (Indonesia) también han entrado en pagos, con el objetivo de hacerse indispensables para el cliente final.

Como Marco Iansiti y Karim Lakhani señalado recientemente, estas empresas centrales se están convirtiendo en formidables cuellos de botella estratégicos que pueden dirigir la mayor parte del valor hacia sí mismas. Pero aunque parezca que el futuro pertenece a firmas grandes y establecidas con bolsillos profundos y destreza tecnológica, las empresas más pequeñas (como Alibaba cuando comenzó, hace menos de 20 años) y las empresas no tecnológicas tienen el potencial de entrar en acción. El conglomerado chino de seguros y servicios financieros Ping An comenzó siendo más experto en tecnología y pronto se aventuró en áreas adyacentes, comenzando por la atención médica y extendiéndose al estilo de vida, convirtiéndose en el grupo de seguros más valioso del mundo. Lo hizo mediante la creación de ecosistemas específicos como Ping An Good Doctor, que combina la IA con los médicos para proporcionar asesoramiento médico, y Ping An Haofang, la plataforma inmobiliaria en línea más grande del país. Ha invertido en Autohome, el mercado de automóviles usados más grande de China, y en entretenimiento, a través de una alianza con Huayi Brothers. Luego combinó esas verticales con algunas de sus propias unidades, como Ping An Bank y Zhong An insurance, para crear la cuenta PingOne: una oferta que busca captar cada interacción con el cliente.

Al construir un ecosistema, debes decidir cuidadosamente dónde y cómo abrirte.

Para los complementarios, los diferentes ecosistemas representan distintas vías de acceso al mercado, y la mayoría de los integradores son complementarios en los ecosistemas de sus rivales (encontrarás Microsoft Word en Android, Google Maps en Apple, software Apple en sistemas Microsoft, etc.). Las empresas optan por «multihogar» según lo que permitan los ecosistemas específicos, el costo de redespliegue en otros ecosistemas y los beneficios del alcance de los clientes entre ecosistemas.

El papel de una empresa en un ecosistema puede impulsar su participación (u orquestación) en otro, y hay mucho espacio para elaborar estrategias. Samsung, el mayor usuario del ecosistema Android (vende más del 40% de los teléfonos Android) amenazó con crear un ecosistema operativo rival si Google no hacía ciertas concesiones. Las empresas llegaron a un compromiso, pero siguen compitiendo por funciones como los asistentes digitales, y los límites entre los ecosistemas telefónicos de Google y Samsung siguen siendo muy discutidos. Las interacciones estratégicas de este tipo entre las empresas y sus ecosistemas asociados no harán más que aumentar.

Del beneficio privado al bien público

El auge de la competencia basada en los ecosistemas no solo requiere un nuevo marco estratégico y un modelo organizativo; también tiene implicaciones significativas para la política y la regulación. En particular, el creciente éxito de los integradores y su capacidad para convertirse en orquestadores todopoderosos en un número cada vez mayor de ecosistemas plantea serias dudas sobre una nueva forma de poder de mercado.

Los gobiernos deben encontrar un equilibrio que mantenga sus entornos empresariales saludables y proteja sus sociedades. Ha surgido poco consenso mundial sobre dónde debería estar ese equilibrio. El rápido crecimiento de muchas empresas chinas ha dependido de su capacidad sin restricciones para acceder a los datos, mientras que Europa impone restricciones estrictas a esa actividad. ¿Limitarán esto el crecimiento económico de Europa en relación con China? Tal vez, pero los europeos pueden considerar que vale la pena pagar el precio, dados los beneficios sociales de la protección de la privacidad.

Independientemente de las prioridades sociales que establezca, todos los países tendrán que cambiar los fundamentos analíticos del derecho de competencia, que durante mucho tiempo se ha centrado en gestionar las cuotas de mercado de las empresas individuales. Como informe reciente preparado para el Tesoro del Reino Unido argumentó, tenemos que ajustar nuestro enfoque de la competencia y la regulación. En particular, debemos examinar los términos de participación en los ecosistemas, cómo los orquestadores e integradores ejercen su poder, qué datos de clientes poseen esas partes y cómo interactúan con los complementadores. Y aunque solo hay una Apple, hay 2 millones de desarrolladores de apps. El destino de los complementadores puede tener efectos sociales más trascendentales que las fortunas de alto perfil de un orquestador y, al contemplar medidas regulatorias, debemos considerar la gobernanza de los ecosistemas, las reglas de participación y el bienestar de la miríada de complementarios más débiles de facto. También debemos preguntarnos si el deseo de las empresas de ampliar su alcance y controlar una franja de actividad cada vez más amplia restringe la competencia. Para ello, se deben examinar las fusiones y adquisiciones de los juegos ecosistémicos.

Lecturas adicionales

«Alibaba y el futuro de los negocios»
Ming Zeng

«Gestión de nuestra economía central»
Marco Iansiti y Karim R. Lakhani

«Gestión de la innovación multipartidista»
Nathan Furr, Kate O'Keeffe y Jeffrey H. Dyer

«Cómo impulsar el valor a tu manera»
Michael G. Jacobides y John Paul MacDuffie

«Herramientas estratégicas para un panorama cambiante»
Michael G. Jacobides

«Haga coincidir su estrategia de innovación con su ecosistema de innovación»
Ron Adner

«Estrategia como ecología»
Marco Iansiti y Roy Levien

Al abordar estos desafíos, los responsables políticos deben evitar la trampa de tratar a todos los ecosistemas emergentes como monstruos comerciales que necesitan control. Los ecosistemas pueden proporcionar nuevas formas de unir el beneficio privado y el bien público. La cartera de economía circular CoLAB de IDEO asesora a empresas de los sectores textil y alimentario en la reconfiguración de sus ecosistemas para fomentar la reutilización de los recursos y la reducción de residuos. My Local Token de Traipse proporciona monedas digitales localizadas para los centros de EE. UU. que refuerzan las conexiones entre residentes y turistas, por un lado, y las empresas locales, por el otro. Velocia está creando un ecosistema de recompensas que fomenta el uso del transporte público junto con los servicios bajo demanda, como el uso compartido del coche y el uso compartido del coche, para mejorar los desplazamientos de las personas. (Divulgación: he asesorado a estas tres empresas).

Conclusión

Las empresas están experimentando un cambio de paradigma como resultado de la innovación digital: la naturaleza misma de la competencia está cambiando. Competir consiste cada vez más en identificar nuevas formas de colaborar y conectar, en lugar de simplemente ofrecer propuestas de valor alternativas. Pero a medida que se amplía el alcance de las oportunidades, también lo hace la confusión de los ejecutivos que se enfrentan a los ecosistemas digitales. La complejidad de esos sistemas no significa que debamos dejar de intentar darles sentido; significa que tenemos que ajustarnos. Debemos pasar de estrategias rígidas basadas en marcos prescriptivos a experimentos dinámicos basados en un proceso de investigación. Empieza por hacerte las cinco preguntas que acabo de proponer.

— Escrito por Michael G. Jacobides