En busca de líderes globales
Resumen.
Reimpresión: R0308B
A pesar de todo lo que se habla de organizaciones globales y ejecutivos, no hay una respuesta definitiva a la pregunta de qué queremos decir realmente con «global». ¿Presencia en varios países? ¿Adaptabilidad cultural? ¿Un equipo multilingüe? Le pedimos a cuatro directores ejecutivos y al director de una agencia de contratación internacional (Stephen Green de HSBC, Fred Hassan de Schering-Plough, Jeffrey Immelt de GE, Michael Marks de Flextronics y Daniel Meiland de Egon Zehnder) que nos contaran lo que pensaban.
Comparten algo de terreno común. Todos coinciden, por ejemplo, en que el cambio de un mercado local a uno global es irreversible y está ganando impulso. «Estamos perdiendo de vista la realidad de la globalización. Pero debemos prestar atención, porque las barreras nacionales se están derrumbando rápidamente», dice Daniel Meiland. «Si miramos hacia adelante cinco o diez años, las personas con los mejores puestos de trabajo en las grandes corporaciones... serán aquellos que han vivido en varias culturas y que pueden conversar en al menos dos idiomas».
Pero los directores ejecutivos tampoco están de acuerdo en muchos temas, por ejemplo, sobre la importancia de las asignaciones en el extranjero y en el grado en que es necesario adherirse a las normas culturales locales. Algunos creen firmemente que el líder mundial debería, como requisito previo para el trabajo, vivir y trabajar en otros países. Como dijo Stephen Green: «Si nos fijamos en los ejecutivos que actualmente dirigen las empresas más grandes de [HSBC], todos han trabajado en más de uno, y casi todos en más de dos, los principales mercados de los países». Otros restan importancia a las asignaciones en el extranjero. «Poner a las personas en entornos extranjeros no imbuye automáticamente nuevas actitudes, y son las actitudes más que las experiencias las que hacen que una cultura sea global», dice Fred Hassan.
Los ensayos de los ejecutivos capturan puntos de vista tan diversos y multidimensionales como las empresas que lideran.
A pesar de todo lo que se habla de las organizaciones globales y los ejecutivos, no hay una respuesta definitiva a la pregunta de qué queremos decir exactamente con «global». ¿Presencia en varios países? ¿Adaptabilidad cultural? ¿Un equipo ejecutivo multilingüe? Le pedimos a cuatro directores ejecutivos y al director de una agencia de contratación internacional, todos líderes de empresas que, según cualquier definición, se caracterizarían como globales, que aportaran sus ideas.
Encontraron puntos en común. Todos estuvieron de acuerdo, por ejemplo, en que el cambio de un mercado local a uno global es irreversible y está ganando impulso. Y la mayoría consideró que la atención personalizada por parte de la alta dirección era un factor crítico en el desarrollo de las capacidades globales. Pero difieren en otros aspectos: en cuestiones como la importancia de las asignaciones en el extranjero y el grado en que los empresarios deben adherirse a las normas culturales locales. Sus ensayos, que siguen, capturan una serie de ideas tan diversas y multidimensionales como las empresas que dirigen.
Stephen Green
CEO del grupo, HSBC
Cuando me incorporé a HSBC en 1982, era esencialmente una empresa asiática, aunque poseía el 51% del Marine Midland Bank de Nueva York. Teníamos alrededor de 30.000 empleados en ese momento, la mayoría hablantes de inglés y cantonés. El HSBC actual es una organización muy diferente, que emplea a unas 215.000 personas en todo el mundo. De los seis idiomas oficiales de las Naciones Unidas, nuestros empleados están muy bien representados en todos menos uno.
Nos expandimos principalmente mediante adquisiciones, empezando por el Midland Bank en el Reino Unido, un acuerdo que duplicó el tamaño de HSBC, nos dio presencia europea y amplió nuestra gama de servicios. Más tarde, también compramos CCF en Francia. Fuera de Europa, nuestras adquisiciones incluyeron Bamerindus en Brasil, Grupo Financiero Bital en México y, este año, Household Finance en Estados Unidos. En la actualidad, nuestros activos se distribuyen uniformemente entre Europa, Asia y América. Somos inusuales entre los bancos más grandes del mundo en el sentido de que menos de la mitad de nuestros beneficios provienen de cualquier jurisdicción. Incluso los bancos más grandes suelen tener tres cuartas partes o más de sus beneficios provenientes de una base de operaciones. En 2002, ninguna jurisdicción representaba más del 40% de nuestros beneficios.
«No nos fijamos tanto en qué o dónde ha estudiado la gente, sino en su impulso, iniciativa, sensibilidad cultural y disposición para ver el mundo como su ostra». —Stephen Green
A pesar de los enormes cambios en su demografía y su negocio, HSBC ha conservado una identidad corporativa notablemente coherente. Esto se debe en gran parte a la forma en que desarrollamos nuestro equipo de alta dirección. Nadie llega a lo más alto en HSBC sin haber trabajado en más de un mercado. Si nos fijamos en los ejecutivos que actualmente dirigen las empresas más grandes de la empresa, todos han trabajado en más de un mercado nacional y casi todos en más de dos. Creemos firmemente, como muchos otros, que viajar amplía la mente. Y si viajar solo hace eso, piensa cuánto más obtienes viviendo y trabajando en diferentes países.
La mayoría de nuestros reclutas son recién graduados universitarios. Tendemos a no salirnos de nuestro camino para buscar MBA o personas de treinta años. De hecho, creo que es un error que las empresas tengan demasiados de sus mejores talentos en sus organizaciones a mitad de su carrera. (¡Aunque debo admitir que yo mismo fui un recluta a mitad de carrera!) Nuestro proceso de contratación es sofisticado e implica un complejo proceso de pruebas, entrevistas y ejercicios. No nos fijamos tanto en qué o dónde ha estudiado la gente, sino en su impulso, iniciativa, sensibilidad cultural y disposición para ver el mundo como su ostra. Si han estudiado clásicos, economía, historia o idiomas es irrelevante. Lo que importa son las habilidades y cualidades necesarias para ser buenos y completos ejecutivos en una institución altamente internacional que opera en un conjunto diverso de comunidades.
De hecho, HSBC ha sido famosa durante mucho tiempo por su cuadro de ejecutivos globales, anteriormente conocidos como oficiales internacionales. Ahora los llamamos gerentes internacionales, lo que suena menos militarista. Se les contrata con la expectativa de que pasarán toda su carrera en la institución y también tendrán mucha movilidad. Pero no limitamos nuestro desarrollo internacional a estos directivos. HSBC dará a cualquier ejecutivo prometedor que manifieste interés en obtener exposición internacional la oportunidad de trabajar en el extranjero. Tomemos al director de operaciones de nuestra empresa en el Reino Unido. Es un galés de unos cincuenta años. Hasta hace unos cinco años, nunca había trabajado fuera del Reino Unido; durante toda su carrera, había sido ejecutivo con sede en el Reino Unido en el antiguo Midland Bank. Un día, levantó la mano y dijo: «Estoy dispuesto a ir al extranjero», así que lo hicimos gerente de país para la India. Pasó tres años allí y se llevó a ello como un pato al agua, más tarde se convirtió en gerente de país para Malasia, uno de nuestros mayores negocios del sudeste asiático, antes de asumir su trabajo actual.
Hace veinte años, la mayoría de nuestros mejores reclutas provenían de escuelas y universidades británicas, y el equipo superior de hoy refleja ese sesgo. Pero ahora tenemos muchos directivos no británicos capaces en nuestras filas debido a adquisiciones recientes. En la actualidad, contratamos a 68 universidades de todo el mundo, este año contratamos a personas de 38 países diferentes, para que nuestro equipo del futuro sea mucho más representativo de nuestra distribución geográfica de negocios.
Debido a nuestras prácticas de reclutamiento y desarrollo, muchos de nuestros empleados han trabajado en varios países (algunos emergentes, otros desarrollados) y en diferentes tipos de negocios, desde minoristas y mayoristas hasta banca y seguros. Estos empleados globales actúan como una especie de pegamento organizativo para la empresa.
El hecho de que todos hayan tenido esas experiencias también significa que muchas de ellas tienen mucho en común. Un directivo británico con experiencia internacional tiende a identificarse más con un manager japonés con experiencia internacional que con otro directivo que ha trabajado solo en su país de origen. Pero eso no significa que estemos tratando de desarrollar gestores identikit. Lejos de eso. Si, por ejemplo, mis colegas franceses perdieran su franquicia o mis colegas brasileños perdieran su carácter brasileño, la vida sería mucho más aburrida y HSBC sería mucho menos rentable. Premiamos nuestra diversidad. Todo eso forma parte de la riqueza y la diversión de trabajar juntos, y es lo que nos hace tan creativos y receptivos a las necesidades de nuestros clientes.
Fred Hassan
Presidente y CEO de Schering-Plough
En las décadas de 1960 y 1970, la sabiduría convencional sostenía que la forma de crear una cultura global era mover a los empleados y colocarlos en múltiples culturas. Pero ese sistema a menudo no funcionaba muy bien; poner a la gente en entornos extranjeros no imbuye automáticamente nuevas actitudes, y son las actitudes más que las experiencias las que hacen que una cultura sea global. Reclutar a personas con la educación «adecuada» o con conocimientos de idiomas extranjeros tampoco garantiza que la gente tenga la actitud correcta. He conocido a muchas personas que hablan tres o cuatro idiomas pero que aún tienen una visión muy estrecha del mundo. Al mismo tiempo, me he encontrado con personas que hablan solo inglés pero tienen una verdadera pasión y curiosidad por el mundo y que son muy efectivas en diferentes culturas.
Tener una actitud global no es lo mismo que poder imitar los estilos locales. Es igual de importante que los gerentes sean ellos mismos. Pasé 17 años trabajando para una empresa suiza como residente en Estados Unidos. En la década de 1970, en Suiza se consideraba muy adelantado dirigirse a las personas por su nombre de pila. Pero mientras me dirigía a mis superiores usando sus apellidos, con mis compañeros y subordinados seguía el estándar estadounidense de usar nombres de pila. La gente estaba de acuerdo con esto porque sabían que no estaba siendo falsa. Ser tú mismo a la vez que muestras interés y apertura es la esencia de una actitud global.
En la industria farmacéutica basada en la investigación, los empleados deben tener actitudes globales para que sus empresas sobrevivan. Y en mi nuevo papel como líder de Schering-Plough, me centraré en desarrollar esas actitudes. Nuestra industria se basa en los productos. Tenemos largos plazos de entrega: un nuevo producto puede tardar de cinco a 15 años en nacer. Las apuestas de productos individuales son de cientos de millones, si no miles de millones, de dólares. Una vez que tienes una idea que se ha convertido en un producto, tienes que pagar el alto costo de la I+D, por lo que tienes que venderla en todo el mundo. Las buenas ideas pueden surgir de cualquier parte y los buenos productos se pueden vender en cualquier lugar. Cuantos más lugares estés, más ideas obtendrás. Y cuantas más ideas obtengas, más lugares podrás venderlas y más competitivo serás. Administrar en muchos lugares requiere estar dispuesto a aceptar buenas ideas sin importar de dónde vengan, lo que significa tener una actitud global.
La creación de una actitud global fue la clave del cambio de rumbo que dirigí como CEO de Pharmacia & Upjohn. Cuando me incorporé a la empresa en 1997, acababa de pasar por la difícil fusión de Upjohn, con sede en Estados Unidos, y Pharmacia, con sede en Suecia. Fue difícil en gran medida debido a la grave desconexión entre las dos culturas corporativas, nada inusual cuando se reúnen dos grandes empresas, especialmente si tienen su sede en países diferentes. Las diferencias culturales socavaron gravemente la capacidad de la empresa recién fusionada para explotar sus productos ganadores. Nuestros laboratorios de investigación en Kalamazoo, por ejemplo, habían desarrollado un nuevo antibiótico excelente llamado Zyvox. Pero muchos gestores de países europeos ignoraban la droga porque carecían de confianza en la capacidad de Kalamazoo para investigar.
«El CEO tiene que verse a sí mismo como el principal promotor del talento, sin importar cuán grande sea la empresa». —Fred Hassan
Pasamos por un gran proceso de cambio en Pharmacia & Upjohn para poner fin a ese tipo de pensamiento. Establecimos nuevas expectativas de rendimiento que midieron qué tan bien nuestros empleados demostraron comportamientos abiertos, como la responsabilidad compartida, la transparencia y la colaboración en todas las regiones geográficas. A esto lo llamamos gestión basada en el comportamiento y lo hicimos central para la evaluación del desempeño.
Invité a los ejecutivos a reflexionar sobre estas nuevas expectativas y a decidir si estaban a bordo. Al final, 12 de los 20 principales ejecutivos fueron trasladados de sus puestos. Los demás se quedaron y el equipo se volvió muy productivo porque todos sus miembros compartían un fuerte compromiso con la gestión basada en el comportamiento. Tras los cambios, Zyvox fue aprobado y se puso en marcha en tan solo 12 meses en los tres principales mercados farmacéuticos. En el pasado, en esa empresa, habrías visto muy poco interés en el extranjero, e incluso introducirla en un mercado habría llevado años.
Mi experiencia con ese proceso de cambio me convenció de que identificar y desarrollar personas con actitudes globales requiere una participación personal desde arriba. El CEO tiene que verse a sí mismo como el principal desarrollador de talento, sin importar cuán grande sea la empresa. En 2000 fusionamos Pharmacia & Upjohn con Monsanto para crear Pharmacia Corporation, una empresa con unos 43.000 empleados en todo el mundo. Me ocupé de conocer personalmente a los 200 mejores gerentes de una gran organización; no me refiero a los 200 mejores según la jerarquía, sino según su potencial y el grado en que contribuyeron a los objetivos de la empresa. Algunas de estas personas eran bastante jóvenes, pero traté de saber quiénes eran, cuáles eran sus puntos fuertes y débiles, y miré sus evaluaciones de desempeño. En mis últimos seis meses allí, tuve reuniones individuales con aproximadamente la mitad de estas personas.
También me gusta estar en primera línea para observar cómo trabaja la gente. Cuando voy a una reunión de ventas, no me siento con los jefes de la sede; me siento con los representantes de ventas. En 2000, asistí a la reunión de la Sociedad Americana de Oncología Clínica, la convención de oncología más grande del mundo. Por lo general, solo asisten personas de ventas y marketing; yo era el único CEO de «grandes farmacéuticas» allí. Todo este contacto lleva mucho tiempo, pero me permite mantener el oído en el suelo para superar cualquier barrera jerárquica.
Andrea Jung, de Avon, adopta el mismo tipo de enfoque personal para identificar y fomentar el talento global. Ella vigila de cerca a los gerentes de alto potencial a pesar de que pueden estar dos o tres o cuatro niveles por debajo de ella, y ella repasa la lista en una cena privada una vez al año con la junta directiva. Su equipo directivo está calificado no solo por la forma en que selecciona a los nuevos gerentes, sino también por lo que hace para desarrollarlos como colaboradores de la comunidad global. Ha creado una cultura empresarial muy potente y eficaz en una empresa verdaderamente global, que tiene gran parte de sus ventas fuera de Norteamérica. En el pasado, Avon estaba muy descentralizado y tenía muchas culturas diferentes en diferentes países. Pero Andrea logró alcanzar un equilibrio de tal manera que los directores de país son ahora muy fuertes y están muy bien conectados al entorno local, pero también son responsables de transmitir las mejores prácticas a sus colegas de otros lugares.
Esa es la esencia de una cultura global. El país sigue siendo importante y el gerente local está a cargo y es responsable, pero forma parte de una red global y siente un sentido de pertenencia. Una vez me reuní con algunos de los representantes de ventas locales de Pharmacia en una remota ciudad de China. Mencioné que estábamos implementando un nuevo programa de opciones sobre acciones para nuestros representantes de ventas de todo el mundo y vi cómo se les iluminaban los ojos de inmediato. No era el dinero ni las acciones lo que les importaba tanto como el saber que estaban recibiendo algunos de los mismos incentivos que nuestros representantes estadounidenses.
Jeffrey Immelt
Presidente y CEO de General Electric
Una buena empresa global hace tres cosas. Es una empresa de ventas global, lo que significa que es la número uno con clientes de todo el mundo, ya sea en Chicago, París o Tokio. Es una empresa global de productos, con tecnologías, fábricas y productos hechos para el mundo, no solo para una sola región. Y lo que es más importante, es una empresa global de personas, una empresa que sigue mejorando mediante la captación de cerebros y mercados globales.
¿Cómo haces que todas estas cosas sucedan?
En primer lugar, los recursos humanos tienen que ser más que un departamento. GE reconoció desde el principio, hace 50 o 60 años, que en una empresa multiempresarial, los denominadores comunes son las personas y la cultura. Desde el primer día de una empleada en GE, descubre que está en el negocio del desarrollo de personas tanto como cualquier otra cosa. Verás que la mayoría de las buenas empresas tienen los mismos procesos básicos de RRHH que nosotros, pero son discretos. RRHH en GE no es un tema del orden del día; es el orden del día.
«Dedicamos mucho tiempo y energía a crear redes personales... No puedes ser un guardabosques solitario y también ser un gestor global». —Jeffrey Immelt
Dirigimos la empresa para que 300.000 personas sientan que el presidente podría entrar en su mundo en cualquier momento. Dedico aproximadamente el 40% de mi tiempo a asuntos relacionados con las personas; también lo hacen nuestros otros líderes superiores. Enseño en el Centro de Aprendizaje de Crotonville tres o cuatro veces al mes. En el transcurso de un año, revisaré detalladamente cinco o seis mil currículos internos a través de un proceso que llamamos Sesión C. Durante esa sesión, no estoy encerrado en una sala con ejecutivos; veré a 300 personas. Y me gusta pasar tiempo en el campo con representantes de ventas que han sido identificados como de alto potencial. Un giro por Europa está lleno de reuniones de empleados: algunas críticas comerciales difíciles, algunas reuniones importantes con los representantes de ventas con clientes y algunas reuniones con equipos de fábrica. Intento llegar a la organización con mucha fuerza, todo el tiempo. Cuando conozco a personas que me impresionan especialmente, inmediatamente llamo a nuestro director de recursos humanos, Bill Conaty, y le digo: «Quiero que estas tres personas tengan una doble caída de opciones sobre acciones». El reconocimiento y el refuerzo son inmediatos. Tan pronto como alguien los recompense por sus talentos, estos artistas estelares comienzan a apuntar aún más alto.
En segundo lugar, dedicamos mucho tiempo y energía a crear redes personales. Es una gran empresa en un mundo grande. No puedes ser un guardabosques solitario y también ser un gestor global. Gastamos 1.000 millones de dólares en formación, lo que tiene el beneficio más importante de conectar a personas de toda la empresa. También movemos mucho a la gente, por la misma razón. Cuando conozco a alguien, no le hago preguntas para ver si puede hacer el trabajo; eso espero. No busco suavidad. No busco «geismos». Busco a una persona con un gran sentimiento instintivo para su mercado, su negocio y sus subordinados. Siempre le pregunto a la gente por sus equipos. Quiero gente que traiga a otras personas con ellos. Cuando hago una sesión C, la mitad de la nota que doy es para los individuos y la otra mitad para su equipo. Pregunto: «¿Quién tienes en la cartera?» Quiero ver quién está en su familia, a quién trajeron con ellos en su carrera. Las billeteras de algunas personas no tienen fotos. Algunos pueden sacar un álbum de toda la familia. Esto es sumamente importante.
En tercer lugar, la cultura debe estar orientada al rendimiento. Sin una meritocracia, se obtiene amiguismo y homogeneidad en lugar de una cultura lo suficientemente abierta y amplia como para sacar lo mejor de todos. Seguimos siendo demasiado homogéneos, pero hemos progresado mucho. Cuando me incorporé a General Electric por primera vez, la globalización significó capacitar a los estadounidenses para que sean pensadores globales. Así que los estadounidenses recibieron las asignaciones de expatriados. Todavía tenemos muchos estadounidenses viviendo en todo el mundo y eso es bueno, pero cambiamos nuestro énfasis a finales de la década de 1990 para conseguir asignaciones en el extranjero para los no estadounidenses. Ahora ves a los no estadounidenses hacer nuevos trabajos, grandes trabajos, trabajos importantes en todos los niveles y en todos los países.
Mucha gente ha dicho que GE podría ser más global si trasladara su sede al extranjero, por ejemplo, trasladando su negocio de sistemas médicos de Milwaukee a París. Es una reliquia de la estrategia de hacer que los estadounidenses sean más globales. Es más importante encontrar a las mejores personas, dondequiera que se encuentren, y desarrollarlas para que puedan liderar grandes empresas, dondequiera que estén. Se trata realmente de personas, no de dónde están los edificios. Tienes que desarrollar a las personas para que estén preparadas para puestos de liderazgo y luego promoverlas. Es la forma más eficaz de llegar a ser más global.
La prueba definitiva de que una empresa se ha convertido en una empresa global de personas es el talento que atrae; nos importa que consigamos el mejor talento. Nos esforzamos por ofrecer una empresa, un conjunto de valores y una cultura de la que los empleados puedan estar orgullosos, ya sea en Pittsfield, París, Shanghái o Londres. Aún no tenemos todo el talento que queremos. En Alemania, por ejemplo, a veces perdemos el mejor talento ante Siemens. Voy a Alemania cada vez que estoy en Europa. Doy charlas en universidades e intento convencer a la gente de que GE es una mejor empresa con más oportunidades profesionales. Hace veinte años, en Japón, nos resultaba casi imposible contratar gente. Si un estudiante de primer nivel le dijera a sus padres que iba a trabajar para GE, casi lo desconocerían.
Eso ha cambiado. La comunidad empresarial se ha globalizado y no puede volver atrás. Las decisiones profesionales ya no se basan en el nacionalismo. La última vez que estuve en Europa, visité Insead. Estos jóvenes quieren trabajar para GE, Citigroup o Goldman Sachs; no dicen: «Para mí solo es Siemens». Ahora puedo reclutar a gente fantástica en Japón. Lee Scott, CEO de Wal-Mart, me dice que su gran desafío hoy es la globalización. Si quiere seguir creciendo al ritmo que desea, tiene que ir a Europa, China,. Y ese es Wal-Mart, el viejo Wal-Mart estadounidense.
Michael Marks
CEO de Flextronics
Hace unos diez años, justo después de que entrara en vigor el TLCAN, tuve la idea de ubicar una planta de fabricación de Flextronics en México. Recuerdo claramente que la gente me decía: «No lo hagas. Esa es una cultura de la siesta», lo que implica que cualquier ahorro de mano de obra u otro ahorro de costos que se obtenga allí se compensaría con la pereza de los trabajadores. Hice un viaje de todos modos y revisé tres fábricas, una fabricaba cables para la industria automotriz, otra hacía tostadoras y otra hacía ensamblaje electrónico. Me alejé pensando: «No es humanamente posible trabajar más duro que estas personas ni producir productos más rápido que esto». Construimos una planta cerca de Guadalajara en 1997 y, en cinco años, sus ingresos crecieron a más de 1.000 millones de dólares.
«Los gerentes suelen tener la impresión de que los chinos son buenos en esto, que los alemanes son buenos en eso, y así sucesivamente. Pero he aprendido que en todos los lugares en los que operamos, en todos los países, la gente quiere hacer un buen trabajo. Simplemente necesitan formación». —Michael Marks
Cuento la historia porque subraya el efecto corrosivo de los estereotipos y cómo socavan la buena toma de decisiones en un negocio que necesita globalizarse. Para mí, el criterio más importante para un líder empresarial es que esté libre de sesgos tan fuertes. Si escuchara pruebas de ese tipo de estereotipos en las conversaciones con un candidato a un puesto de trabajo, sería una gran señal de alerta.
Por lo general, por supuesto, los estereotipos son más sutiles. Los gerentes suelen tener la impresión de que los chinos son buenos en esto, que los alemanes son buenos en eso, y así sucesivamente. Pero he aprendido que en todos los lugares en los que operamos, en todos los países, la gente quiere hacer un buen trabajo. Simplemente necesitan formación. Si le muestras a la gente, por ejemplo, lo que es una gran fabricación, trabajarán para lograrla, y he descubierto que no hay ningún lugar donde la gente no pueda hacer un trabajo de clase mundial.
Esto no quiere decir que nos acerquemos a cada región con una uniformidad de corte de galletas. Es posible que tengamos que formar a los trabajadores de forma diferente en distintas partes del mundo. Lo descubrimos al principio en Guadalajara porque la demografía de México es muy joven: un gran porcentaje de la fuerza laboral tiene menos de 35 años. El contraste con Japón, una empresa con una plantilla relativamente antigua, es sorprendente. La formación se convierte en una propuesta diferente cuando no se puede confiar en la transferencia tácita de conocimientos de personas experimentadas de 50 años a personas de 30 años más ecológicas. México podría requerir un régimen de entrenamiento más intenso o un compromiso de más tiempo.
Dirigir una empresa global también significa aprender cómo se gobiernan los diferentes países y poder trabajar con sus líderes. Esto es especialmente cierto para un fabricante como Flextronics, porque la mayoría de los países, ya sean en desarrollo o desarrollados, tienden a querer los puestos de trabajo de fabricación que tenemos para ofrecer. En consecuencia, debemos estar en contacto frecuente con altos funcionarios del gobierno, para abordar cuestiones como las exenciones fiscales y los dólares para capacitación. Consideremos un tema que está tratando actualmente el jefe de nuestra operación europea. Hace unos años, el gobierno húngaro acordó concedernos una exención fiscal de diez años como resultado de una inversión de capital de 50 millones de dólares. El problema es que Hungría está tratando de obtener la admisión en la Unión Europea, que no permitirá tales exenciones fiscales. ¿Qué haremos al respecto? Se solucionará, pero es complicado. El director de operaciones europeas tiene que tener las aptitudes necesarias para hacer frente a cuestiones políticas de tan alto nivel, habilidades que no se desarrollan automáticamente en las personas.
¿Cómo escogemos líderes con la amplitud cultural para llevar a cabo tales negociaciones y superar el tipo de estereotipos que discutí anteriormente? Los ejecutivos más capaces que he conocido han viajado mucho, han aprendido otros idiomas y, a menudo, se han educado en el extranjero. Pero la mayoría de ellos adquirieron sus perspectivas amplias en el transcurso de su trabajo. El equipo directivo de Flextronics organiza la actividad de fabricación en 28 países diferentes y lidera las operaciones de ventas en todo el mundo. El grupo de pares incluye un CFO de Nueva Zelanda, un director de TI de Granada, un ejecutivo de ventas de Irlanda y jefes de unidad de negocio de Suecia, Gran Bretaña, India, Singapur y Hong Kong. Es difícil trabajar en un entorno así y seguir siendo provinciano en tu perspectiva.
Sin embargo, cada vez más vemos que nuestros ejecutivos más jóvenes tienen este tipo de exposición multicultural como parte de su educación. Los jóvenes de 30 años de hoy crecieron en un mundo diferente al de sus padres, con mucha mayor facilidad para viajar, más educación en el extranjero y tecnologías como Internet y los teléfonos celulares que ofrecen más líneas de comunicación global. Los currículos de ensueño que muestran, por ejemplo, una educación en París, un MBA de Harvard y las prácticas de verano en Japón son cada vez más comunes entre los jóvenes solicitantes de empleo.
Como resultado, hay mucha más uniformidad entre los directivos jóvenes de todo el mundo. Imagina reunir a 30 personas de 30 países diferentes, todas en sus treinta años. Lo más probable es que todos interactúen con bastante facilidad, y eso no se debe a que los jóvenes tiendan a tener una mente bastante abierta. Es porque ha habido un cambio importante en la forma de pensar de la última generación. Y ese cambio facilitará la tarea de desarrollar líderes globales cada año que pase. En otras dos décadas, un estadounidense no se va a parar a considerar que está tratando con alguien de Japón. Un líder fuerte será precisamente eso, un líder fuerte, ya sea brasileño o malayo. La parte global del liderazgo será un hecho.
Daniel Meiland
Presidente ejecutivo de Egon Zehnder International
El mundo se está haciendo más pequeño y los mercados crecen. En mis más de 25 años en la profesión de búsqueda de ejecutivos, siempre hemos hablado del ejecutivo global, pero la necesidad de encontrar gerentes que puedan ser eficaces en muchos entornos diferentes es cada vez más urgente. Además de buscar inteligencia, habilidades específicas y conocimientos técnicos, las empresas también buscan ejecutivos que se sientan cómodos en el escenario mundial.
«Muchas empresas siguen creyendo que la mejor manera de ayudar a los gerentes a desarrollar una mentalidad global es ponerlos en puestos en otros países. Pero eso no ha sido muy efectivo, sobre todo porque las empresas colocan a la gente en el extranjero y luego se olvidan de ellos». —Daniel Meiland
Sin embargo, tenemos mucho que aprender. A lo largo de los años, cerca de la mitad de nuestras grandes búsquedas han sido de personas con experiencia verdaderamente internacional, pero en solo una pequeña fracción de esos casos terminamos contratando extranjeros para el país donde tenía su sede una organización. Muchas empresas tampoco han tenido tanto éxito en el desarrollo de ejecutivos globales desde dentro. Las intenciones son buenas, pero el hecho es que la práctica no ha alcanzado la intención.
Un problema es que muchas empresas siguen creyendo que la mejor manera de ayudar a los gerentes a desarrollar una mentalidad global es ponerlos en puestos en otros países. Pero eso no ha sido muy efectivo, sobre todo porque las empresas colocan a la gente en el extranjero y luego se olvidan de ellos. En todo caso, el avance es aún más difícil para el expatriado cuando regresa a la sede, habiendo perdido oportunidades para establecer contactos con la alta dirección. Además, muchas personas tienen razones para no querer saltar de un lugar a otro. Por un lado, es más fácil desarrollar relaciones con los clientes si te quedas en un lugar durante un período prolongado de tiempo. Esas relaciones con los clientes pueden ser muy importantes cuando se trata de ascender.
Las empresas que sí manejan bien estas rotaciones (me vienen a la mente Shell y General Electric) hacen un seguimiento cuidadoso de sus empleados a lo largo de muchos años. GE cuenta con sistemas para examinar la historia laboral de las personas y diseñar sus próximos pasos para convertirse en líderes globales. Y Shell ha hecho un trabajo particularmente bueno al dar a las personas no solo responsabilidades importantes en el extranjero, sino también grandes oportunidades de progreso cuando regresan. Otro ejemplo es McKinsey Consulting, que en 1994 eligió a Rajat Gupta como el primer no estadounidense en dirigir la firma. Gupta es un ejecutivo verdaderamente global y ha mostrado una gran sensibilidad cultural.
La sensibilidad cultural no siempre es algo natural, por lo que el desarrollo de ejecutivos globales a menudo requiere ayudar a las personas a ver sus propios prejuicios. Hace muchos años, cuando empecé en Egon Zehnder International, estaba trabajando en una tarea en el área metropolitana de China, y criticé directamente a un miembro del equipo por la forma en que manejaba un proyecto. Más tarde me dijeron que en China no es bueno criticar a alguien cara a cara; termina siendo contraproducente y hay otras formas de transmitir el mensaje. Esto es bastante sabido hoy en día, pero en aquel entonces no lo era. La retroalimentación que recibí fue fundamental para desarrollar mi propia sensibilidad cultural.
Pero aunque necesitas ser consciente y aceptar las normas culturales, también debes recordar que las personas son prácticamente iguales en todas partes. El respeto que debes mostrar por las diferentes culturas no es tan diferente del respeto que debes mostrar a las personas de tu propia cultura. El ejecutivo que realmente respeta a sus empleados y compañeros como seres humanos siempre ganará. Encuentre razones para elogiar el desempeño y mostrar un interés real por sus empleados, no solo cuándo y dónde le importa personalmente, digamos, en la sede central, sino con todos, en todos los niveles. Y siempre debes ser genuino.
Desarrollar una mentalidad global y aprender sobre otras culturas son importantes para tu carrera, por supuesto, pero también son enriquecedores a nivel personal. Todos necesitamos experimentar otras culturas e ideas para crecer como individuos. Y hasta cierto punto, ese crecimiento individual se entrelaza con el profesional. Estadounidense, el nuevo CEO de Zurich Financial trajo consigo un amor verdadero y muy personal por varias culturas. Y provenía de una industria muy diferente: consultoría y auditoría. En conjunto, sus diversas experiencias personales y profesionales le han dado perspectivas únicas y perspicaces sobre los desafíos de la empresa.
Vivimos en un momento especial, con la mente puesta en la guerra y el terrorismo, y estamos perdiendo de vista la realidad de la globalización. Pero debemos prestar atención, porque las barreras nacionales se están derrumbando rápidamente. Si miras hacia el futuro de cinco a diez años, las personas con los mejores empleos en las grandes corporaciones, incluso en los Estados Unidos, serán aquellas que han vivido en varias culturas y que pueden conversar en al menos dos idiomas. La mayoría de los directores ejecutivos habrán tenido una verdadera exposición global y sus empresas serán más fuertes por ello.
— Escrito por Stephen Green, Jeffrey Immelt, Michael Marks, Fred Hassan, Michael Marks,
