Empresas conjuntas y asociaciones en una recesión

Para superar la recesión y volver a crecer, las empresas tendrán que reconfigurar las operaciones, reasignar los recursos y, en algunos casos, reinventar los modelos de negocio. Las empresas conjuntas y las asociaciones pueden ayudar a muchas empresas en esos esfuerzos.

En este artículo, tres consultores describen cómo las empresas pueden apuntalar sus empresas conjuntas existentes mediante técnicas de recaudación de capital, reducción de costes y aprovechamiento de sinergias que a menudo no están disponibles para las entidades de propiedad absoluta. A continuación, los autores describen cómo las empresas matrices pueden reforzar sus propias posiciones financieras mediante el uso de empresas conjuntas y asociaciones para realizar desinversiones parciales, consolidar negocios y colaborar en iniciativas de crecimiento con poco capital y bajo riesgo.

Las empresas conjuntas ya están en todas partes en sectores bajo presión, como la energía, y en industrias innovadoras, como las ciencias de la vida. En numerosas firmas, generan una gran parte de las ganancias. Dado que sus rentabilidades han ido aumentando, es muy probable que su impacto se mantenga fuerte o incluso aumente en un futuro próximo.

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Resumen de la idea

El contexto

Las empresas conjuntas y las asociaciones desempeñarán un papel importante en la respuesta de las empresas a la recesión y en sus planes de crecimiento durante la recuperación siguiente.

La razón de ser

Las empresas conjuntas y las asociaciones están por todas partes en los sectores que están más presionados (como la energía y la atención médica) y en las industrias innovadoras (como las ciencias de la vida y la tecnología). Además, las empresas conjuntas y las inversiones en acciones minoritarias ahora están superando a las empresas de propiedad absoluta y las adquisiciones.

Las ventajas

Las empresas pueden utilizar las empresas existentes y crear otras nuevas para recaudar efectivo, reducir la intensidad de capital y reducir los gastos operativos y, lo que es más importante, como una forma rentable de aprovechar nuevas oportunidades prometedoras.

Las empresas necesitarán todas las herramientas que tengan para sobrevivir a la recesión y acelerar sus negocios a medida que la economía se arregle a sí misma. Tendrán que reconfigurar las operaciones, reasignar los recursos y, en algunos casos, reinventar los modelos de negocio. En muchas firmas, las empresas conjuntas y las asociaciones desempeñarán un papel enorme en esos esfuerzos, tanto como vehículo para compartir los costes y reducir las necesidades de capital durante la crisis como como una forma de posicionarse para crecer una vez que termine. Al fin y al cabo, en las industrias que sufren una gran presión, como la automoción, la venta minorista y las empresas upstream de petróleo y gas, las empresas conjuntas son bastante comunes. GM y Volkswagen, por ejemplo, tienen varias docenas cada una, y las empresas conjuntas representan casi el 80% de la producción upstream de las mayores compañías internacionales de petróleo y gas. En estas y otras empresas de energía, las empresas conjuntas también son clave para gestionar la transición de los combustibles fósiles a las energías renovables. Más del 50% de los mayores activos de energía eólica y solar marina se estructuran como empresas conjuntas, y estas inversiones son una forma fundamental para que empresas como Royal Dutch Shell, BP, Total y Equinor compartan los riesgos, desarrollen capacidades y cumplan los ambiciosos objetivos de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. En el cuidado de la salud y las ciencias de la vida, las empresas conjuntas y las asociaciones son cruciales para la innovación: más de dos tercios de los nuevos productos de seguro médico en los Estados Unidos se basan en ofertas de marcas compartidas o de empresas conjuntas, mientras que las compañías de ciencias de la vida dependen de estas empresas para acelerar el tiempo de comercialización y ampliar la distribución de los productos que salvan vidas. En marzo de 2020, por ejemplo, Pfizer y BioNTech anunciaron que se unían para lanzar una vacuna contra la covid-19. Sanofi y GSK, y Hoth Therapeutics, Voltron Therapeutics y el Mass General Hospital han anunciado otras asociaciones destinadas a desarrollar vacunas contra la Covid. Las empresas conjuntas ahora también generan una parte importante de los beneficios de las empresas. En 2019, Airbus, Celanese, Engie, Vodafone y Volkswagen dependían de empresas conjuntas no controladas para obtener más del 20% de sus ganancias, mientras que en Coca-Cola, GM y muchas otras esa cifra superaba el 10%. De ahora en adelante, esperamos que el impacto de las empresas conjuntas y las asociaciones siga siendo significativo y, en algunos sectores y geografías, aumente. Hace poco analizamos las tendencias relacionadas con las empresas conjuntas en los últimos 35 años. Nuestro análisis mostró que en la mayoría de las industrias, las terminaciones de las mismas no siempre aumentaron durante las recesiones y, a menudo, cayeron. El uso de empresas conjuntas también tendió a aumentar en vísperas de una recuperación. Esto puede deberse en parte al tiempo que se tarda en negociar una reestructuración o una salida, así como a la tendencia de la dirección corporativa a centrarse primero en las operaciones de propiedad absoluta a la hora de reducir costes. Además, la rentabilidad de los activos de las empresas conjuntas ha estado aumentando recientemente y es superior a la de las empresas de propiedad absoluta de los mismos sectores. Eso significa que es probable que el número de despidos durante esta caída económica sea aún menor. Mientras tanto, nuestro análisis también mostró que las nuevas transacciones de empresas conjuntas y asociaciones tienden a aumentar durante una recesión y a acelerarse durante una recuperación, ya que permiten a las empresas empezar mucho más rápido que el crecimiento orgánico y son menos riesgosas que las fusiones y adquisiciones. En este artículo analizaremos cómo, durante este período de reducción de personal, las empresas podrían estabilizar sus empresas conjuntas existentes mediante la recaudación de efectivo, la reducción de los costes de operación, la reducción de los gastos de capital, la gestión del riesgo y la reestructuración. Son movimientos de sentido común en su mayor parte, pero requieren una concentración sostenida; las empresas conjuntas son difíciles de[reestructurar](/2005/06/your-alliances-are-too-stable) incluso en los mejores tiempos, debido a las diferentes agendas del propietario de la empresa, los procesos politizados y la inercia general. Sin embargo, una crisis puede servir de catalizador del cambio. Además, analizaremos cómo las empresas podrían establecer nuevas empresas conjuntas y asociaciones «contrarresta», tanto para gestionar el desafiante entorno económico como para aprovechar las oportunidades de crecimiento con poco capital. ## Reforzar las empresas conjuntas existentes Las empresas conjuntas se enfrentan a muchos de los mismos desafíos financieros (graves déficits de ingresos debido a la fractura de las cadenas de suministro, la reducción de las operaciones, la evaporación de la demanda del mercado y la congelación de los mercados crediticios) que sus propietarios y pares de propiedad absoluta. Estas nuevas realidades económicas requieren respuestas a corto y largo plazo. Los esfuerzos para reducir el capital de trabajo, reducir los costes, solicitar líneas de crédito adicionales y aprovechar los subsidios y programas de ayuda del gobierno ya están muy avanzados en la mayoría de las empresas conjuntas. Para ayudar a llevar a cabo estas intervenciones a corto plazo, sus juntas directivas tendrán que participar mucho más de lo habitual. En condiciones normales, los directores del consejo de administración de las empresas conjuntas dedican una media del 5 al 10% de su tiempo a la gobernanza. Pero durante las tormentas económicas, una junta directiva eficaz puede ser el factor que determine si una empresa conjunta prospera, se estanca o muere prematuramente. Al trabajar con los gerentes, los directores convocan reuniones especiales de la junta y los comités y aceleran las decisiones. Los socios, consejos de administración y equipos de dirección de JV también deberán evaluar las oportunidades para restablecer sus negocios de manera más fundamental. Debido a su propiedad compartida, las empresas conjuntas pueden utilizar herramientas de reestructuración que no están disponibles para las empresas de propiedad absoluta. Estos enfoques pueden beneficiar a la empresa, a sus empresas matrices o a ambas. Vienen en varias formas. ### Recaudar capital de formas poco convencionales. Algunas empresas conjuntas tendrán la oportunidad de obtener préstamos o capital a bajo o sin intereses de sus propietarios ricos en efectivo, como empresas estatales, fondos soberanos, firmas de capital privado y multinacionales con balances sólidos. A cambio, esos propietarios podrían obtener intereses adicionales en la empresa, rentabilidades preferentes o un mayor control. En 2015, cuando las ventas de automóviles en Rusia se desplomaron debido a problemas económicos más amplios, Ford Sollers, una empresa conjunta al 50% entre Ford y Sollers PJSC, recibió financiación adicional de Ford, que a cambio se quedó con acciones preferentes que le dieron el derecho de voto mayoritario. Para liberar efectivo, mejorar la liquidez futura o abrir nuevos mercados, es posible que las empresas conjuntas también quieran atraer nuevos propietarios, como firmas de capital privado, fondos de pensiones, otras instituciones financieras o socios industriales estratégicos. Las ganancias de los propietarios actuales podrían estar vinculadas al desempeño futuro de la empresa para que sea atractivo añadir más propietarios. Muchos inversores, como las firmas de capital privado, pueden aportar capacidades que den un impulso a las empresas, como una mejor comprensión de la creación de valor, centrarse más en la reducción de costes y la gestión del talento, la disciplina de gobierno, la experiencia en fusiones y adquisiciones y una cartera que pueda funcionar como un ecosistema de clientes, proveedores o socios. Estructurar acuerdos comerciales creativos con proveedores, clientes, prestamistas y otros socios comerciales es otra opción para los propietarios de empresas conjuntas. En el pasado, hemos visto cómo se vendía una participación u opción a un proveedor o cliente importante a cambio de mejores condiciones comerciales, incluidos anticipos en efectivo. Si uno de los propietarios es uno de los principales proveedores de la empresa conjunta, las partes podrían renegociar su acuerdo (para, por ejemplo, reducir la banda de precios). Del mismo modo, una empresa conjunta podría negociar con un prestamista para convertir la deuda en capital, lo que convertiría al acreedor en propietario directo. ### Reducir los costes mediante sinergias y nuevos modelos operativos. Si bien las empresas conjuntas pueden reducir los costes por sí solas, es posible que se ahorre mucho más si se consolidan u optimizan de otro modo las actividades y los activos con sus propietarios. Las empresas y los propietarios pueden realizar compras conjuntas, integrar sus cadenas de suministro o combinar algunos activos operativos de infraestructura, logística, almacenes u otros activos operativos. En 2003, Vodafone firmó un acuerdo con SFR, su empresa conjunta francesa de telecomunicaciones móviles con Vivendi, para colaborar a mejorar las economías de escala en áreas operativas, como el desarrollo y el lanzamiento de nuevas ofertas y el aprovisionamiento, especialmente de tecnología. Las empresas conjuntas también pueden ahorrar dinero al internalizar ciertas funciones (como legales, de recursos humanos, TI o finanzas) que actualmente desempeña el propietario. Nuestro análisis ha demostrado que, aunque las empresas propietarias rara vez se benefician de la prestación de servicios administrativos a empresas conjuntas, sus estructuras de costes suelen ser entre un 10 y un 30% más altas que las de las empresas conjuntas o de los proveedores externos con los que podrían contratar. Por el contrario, una empresa conjunta que carezca de escala podría beneficiarse de subcontratar ciertas funciones a un propietario o a un tercero.  Susana RAAB/Instituto En algunos casos, la reducción de costes puede provocar cambios más fundamentales en el modelo operativo. Los que reducen los gastos operativos o aumentan la flexibilidad estratégica y financiera son especialmente populares durante las recesiones. Un socio más económico de una empresa conjunta o un tercero podría convertirse en el socio mayoritario u operador, lo que podría abrir sinergias con esa organización. En nuestra opinión, muchas empresas conjuntas deberían optar por esta opción de forma agresiva, que permite una mayor agilidad y ofrece más posibilidades de mejora del rendimiento que los modelos de empresa conjunta, en los que el control lo comparten los socios y la dirección de la empresa conjunta no tiene mucha autoridad. En respuesta a la crisis financiera asiática de finales de la década de 1990, BASF y Mitsubishi reestructuraron de forma creativa su empresa conjunta de propiedad y control igualitario en Japón, Mitsubishi Chemical BASF. Se dividió en dos empresas conjuntas, una centrada en los dispersantes y la otra en los productos de espuma, los dos segmentos principales de la empresa. Cada una de ellas estuvo bajo la dirección operativa de la empresa matriz mejor posicionada para fortalecerla, siendo BASF responsable de la empresa de dispersantes y Mitsubishi responsable de la de los productos de espuma. ### Relajando los ratios financieros. Los consejos de administración de empresas conjuntas también podrían considerar la posibilidad de autorizar u obligar a la dirección a aumentar el endeudamiento externo, especialmente si la entidad está infrautilizada, como suelen estar las empresas conjuntas. Por el contrario, si una empresa tiene un exceso de efectivo, la junta podría intentar repatriarlo para financiar otras necesidades corporativas apremiantes. Durante la crisis financiera de 2008, el consejo de administración de una gran empresa conjunta de gas natural licuado descubrió que tenía casi 500 millones de dólares en efectivo disponibles, suficientes para cubrir seis meses de costes operativos. La junta aprobó inmediatamente un dividendo de 300 millones de dólares, lo que dio a los propietarios dinero en efectivo para capear la tormenta en otros sectores de sus negocios. ### Ayudar a los propietarios en las compras y otros medios. Las recesiones tienden a exponer las diferencias de estrategia y rendimiento entre los socios. Si bien los datos no sugieren que provoquen un repunte de las compras, es inevitable que haya algunas compras y ventas, y algunas empresas conjuntas se rescindan o liquiden. Las empresas conjuntas pueden utilizar herramientas de reestructuración que las empresas de propiedad absoluta no pueden. En el entorno actual, las decisiones rutinarias sobre los presupuestos y los gastos de capital pueden quedar estancadas y activar opciones de compra y venta en aproximadamente un tercio de los contratos de empresas conjuntas. En otros casos, las posibles sinergias serán mayores si un solo socio es propietario total y aquel para el que la empresa conjunta sea más importante (o ya esté más integrada) comprará los demás socios. O un propietario podría adquirir e integrar partes de la empresa conjunta o venderla a un tercero. Después de que la crisis financiera de 2008-2009 obligara a la empresa canadiense Nortel a solicitar protección por quiebra, por ejemplo, vendió su participación mayoritaria en una empresa conjunta coreana de alto rendimiento con LG a Ericsson. Como alternativa, todos los propietarios podrían vender la empresa a un consorcio de inversores financieros. ## Creación de nuevas empresas conjuntas y asociaciones Las nuevas empresas conjuntas y asociaciones también pueden ayudar a las empresas a superar la crisis económica. Se pueden utilizar para recaudar efectivo, garantizar sinergias de costes o perseguir un crecimiento de menor riesgo y más eficiente en términos de capital. Cuando la financiación es escasa, estos beneficios hacen que las empresas conjuntas y las asociaciones sean una alternativa popular a las fusiones y adquisiciones o a las inversiones orgánicas. Nuestro análisis muestra que las empresas conjuntas y las asociaciones tienden a aumentar en las últimas etapas de una recesión, lo que indica una recuperación y supera las fusiones y adquisiciones. Justo después de las recesiones de 1990—1992 y 2001—2002, por ejemplo, el número de nuevas empresas conjuntas y transacciones de asociaciones estaba un 20% por encima de los niveles normales. ### Desinversiones parciales. Para las empresas que necesitan más liquidez, una empresa conjunta puede ser una buena alternativa a una desinversión total. Un enfoque consiste en utilizarlo como primer paso para una salida planificada: un vendedor convierte un negocio no esencial en una empresa conjunta con un posible comprador y negocia la venta de todo el negocio con el tiempo, normalmente en un plazo de tres a cinco años. Este tipo de oferta vale especialmente la pena para los vendedores cuando los posibles compradores no reconocen todo el potencial de la empresa o sus activos o es posible que no puedan comprar u operar la empresa desde el primer día. IBM utilizó esta estructura de salida gradual cuando vendió su negocio de ordenadores personales a Lenovo, y también lo hizo Lanxess cuando convirtió su negocio de plásticos especiales en una empresa conjunta con Ineos, en 2007. En ese caso, Lanxess recibió un pago cuando se creó la empresa conjunta y otro después de dos años, cuando se retiró por completo de la empresa conjunta. El segundo pago se basó en el rendimiento de la empresa, un método útil cuando es difícil llegar a una valoración. Otro enfoque consiste en vender una participación parcial en una unidad de negocio a un tercero, lo que convierte la empresa en una empresa conjunta. Se sabe que Dow Chemical adoptó una estructura que cambió las reglas del juego en 2008, cuando intentó vender elementos clave de su negocio de productos químicos básicos a la empresa estatal de la industria petroquímica de Kuwait para recaudar efectivo y reducir la exposición al negocio cíclico de los productos químicos básicos. Pero quedó en el altar cuando el Parlamento kuwaití rechazó el acuerdo en el último momento. Durante la crisis financiera asiática, Doosan accedió a vender una participación del 50% en su unidad Oriental Brewery a la empresa mundial Interbrew para recaudar dinero. El acuerdo dio a Oriental Brewery acceso a nuevas tecnologías, redes de marketing y capacidades de gestión de costes que mejoraron su rendimiento. De forma similar, de 2008 a 2010, Chesapeake Energy recaudó más de 8 000 millones de dólares mediante la venta de una participación parcial en sus activos de gas de esquisto estadounidense a BP, Equinor, Total y otros. Una tercera alternativa creativa es la venta de activos con arrendamiento posterior. Mediante este tipo de operaciones, las empresas suelen ceder ciertos activos (no esenciales), pero los vinculan a una empresa conjunta. Por ejemplo, como parte de un agresivo programa de reestructuración empresarial que llevó a cabo de 2005 a 2007, Sony vendió sus instalaciones de fabricación de chips a Toshiba por más de 800 millones de dólares; esos activos se volvieron a arrendar a una nueva empresa conjunta entre las empresas, que producía chips para la PlayStation y otros productos electrónicos de consumo de Sony. ### Consolidaciones empresariales. Las sinergias de este tipo de empresas conjuntas pueden ser sustanciales. Aquí hay una gama de opciones. En el extremo más limitado del espectro, las empresas (especialmente las del sector de los recursos naturales) consolidan un conjunto de activos adyacentes en una sola empresa conjunta para alinear mejor los incentivos de todas las partes y ahorrar dinero en infraestructura. Al extender esa lógica de manera más amplia a toda una región, país o unidad de negocio, las empresas pueden consolidar operaciones similares a las de un sector similar o de la competencia para captar sinergias adicionales de escala o costes. En 2009, Morgan Stanley y Citibank consolidaron sus negocios de corretaje minorista y gestión patrimonial en una empresa conjunta de 51:49, en la que Citibank también recibió un pago en efectivo por adelantado de 2.700 millones de dólares. De manera similar, en 2013 Bertelsmann y Pearson combinaron sus negocios de publicación de libros comerciales, que se enfrentaban a dificultades, en una empresa conjunta de 53:47, Penguin Random House.  Susana RAAB/Instituto Acerca del arte: El Festival anual de Twinsburg, en Twinsburg (Ohio), ha celebrado más de 77 000 parejas de gemelos y bebés múltiples desde su inicio, en 1976. La fotógrafa Susana Raab describe la asistencia como «un poco como vivir en estéreo» o entrar en un último capítulo de la magia _El mago de Oz._” Las empresas también podrían asociarse con sus homólogos del sector para consolidar las funciones administrativas, de ventas o compras en empresas conjuntas y lograr mayores economías de escala. Los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses lo han hecho al formar empresas conjuntas de compras globales. Las compañías de petróleo y gas también han creado cooperativas de compras, agrupaciones logísticas, empresas compartidas de mantenimiento y gestión del inventario y otras estructuras de colaboración. También lo han hecho las compañías de telecomunicaciones. Por ejemplo, Deutsche Telekom y France Télécom-Orange crearon BuyIn, una empresa conjunta de compras en la que las empresas agrupaban las actividades de aprovisionamiento en un esfuerzo por ahorrar más de mil millones de dólares al año. ### Alianzas para un crecimiento con poco capital. Las empresas que buscan crecer pero buscan reducir el riesgo de inversión pueden considerar una serie de estructuras de transacciones. Algunas firmas pueden establecer asociaciones estratégicas globales con actores ricos en efectivo (incluidas empresas de propiedad estatal, fondos soberanos o firmas de capital privado) para identificar y desarrollar una cartera de oportunidades dentro de un sector o un mercado. La petrolera mundial BP, el fabricante químico europeo Borealis, la petrolera estatal brasileña Petrobras y el fabricante de automóviles francés Renault figuran entre las docenas de empresas que han llevado a cabo este tipo de acuerdos a lo largo de los años. Como alternativa, las empresas podrían adquirir una participación parcial en unidades de negocio en problemas de sus pares que operen en mercados atractivos. En 2003, la petrolera francesa Total ocupó una posición del 50% en Samsung Chemicals a través de su unidad química Atofina, y creó Samsung Atofina, a la que transfirió tecnología, capacidades operativas y experiencia en marketing que impulsaron el crecimiento de la empresa. En algunos casos, las empresas pueden adquirir a terceros de forma conjunta, como hicieron los competidores Votorantim y Suzano cuando compraron el control mayoritario de la empresa brasileña de pasta y papel Ripasa durante una caída del mercado. Esa transacción se estructuró para mantener la independencia de mercado de los dos propietarios, convirtiendo Ripasa en una unidad de producción controlada conjuntamente. El acuerdo también ofrecía a los compradores la opción de adquirir acciones preferentes y ordinarias adicionales de Ripasa en un plazo de seis años. Una estrategia similar consiste en invertir en proveedores y empresas de tecnología innovadores o asociarse con ellos. A las inversiones de Toyota y a las estrechas asociaciones con los principales proveedores de piezas en la década de 1990 se les atribuyó el mérito de reducir el tiempo necesario para pasar del concepto a la producción, reducir los costes de fabricación y reducir los defectos. Del mismo modo, en la década de 1990, Samsung Electronics desarrolló un programa que apoyaba a los proveedores con apoyo financiero y les ayudaba a desarrollar sus capacidades técnicas, lo que se tradujo en mejoras tecnológicas, ahorros en materiales y plazos de entrega de los pedidos más cortos. Hoy en día, las compañías eléctricas, químicas, mineras y petroleras podrían cerrar acuerdos similares, realizar inversiones minoritarias en empresas de tecnología limpia, energía renovable, reciclaje o vehículos autónomos y aceptar poner a prueba las tecnologías de esas empresas en sus operaciones. Estos acuerdos permitirían a las grandes empresas tradicionales con ratios de PE más bajas participar en empresas con perspectivas de crecimiento y valoraciones mucho más altas y acelerar su transición a un futuro sin emisiones de carbono. Otro enfoque consiste en formar equipo con homólogos del sector y actores adyacentes para crear y comercializar nuevos productos. En el sector químico, las empresas han estado formando consorcios y pequeñas asociaciones para establecer estándares, desarrollar y vender nuevas tecnologías sostenibles. Se producirán patrones similares en otros sectores; las asociaciones son especialmente valiosas en los mercados disruptivos y en las fronteras de la tecnología. Muchas de ellas comenzarán como simples colaboraciones no relacionadas con acciones con la opción de convertirse en una empresa conjunta a gran escala una vez que se superen ciertos hitos tecnológicos o financieros, como una forma de cubrir las apuestas y reducir las inversiones iniciales. ### CONCLUSIÓN Como dice un epigrama que se suele atribuir a Vladimir Lenin: «Hay décadas en las que no pasa nada y hay semanas en las que ocurren décadas». En 2020 hemos vivido un número ridículo de esas semanas. Sin embargo, los períodos de disrupción pueden ser ricos en oportunidades. Un examen estratégico de sus empresas conjuntas y asociaciones actuales y la creación cuidadosa de otras nuevas pueden reforzar su posición al salir de la crisis y ayudarlo a aprovechar las oportunidades de crecimiento durante la próxima recuperación. 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