Empresa familiar: cómo detectar a un patriarca problemático

••• A veces son los líderes más exitosos los que siembran las semillas de la ruina de una empresa familiar. Carl fue uno de los líderes más talentosos de su generación. Cuando se hizo cargo del negocio familiar, era un distribuidor de repuestos de automóviles con dificultades de 10 millones de dólares. Ahora, después de treinta años al frente, Carl ha creado una empresa de 2000 millones de dólares que es líder en servicios logísticos para hospitales en Europa y también es propietario de otras cuatro empresas de distribución. En un momento dado, Carl tenía 48 informes directos y había contratado personalmente a cada uno. Al mismo tiempo, se preocupaba profundamente por su familia y se aseguraba de que todos estuvieran bien atendidos. Pero había un lado más oscuro en el éxito de Carl. Aunque su primer acto fue uno de los mejores de la historia, se convirtió en un «patriarca problemático», un líder alfa muy tenaz que contrató talentos excelentes en la familia y la empresa, y luego socavó constantemente ese talento. Expulsó a su hermana de la empresa colocándola en una sucesión de trabajos sin salida. Su tío renunció a la junta diciendo que no formaría parte de una «pizarra de papel», en la que Carl tomaba efectivamente todas las decisiones clave. Carl respondió maniobrando para comprar la mayoría de las acciones de su tío. En el proceso, creó un vacío de liderazgo que amenazó el legado mismo por el que se había esforzado tanto por construir. Cuando tuvo un ataque al corazón a los 64 años, los médicos de Carl le advirtieron que bajara la velocidad. Preocupados tanto por su salud (como por las perspectivas de la empresa), los familiares recomendaron encarecidamente a Carl que se hiciera a un lado. No es sorprendente que seleccionó a un CEO relativamente inexperto al que sabía que podía controlar. La gente de la organización no tenía dudas de dónde se detenía realmente la pelota. Ahora Carl tiene 70 años, la empresa no ha crecido desde la Gran Recesión y el actual CEO se va en busca de otra oportunidad. No hay candidatos internos sólidos para el puesto y el consejo está dividido en cuanto a la estrategia y la dirección futura de la empresa. Es importante que los miembros de la familia y los propietarios reconozcan que los patriarcas problemáticos no gobiernan por orden fiduciario sino que utilizan una combinación de otras estrategias para lograr y mantener el control sobre la generación actual y la próxima. Sabe que se ha encontrado con un Carl cuando se encuentra enredado con alguien que: - Divide y conquista jugando con un grupo de hermanos o una rama contra otra - Compra la mayoría proporcionando beneficios (como dividendos) a cambio de obediencia - Infantiliza a la próxima generación negando el acceso a la información sobre la empresa o experiencias relevantes - Crea un culto a la personalidad en torno al patriarca/matriarca que hace difícil imaginar a alguien más liderando En muchas familias empresariales, vemos que estos líderes dominantes utilizan estas estrategias de tal manera que ponen en grave peligro la transición del poder a la próxima generación. Un patriarca de la familia, por ejemplo, repartió «asignaciones» a sus hijos incluso hasta los 50 años, manteniéndolos tan dependientes que nunca aprendieron a tomar decisiones de forma autónoma. Otro cliente, el patriarca, estableció deliberadamente reglas detalladas que sus descendientes debían seguir, tratando de guiarlos incluso desde la tumba. Estas reglas eran bien intencionadas, pero obstaculizaban la capacidad de la empresa familiar para adaptarse a cosas que no podían predecirse, incluso por alguien tan inteligente como el patriarca. Otro cliente más nombró a un yerno para dirigir un negocio de 20 millones de dólares en quiebra cuando la tarea en cuestión era convertir una empresa de 2 000 millones de dólares en una empresa de 4 000 millones de dólares. Estaba preparando a la próxima generación para que fracasara. A menudo, la razón aducida por estos líderes para su control del poder es que la próxima generación no es lo suficientemente buena para proporcionar la misma calidad de liderazgo que ellos. Tal pensamiento tiene un elemento de profecía autocumplida. Los que son golpeados en lugar de construidos tienen muchas menos probabilidades de tener éxito. Además, a menudo es un error suponer que la empresa necesita el mismo tipo de líder en el futuro para tener éxito. Los rasgos y habilidades necesarios para poner en marcha una empresa o para llevarla a grandes alturas son muy diferentes de las necesarias para aprovechar ese éxito y afrontar los próximos desafíos. Los que quedan para tomar el relevo de patriarcas míticos tan poderosos, deben darse cuenta de las formas en que el desarrollo de las personas se ha visto obstaculizado (aunque con las mejores intenciones). La conciencia es el primer paso hacia la acción. También es importante entender que, si bien las cosas pueden mejorar cuando el patriarca controlador no esté en el centro del escenario, la organización seguirá personificando algunos aspectos negativos de su legado. Reorientar y reconstruir la empresa familiar llevará tiempo. Sin un liderazgo colectivo nuevo, es probable que el proceso de transición sea extremadamente desafiante o fracasado. En este punto, los propietarios de empresas familiares tienen una opción: pueden tratar de encontrar otro patriarca benévolo o pueden dejar que florezcan varios líderes. A estas las llamamos estrategias de «uno por uno» frente a «uno para muchos». Uno por uno ocurre cuando las familias intentan encontrar un reemplazo para Carl, otro patriarca que puede hacerlo todo. Por el contrario, las estrategias de uno por muchos entran en juego cuando la familia se da cuenta de que lo que funcionaba antes no se puede replicar en el futuro. Los mejores patriarcas reconocen que se necesitan diferentes personas, diferentes estilos de liderazgo, probablemente varios líderes, para llenar el vacío dejado por su fallecimiento o dimisión. La elección entre un patriarca único y benévolo y varios líderes en la organización no es ninguno de los dos, y los mejores patriarcas se dan cuenta de ello. Tenemos un patriarca cliente, que desarrolló el talento hacia arriba, hacia abajo y en toda la familia y la organización. Este patriarca fue empoderador porque puso a su gente en roles de liderazgo; también cultivó y celebró su talento. Sabiendo que se acercaba el momento de la potencia de transición a la siguiente generación, el patriarca nombró y creó una junta directiva contundente que incluía a dos de sus hijas. Preparó y transfirió gradualmente la responsabilidad a su hijo. Este patriarca hizo un trabajo excepcional en el desarrollo del talento. Eso no es poca cosa. Preparar el escenario para un gran segundo acto es de lo que se trata el verdadero liderazgo.