Empresismo y hacer más mejor

Imagínate resolviendo un problema aritmético con los altos directivos de una empresa automotriz japonesa líder. Como grupo, los productores japoneses ya exportan 2,3 millones de vehículos de pasajeros al año a Estados Unidos. También están creando capacidad para 2,5 millones de vehículos adicionales en Norteamérica. Recuerda a tus amigos que están al otro lado de la mesa que el mercado total de automóviles en EE. UU. es de aproximadamente 10 millones de unidades al año. ¿Cómo esperan que 4,8 millones de ellos sean japoneses? ¿Qué ajustes prevén?

Por ejemplo, ¿tienen la intención de cerrar voluntariamente varias de sus fábricas en Japón? No, claro que no. ¿Qué directivo japonés quiere ser responsable de tanto desempleo doméstico? ¿Creen que General Motors, Ford y Chrysler cerrarán felizmente algunas de sus plantas para dar cabida a una mayor producción japonesa? No. ¿Tienen la intención de utilizar sus nuevas instalaciones norteamericanas como chips de negociación bastante costosos, cobrándolos y cerrándolos tan pronto como Estados Unidos y Japón negocien un nuevo acuerdo comercial? Ciertamente no. Pues bien, ¿cómo planean restar 4,8 de 10 cuando todas las leyes de la aritmética competitiva dicen que no dejará un resto lo suficientemente grande?

Verás, te dicen, habrá más demanda de los productos de su empresa. Van a crear un segundo canal de marketing que impulse la demanda. Y no olvides que ya tienen las plantas, la capacidad, en su lugar. Les irá bien, muchas gracias. Saben competir con éxito y tienen el récord para demostrarlo. Ahora todo lo que tienen que hacer es «hacer más mejor». Dices que esa no es la cuestión. ¿Qué pasa con el problema de restar 4,8 de 10? No te preocupes, responden. El problema, si hay algún problema, pertenece a otra persona. No, dígales que el problema es que todos los «demás» dicen lo mismo.

Los japoneses siempre han tenido problemas con este tipo de cálculo. Antes de la Segunda Guerra Mundial, un general en el campo diría: «No te preocupes, los chinos serán fáciles». Otro diría que podemos vencer a los rusos. Todos informaron que uno u otro oponente no sería rival para el poder de Japón. Cualesquiera que sean sus dudas privadas, los principales generales sentados en Japón escucharían esta corriente constante de garantías centradas. Podemos ganar aquí; podemos ganar allí. (Por supuesto, hay un problema mayor. Confundieron «puede» con «debería»).

Todos los informes dicen que no hay problemas reales en mi área; si hay algún problema, pertenece a otra persona. Los generales razonaron, si todo el mundo dice que está bien, entonces tiene que estar bien. De hecho, si todo el mundo más está diciendo que está bien, ¿cómo puedo nosotros no lo digas también? Nadie fue capaz de adoptar una perspectiva más amplia y comprender que los consejos que fluían hacia el centro realmente no encajaban.

El impulso de mirar solo los informes individuales es el mismo que el impulso de suponer que cada compañía automotriz japonesa puede producir y vender un número cada vez mayor de vehículos, en un mercado de solo 10 millones de unidades. Ambas representan una falta de voluntad, tal vez una incapacidad, de alejarse de casos particulares y ver el panorama más amplio a más largo plazo. Ambos muestran una profunda inclinación a tratar todos los problemas como si pertenecieran a otra persona y un compromiso de librar todas las batallas a muerte. Ambas conducen a una especie de aritmética desastrosa centrada en la empresa, una aritmética que está arruinando las industrias de hoy en día.

La ciega búsqueda del compañismo

Muchas empresas japonesas añaden valor innovador. Muchos otros, por desgracia, suspenden la lección de aritmética. Para ellos, el horizonte competitivo no va más allá del final de sus propias vallas corporativas. Si hay un precio que pagar por los efectos acumulativos de sus decisiones miopes, asumen que saldrá del bolsillo de otra persona. La lógica es sencilla. Después de todo, la empresa debe hacer lo que considere conveniente incluso si otros deben recoger las piezas.

Los directivos japoneses son víctimas de su propio éxito y de los hábitos que crea el éxito. No hace mucho, estaba hablando con el CEO de una gran empresa japonesa de maquinaria que había sido remero en la universidad. Según su visión del mundo, si quieres ganar, los ocho tipos del barco se inclinan un poco más, tiran un poco más, trabajan un poco mejor como equipo. Así es como venciste a los otros barcos. Esa era su idea de estrategia: encorvarse y tirar más fuerte. Sin cambios de rumbo, sin pausa para mirar el lejano horizonte, no hay tiempo para orientarse. Si tu objetivo es vencer a la competencia, ganas reduciendo tu campo de visión y hacer más mejor.

En la industria como en la tripulación, si el rumbo es perfectamente recto y el barco siempre se mueve en línea verdadera, este enfoque tiene sentido razonable. Tira más fuerte, suda más, perfecciona tu brazada, trabaja más horas y le ganas al otro tipo. Toyota, por ejemplo, con su potente fuerza de ventas y su grupo de ingeniería tremendamente innovador, puede permitirse centrar sus actividades de fabricación en hacer más cosas mejor. Tiene los coches adecuados y la forma correcta de llevarlos al mercado. Por lo tanto, desde el punto de vista operativo, puede ceder al trabajo incremental de reducción de costos y mejora de la calidad sin permitir que su enfoque estratégico se vuelva demasiado estrecho.

Sin embargo, en el entorno actual, pocas empresas disfrutan de fortalezas tan completas que pueden hacerlo mejor con impunidad. Como argumenté en «Volviendo a la estrategia» (HBR noviembre-diciembre de 1988), el primer principio de estrategia es no para vencer a la competencia pero para ofrecer valor a los clientes. Ofrecer valor significa operar con un sentido de la dirección agudo y flexible. Remar con más fuerza no ayuda si el barco va en la dirección equivocada. Aplicar más músculo no es solución si el curso está equivocado. Llegar más rápido no es beneficioso si la ruta tomada significa que no hay beneficios cuando llegas. Ganar a los competidores arruinando industrias no es estrategia. Es idiotez.

Sin embargo, esto es lo que muchas empresas japonesas han hecho industria tras industria. Lo hacían en máquinas de fax, fotocopiadoras de papel liso, automatización de oficinas, relojes, televisores en color, automóviles, semiconductores, construcción naval. Así que qué si todos los demás piensan de la misma manera? Obtendremos el nuestro, y el problema pertenecerá al otro tipo. Así que qué si este empresismo envenena industrias enteras con un exceso de capacidad desenfrenado? Así que qué si la erosión de los precios resultante le roba a toda la industria los beneficios? En este tipo de carrera de resistencia, dicen, sabemos competir, cómo hacerlo mejor. Siempre ha funcionado en el pasado, así que ¿por qué parar ahora? Cuando el crecimiento del mercado era ilimitado y el curso era perfectamente recto, su febril dedicación a vencer a los competidores añadiendo capacidad y haciendo más cosas funcionaba muy bien. Ya no lo hace. Hoy en día, los mercados extranjeros no ofrecen oportunidades ilimitadas y de cielo azul: el propio éxito de Japón ha dado a sus empresas una visibilidad que llama la atención.

A estas alturas el patrón es familiar. Cada uno de los principales productores japoneses de semiconductores, por ejemplo, hizo tres o cuatro veces la inversión en nueva capacidad garantizada por el crecimiento de la demanda a principios de la década de 1980. Cada uno razonó, si alguien sale herido será el otro. Cuando los pedidos no lograban seguir el ritmo, cada uno redujo naturalmente los precios para mantener sus propias fábricas en marcha. Esta rápida erosión de los precios dejó a muchos productores estadounidenses y europeos fuera de la industria por completo. Naturalmente, esto puso en acción al gobierno de los Estados Unidos. Las negociaciones con el Ministerio de Comercio Internacional e Industria establecieron entonces un mínimo por debajo de los precios, lo que salvó efectivamente a los productores japoneses de semiconductores de su propia locura.

En efecto, los dos gobiernos crearon un cártel que garantizaba a los productores japoneses un precio decente por muy destructivas que hubieran sido sus decisiones de inversión. Hoy, dado que la demanda supera con creces la oferta (la «controlada»), este cártel les otorga beneficios sin precedentes y una posición dominante inigualable. Irónicamente, el gobierno estadounidense, que logró frenar temporalmente la embestida japonesa, ha logrado subvencionar la inversión japonesa en I+D e instalaciones para la próxima generación de chips.

Como no sufrieron las consecuencias de esas decisiones, porque la intervención del gobierno las rescató, las empresas japonesas lo volverán a hacer en una industria tras otra. Es muy posible que lo hagan incluso si hay consecuencias negativas. Una estrategia defectuosa les lleva a centrarse a corto plazo en vencer a la competencia. El hábito los mantiene encadenados a una aritmética competitiva destructiva. El beneficio desaparece. Y siempre es el otro tipo el que debe pagar.

El kabuki de la competencia

Pero, ¿por qué estas empresas se mantienen tan dedicadas a un rumbo que obviamente es autodestructivo? La terquedad es parte de ello. Pero, sobre todo en Japón, hay algo más. Déjame darte un ejemplo. Compañías japonesas como Nippon Suisan, Taiyo y Kyokuyo equiparon sus barcos con las máquinas más avanzadas para matar ballenas y procedieron a matar a tantas ballenas que la opinión pública de todo el mundo finalmente pidió a gritos que se detuvieran. No escucharon los gritos porque su única preocupación real era no querer perder parte contra sus competidores, especialmente los balleneros de la Unión Soviética y Noruega. Según el acuerdo del Comité Internacional de Ballenas de 1946, había libre competencia hasta un límite global predeterminado. Cuantas más ballenas cogieras primero, menos tipos podrían tomar en un año determinado. Nadie preguntó si una captura tan grande tenía sentido, si podría superar la capacidad de reproducción de las ballenas. Impulsada por el empresismo y el nacionalismo, ninguna empresa individual se detendría o podría reducir por sí sola.

Pero todos podrían renunciar juntos: cuando todos pierden o todos son castigados, no hay vergüenza. Si los tres pierden la cara juntos, si la derrota o la retirada son ineludibles y afectan a todos por igual, entonces es aceptable. Pero si solo algunas empresas pierden participación mientras otras siguen floreciendo, no hay excusa. Reducir voluntariamente la captura, renunciar voluntariamente a la parte, simplemente no es aceptable. El compañismo no lo permitirá. Pero cuando el Ministro de Agricultura y Pesca exige que todos los competidores acepten una captura total reducida, está bien. Todos los competidores están dañados.

Hay más. Lo que estas empresas no ven es que sus acciones permiten al resto del mundo etiquetar a toda la población japonesa de despiadados asesinos de ballenas. Entonces el público japonés interpreta el repentino ataque general contra ellos por el tema de las ballenas como más «mentiras raciales» malintencionadas contra ellos. De esta manera, el excesivo compañismo puede llevar a un nacionalismo equivocado.

Lo mismo ocurre con la construcción naval. Cinco grandes constructores navales construyeron astilleros capaces de manejar barcos de un millón de toneladas. Como Mitsubishi tenía uno, Hitachi y Mitsui también tenían que tener uno e Ishikawajima-Harima Heavy Industries y NKK,. Nadie podía permitir que los competidores obtengan una ventaja. El resultado predecible: exceso de capacidad bruta. Todo el mundo empezó a sufrir. Y cuando un grupo de empresas actúa sobre la base del compañismo, puede parecer desde fuera como si hubiera una conspiración nacional para destruir la industria en otras partes del mundo. La acción correctiva solo era posible cuando el dolor empeoraba lo suficiente para todos ellos, cuando toda la industria empezó a perder cuota.

Es un drama kabuki, una interpretación muy estilizada y exagerada, e incluso el compañismo da paso a su lógica. Todos los japoneses lo saben, aunque no está escrito en ninguna parte. Cuando los negociadores japoneses entran en una sesión de negociación, no pueden acordar los términos de inmediato. Tienen que volver para una segunda sesión y luego una tercera sesión. Finalmente, con los ojos rojos y fatigados después de muchas noches de insomnio, pueden aceptar por fin lo que estaban racionalmente preparados para aceptar desde el principio. Solo cuando está claro que han luchado valientemente hasta el final, solo cuando todos están de acuerdo en que no podrían haber hecho otra cosa, podrán hacer lo que deben hacer.

Si la dirección entra en una negociación salarial con el sindicato y sale unos minutos más tarde con un acuerdo para un 5% aumento, el trato no puede durar. Todos dirán que el acuerdo fue demasiado alto o demasiado bajo y lucharán contra él. Pero si los negociadores cierran la puerta y se sientan en la habitación hasta la mañana y luego se tambalean, para anunciar, a regañadientes, que 5% era lo mejor que podían hacer en circunstancias imposibles, entonces el trato saldrá bien. Es la pura agonía de la lucha lo que hace que el resultado sea aceptable. El empresismo obtiene gran parte de su fuerza de este mecanismo de creación de consenso. Antes de que sea posible una acción correctiva, todos deben sufrir visiblemente.

Esta es la única manera que tienen la mayoría de los japoneses de crear consenso en una situación negativa. En las recientes discusiones entre Estados Unidos y Japón sobre las naranjas y la carne de vacuno, por ejemplo, los negociadores estadounidenses parecían excesivamente heroicos y el ministro japonés excesivamente débil. Para aquellos que no saben que es, después de todo, solo un drama de Kabuki («El tío grande Sam golpea a los pobres japoneses por todas partes»), se cuela un sentido del nacionalismo completamente fuera de lugar.

Los beneficios del compañismo

Por supuesto, el compañismo no es solo una enfermedad japonesa. Tampoco sus consecuencias en el mundo real deben ser siempre tan destructivas como en las industrias de semiconductores y (potencialmente) del automóvil. Tampoco todo el compañismo es malo. De hecho, hay argumentos sólidos en el sentido de que muchas empresas estadounidenses sufren de muy poco, no demasiado, empresismo. El capitalismo orientado a los accionistas que hoy domina a tantas empresas estadounidenses coloca una cantidad desproporcionada de riqueza personal en manos de directivos de alto nivel. Es decir, todos los miembros de la empresa no comparten los beneficios económicos de la empresa de manera equitativa. Como resultado, la fuerza laboral suele ser culpable de muy poca lealtad a la empresa, no de demasiada.

Esto es perfectamente comprensible. En la mayoría de las empresas japonesas, la remuneración total del CEO es de seis a diez veces mayor que la del trabajador de fábrica con el salario más bajo. En Chrysler, Lee Iacocca$ 20 millones de ingresos el año pasado fueron aproximadamente 1.000 veces mayores que los de los trabajadores de su fábrica. Sí, es el sueño americano ganar esa cantidad de dinero, pero también tiene sus desventajas. Una distribución tan sesgada de privilegios y beneficios puede matar fácilmente el espíritu del compañismo por completo. Claro, es peligroso ser ciegamente leal a los intereses estrechos y a corto plazo de su empresa. Pero también es peligroso, quizás más, no preocuparse en absoluto, no sentirse profundamente conectado, no dedicarse.

Donde no sobrevive ningún vestigio real de empresismo, a los altos directivos les resulta fácil vender piezas desde el corazón mismo de un negocio, piezas que nunca deberían venderse. Las compañías de neumáticos venden sus divisiones de neumáticos; las empresas de maquinaria, sus divisiones de maquinaria; y las compañías de latas de aluminio se convierten de facto en instituciones financieras como Primerica. Olvidan con demasiada facilidad quiénes son y en qué negocio están. Si los tiempos son difíciles, tirarán por la borda lo que tengan a mano. Carecen de un sentido vital de la empresa y su voluntad de sobresalir en las principales áreas de negocio no es tan fuerte como debería ser.

A los accionistas no les importa siempre y cuando su dinero produzca más dinero. En momentos de necesidad, las empresas venderán sus joyas de corona, algo que los japoneses nunca harían, o, ciertamente, nunca lo harán a la ligera. En el extremo, la mejor empresa estadounidense podría ser una operación de gestión de carteras de una sola persona cuyos fondos de LBO producen un 30%% regresan todos los años. Sin embargo, en medio de la sangre, el sudor y las lágrimas de la fabricación, no existen ofertas tan dulces. El compañismo puede ir demasiado lejos, pero tampoco puede ir lo suficientemente lejos.

El kit de herramientas del gestor

Hay momentos en que agacharse y remar con más fuerza es precisamente lo correcto. Un problema al que se enfrentan todos los directivos es saber cuándo cambiar de rumbo. Otro problema es desarrollar un enfoque más flexible y mucho menos unidimensional para hacer más cosas mejor, cuando ese es el camino correcto a seguir. Algunos contextos de la industria requieren esfuerzos decididos e incrementales, y no existe ninguna ley que estime que dicho esfuerzo deba vincularse a definiciones estrechas del desafío competitivo.

En ambos casos, la cuestión crítica es la mentalidad de los gerentes, su disposición a mirar sus negocios y las necesidades de sus clientes con ojos siempre nuevos. Más que su voluntad, su insistencia. Es la naturaleza humana resistirse al cambio, ceñirse a lo que tienes, hacer mejor lo que sabes hacer bien. Pero eso solo hace que sea más importante que los gerentes se nieguen conscientemente a aceptar sus sistemas empresariales o sus definiciones de valor para el cliente como se dan. Es su gran responsabilidad repensar esos sistemas empresariales de forma regular, desarmarlos en sus mentes, pasar por un proceso mental disciplinado de descomponerlos y luego reestructurarlos desde cero, desde una base de base cero.

No existe un remedio seguro para los peores excesos del empresismo, pero este tipo de replanteamiento de base cero es una vacuna razonablemente eficaz. ¿Quién, por ejemplo, no sabe que IBM significa servicio? Todo el mundo lo sabe. Todo el mundo lo valora. Intentar superar a IBM en el servicio o en la percepción del servicio es una tarea ingrata. Hitachi, un productor japonés de mainframes, probó un sistema diferente. Tal vez los clientes no estén realmente interesados en el servicio, así lo explicó Hitachi. Quizás lo que realmente quieren es no tener servicio alguno: máquinas que no fallan, recuerdos que no se evaporan cuando se va la luz.

Yoichi Tsuchiya, presidente de Sanyo Securities y uno de los pocos directores ejecutivos de Japón bien versados en computadoras, una vez apagó la fuente de alimentación de todos los ordenadores de su empresa. Según Tsuchiya, «Solo los fabricados por Hitachi volvieron a estar en línea rápidamente cuando volví a encender la corriente. El resto tenía que pasar por procedimientos elaborados o había perdido la memoria por completo». No tiene sentido, entonces, intentar vencer a IBM cara a cara en su propio juego. Es mucho mejor repensar lo que realmente quieren los clientes, así como la naturaleza de los productos que lo proporcionarán y los sistemas empresariales que lo entregarán.

Es una cuestión de mentalidad. ¿Se permiten los gerentes de su empresa preguntarse si su sistema empresarial tiene que ser como es? ¿Se dan la libertad de repensarlo y los productos que genera desde cero? ¿Comienzan siempre este replanteamiento con una atención detallada a los clientes o se concentran en tratar de servir a los clientes con los productos, sistemas y capacidades existentes? Hay un viejo dicho que dice que, para un hombre con un martillo, todos los problemas parecen clavos. ¿Los directivos de tu empresa piensan y actúan como si tuvieran un kit de herramienta más variado y extenso?

Brother, un conocido fabricante de máquinas de coser, observó la caída de la demanda de sus productos y se preguntó si su único curso de acción era fabricar máquinas de coser cada vez mejores para un mercado en declive. En absoluto, volvió la respuesta de base cero. Pero debes repensar tu negocio y las necesidades de tus clientes. Lo que realmente sabes no es de coser, sino de coser. Comprende la aplicación de la microelectrónica a máquinas pequeñas y de precisión utilizadas por los operadores que realizan movimientos repetitivos con las manos. Este replanteamiento llevó a Brother a pasar con bastante éxito a las máquinas de escribir y los procesadores de texto.

La transición de Brother tampoco es única. Las empresas textiles como Toray se han convertido en empresas de fibra de carbono. En los Estados Unidos, Corning Glass Works se ha convertido en un productor líder de fibras ópticas, pero las compañías estadounidenses de alambre de cobre no han hecho la transición del alambre a la fibra. No es así en Japón. Todas las principales empresas de fibra óptica de Japón eran originalmente empresas de metal. Yamaha, que había estado activa durante mucho tiempo en la industria de las motos, encontró otro uso para su experiencia con los motores pequeños: los motores fueraborda para barcos y motos de nieve, donde ahora tiene un 70% cuota del mercado global. Los ejemplos van más allá, pero el punto es claro: un pensamiento cuidadoso a menudo puede mostrar que hacer más cosas mejor no es el único curso de acción, ni siquiera el más atractivo. En muchos casos, repensar el negocio puede llevar a hacer algo diferente que produce una mejor recompensa.

Cambio para adaptarse al cliente cambiante

A veces, la necesidad de replantearse los sistemas empresariales surge de los cambios estructurales del lado del cliente. En Japón, por ejemplo, el sistema de distribución de automóviles es muy diferente al de Estados Unidos. En Estados Unidos, vas a la sala de exposición de un concesionario; en Japón, el vendedor se acerca a tu puerta, como si estuviera vendiendo productos Avon. Sin embargo, estas visitas de venta de viviendas son cada vez menos eficientes porque cada vez son más las mujeres japonesas que salen de casa para ir a trabajar. No hay nadie en casa durante el día.

Al mismo tiempo, la mayoría de los adultos ahora tienen licencia de conducir. Ya conducen coches. No necesitan vendedores que los visiten en casa con folletos y fotos porque ven todos los nuevos modelos en la calle. La calle se ha convertido en el showroom. En la práctica, esto ha significado un cambio en el sistema empresarial, y en la intensidad de la mano de obra, de un énfasis en las ventas a uno en el servicio. Los concesionarios ahora llaman a sus clientes para preguntarles si su automóvil se comporta correctamente o para recordarles que es hora de que le revisen o inspeccionen su automóvil. (Después de la inspección inicial de tres años, las inspecciones son obligatorias en Japón cada dos años y son ejercicios extensos y costosos. Los japoneses compran un automóvil nuevo cada cinco años, y la probabilidad de compra es mayor justo antes de que se realice la segunda inspección). Los concesionarios incluso ofrecen recoger el automóvil para repararlo e inspeccionarlo y devolverlo. Mantener la relación con el cliente a través de un buen servicio es ahora la clave del éxito. No se necesitan salas de exposición ni fuerza de ventas puerta a puerta.

Lo que importa, por supuesto, no es una solución en particular, sino la determinación de escapar del reflejo de «hacer más mejor» y responder a las condiciones cambiantes observando los sistemas empresariales establecidos con ojos nuevos. Una gran empresa de pedidos por correo con la que trabajé se organizó funcionalmente en ventas, aprobación de crédito y cobro, al igual que todos sus principales competidores. Después de todo, la lógica tradicional decía que era más eficiente especializarse y convertirse en expertos funcionales. Pero este enfoque de la organización tenía su propia lógica perversa. La fuerza de ventas envió catálogos, intentando vender todo lo que podía. Esto condujo inevitablemente a morosidad en los pagos e incluso a incumplimientos porque, con una base de ventas tan agresivamente expandida, los clientes poco solventes podían colarse debajo de la tienda. Las buenas cifras de ventas no eran necesariamente buenas para el resto de la organización. Era un círculo vicioso.

Y se demostró la crudedad. Todos odiaban a los demás. Las ventas culparon a la aprobación del crédito por interponerse en su camino y culparon a la cobranza por hacer que se vea mal. Collection culpó a las ventas de generar tantas morosas. La aprobación crediticia no pudo ganar y le molestó la paliza que le dieron en ambas direcciones. Obviamente, era hora de empezar de nuevo desde cero para pensar en la organización y las operaciones de la empresa.

Sugerí dividir el país en áreas con aproximadamente un millón de habitantes y, en cada una, tratar las tres funciones como una única entidad combinada que compartía la responsabilidad común de los pagos morosos: un solo equipo. Además, sugerí que las ventas no se contabilizaran como ventas hasta que se recaudara el dinero. Bastante simple. Sin embargo, en un año y medio, las ganancias mejoraron más de 500 millones de dólares, sin el grito de la cúspide de vender más o cobrar mejor.

Contabilidad según la psicología humana

En parte, escapar de las garras de «hacer más mejor» es tan difícil porque pide a los directivos que vayan en contra de hábitos firmemente arraigados. Pero también es difícil porque la mayoría de los sistemas de contabilidad e incentivos lo contrarrestan. Si observa de cerca el sistema de contabilidad de una empresa, por ejemplo, debería poder adivinar con bastante precisión cómo se comportarán sus gerentes. La alta dirección puede anular los métodos contables, pero los mandos intermedios no pueden hacerlo: están más cerca de los clientes y están hasta el cuello en las decisiones diarias. Conozco a muchos directores ejecutivos que ignoran sus propios sistemas y les dicen a todos los demás en la empresa que sigan adelante y hagan lo mismo. La ironía, por supuesto, es que el CEO es la única persona de la empresa que realmente puede permitirse seguir sus propios consejos.

Tomemos el ejemplo de Tokyo Electric Company, un fabricante de cajas registradoras electrónicas. Su fuerza de ventas generaba constantemente facturas rojas: hojas de papel rojas que solicitaban aprobación para descuentos especiales. Era un problema crónico. Los clientes exigirían tal o cual descuento o concesión especial, y los vendedores tendrían que ir a reclamar por ello, alegando que de otro modo perderían la venta. Toda la empresa estaba constantemente dividida sobre estas demandas de los clientes.

Después del estudio, la dirección reorganizó el esfuerzo de ventas en una serie de equipos de tres personas, cada uno de los cuales tenía el poder de ofrecer los arreglos especiales a los clientes que quisieran. Cada una funcionaba como una empresa comercial. Si un equipo vendía los productos de la lista, se embolsaría un 25% margen. Si fuera por debajo de la lista, perdería la diferencia. Si se vendiera con una prima, se embolsaría los dólares extra.

Con este nuevo sistema, los vendedores trabajaban las 24 horas del día. También intentaron mantener el precio alto porque significaba más ingresos para llevar a casa. Las discusiones improductivas entre vendedores y sus jefes desaparecieron, y la gerencia ya no tuvo que dedicar un tiempo precioso a aprobar y desaprobar concesiones de precios especiales. En pocos años, la compañía aumentó drásticamente sus márgenes generales y su cuota de mercado se elevó al 42%% prácticamente de la nada, todo porque tenía la previsión de cambiar su organización y sus sistemas de contabilidad y medición en direcciones basadas en la psicología del ser humano.

Lo que mides y cómo lo mides tienen una influencia poderosa, a menudo invisible, en lo que piensas y haces. De hecho, en Japón, la ausencia de sistemas de incentivos eficaces vinculados al desempeño estratégico empeora el empresario. Los gerentes se esforzarán ciegamente por hacer más cosas mejor cuando nada más se mida o se recompensa. El compañismo no es sinónimo de lealtad. Es un reflejo, no un compromiso resuelto con los intereses genuinos de una empresa.

Recuento de mediciones. Esto marca una diferencia real, por ejemplo, si la contabilidad recuerda las pérdidas de una división este año en sus cuentas para el próximo año o si la división comienza cada año con borrón y cuenta nueva. Un sistema contable que «recuerda» las pérdidas producto por producto es particularmente difícil para las nuevas empresas o para las empresas que intentan lanzar nuevos productos. Hitachi tiene un sistema como este y rara vez ha sido el primero en comercializar nada. Es una empresa excelente, pero su sistema contable desalienta implícitamente la inversión y la innovación de sus divisiones operativas. Por el contrario, Toshiba presenta productos mucho más rápido porque sus cuentas comienzan de nuevo cada año, un sistema que tolera los errores con mucha más facilidad.

Los sistemas de incentivos también tienden a obstacar. La mayoría de la gente reconoce que en las empresas grandes y divisionalizadas, la presión sobre los gerentes consiste en hacer más cosas para aumentar el rendimiento a corto plazo. La presión se hace aún más fuerte cuando la empresa atraviesa un período de cambios discontinuos en los mercados, las tecnologías y la competencia. En este tipo de entorno inestable, la voluntad de la gerencia de alejarse de las formas acostumbradas de hacer las cosas y replantear todo el sistema empresarial desde cero es muy importante. Sin embargo, los sistemas de compensación vinculados a las mediciones del rendimiento actual tienden a socavar cualquier disposición de este tipo. Utilizar incentivos para recompensar el hecho de hacer más mejor tiene sentido en algunos entornos, pero no en todos.

Volver a la estrategia y centrarse en proporcionar valor a los clientes: estos aspectos constituyen el núcleo del desafío competitivo al que se enfrentan los gerentes en la actualidad. La necesidad es crear sistemas que tengan en cuenta el desempeño de un gerente durante varios años, no solo año tras año. Crear valor para los clientes es un proceso a largo plazo, e incluso la noción tradicional de una «revisión anual» a veces puede interponerse en el camino. Esta es, en parte, la razón por la que los empresarios dinámicos que crean empresas, tanto en Estados Unidos como en Japón, tienen muchas más probabilidades de llevar a cabo una reestructuración fundamental de estas empresas que cualquier CEO asalariado. Sin embargo, lo que sí tienen los directores ejecutivos exitosos son «borradores» mucho más grandes que otras personas, es decir, una disposición mucho mayor a dejar de lado lo que dijeron ayer si los cambios en el entorno actual, los clientes o los competidores lo hacen necesario.

La tarea de los gerentes se vuelve aún más difícil cuando se permite que el compañerismo ciego —una dependencia irreflexiva del principio de ceñirse a lo viejo y hacer más cosas mejor— moldea la política o el comportamiento. Konosuke Matsushita, fundador de Matsushita Electric Industrial, me dijo una vez que sus palabras favoritas eran «Torawarenai sunao-na kokoro», que significa: «Mente que no se pega». La necesidad es mirar las cosas con ojos nuevos, repensar los enfoques desde cero, ver las oportunidades ilimitadas de ganar dinero en empresas establecidas y con productos familiares. No todas las situaciones requieren que los niños prodigio malabares con las finanzas o esboce reestructuraciones. Las posibilidades son infinitas en las antiguas áreas de actividad. Después de todo, el diseño de los sistemas comerciales actuales no descendió del monte Sinaí en tabletas de piedra, y no hay razón para actuar como si lo hubiera hecho.

— Escrito por Kenichi Ohmae