Emprendimiento: Una definición de trabajo

¿Qué? ¿Qué es emprendimiento? Usted probablemente piensa que la respuesta es obvia, y que sólo un académico se molestaría en hacer esta pregunta. Como profesor, supongo que soy culpable de picar palabras. Pero al igual que los términos «estrategia» y «modelo de negocio», la palabra «emprendimiento» es elástica. Para algunos, se refiere a las startups respaldadas por capital de riesgo y sus familiares; para otros, a cualquier pequeña empresa. Para algunos, el «espíritu empresarial» es un grito de movilización; para otros, un oxímoron.

La historia de la palabra «emprendimiento» es fascinante y los eruditos han analizado su significado. Te ahorraré los resultados, y me concentraré en la definición que usamos en la Escuela de Negocios de Harvard. Fue formulado por Profesor Howard Stevenson, padrino de los estudios de emprendimiento en HBS. Según Stevenson, el espíritu empresarial es la búsqueda de oportunidades más allá de los recursos controlados.

«Persecución» implica un enfoque singular e implacable. Los empresarios a menudo perciben una breve ventana de oportunidad. Deben mostrar progresos tangibles para atraer recursos, y el mero paso del tiempo consume saldos de caja limitados. En consecuencia, los empresarios tienen una sensación de urgencia que rara vez se ve en las empresas establecidas, donde cualquier oportunidad forma parte de una cartera y los recursos están más disponibles.

«Oportunidad» implica una ofrenda que es novedosa de una o más de cuatro maneras. La oportunidad puede implicar: 1) ser pionero en un producto verdaderamente innovador; 2) idear un nuevo modelo de negocio; 3) crear una versión mejor o más barata de un producto existente; o 4) dirigir un producto existente a nuevos conjuntos de clientes. Estos tipos de oportunidades no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una nueva empresa podría emplear un nuevo modelo de negocio para un producto innovador. Del mismo modo, la lista anterior no es el conjunto colectivo de oportunidades de que disponen las organizaciones. Muchas oportunidades de mejora de los beneficios no son novedosas y, por lo tanto, no son empresariales, por ejemplo, elevar el precio de un producto o, una vez que una empresa tiene una estrategia de ventas escalable, contratar a más representantes.

«Más allá de los recursos controlados» implica restricciones de recursos. Al principio de una nueva empresa, sus fundadores controlan sólo su propio capital humano, social y financiero. Muchos empresarios botan: mantienen los gastos al mínimo mientras invierten sólo su propio tiempo y, si es necesario, sus fondos personales. En algunos casos, esto es adecuado para llevar a una nueva empresa al punto de que se autosustenta a partir del flujo de efectivo generado internamente. Sin embargo, con la mayoría de las empresas de alto potencial, los fundadores deben movilizar más recursos de los que controlan personalmente: la empresa eventualmente requerirá instalaciones de producción, canales de distribución, capital de trabajo,.

Debido a que buscan una oportunidad novedosa y carecen de acceso a los recursos necesarios, los empresarios se enfrentan a un riesgo considerable, que se presenta en cuatro tipos principales. Riesgo de demanda se refiere a la disposición de los clientes potenciales a adoptar la solución prevista por el empresario. Riesgo tecnológico es alta cuando se requieren avances de ingeniería o científicos para llevar a buen término una solución. Riesgo de ejecución se refiere a la capacidad del empresario para atraer empleados y socios que puedan implementar los planes de la empresa. Riesgo de financiación se refiere a si el capital externo estará disponible en condiciones razonables. La tarea del empresario es gestionar esta incertidumbre, reconociendo al mismo tiempo que ciertos riesgos no pueden ser influenciados por sus acciones.

Los empresarios se enfrentan a una Catch-22. Por un lado, puede ser difícil reducir el riesgo sin recursos. Por ejemplo, puede exigirse capital externo para desarrollar y comercializar un producto y demostrar así que los riesgos técnicos y de mercado son limitados. Por otra parte, puede ser difícil persuadir a los propietarios de recursos para que se comprometan a una empresa cuando el riesgo sigue siendo alto. Los empresarios emplean cuatro tácticas para hacer frente a esta Catch-22:

• La experimentación Lean les permite resolver riesgos rápidamente y con un gasto de recursos limitado, confiando en un « producto mínimo viable», es decir, el conjunto más pequeño posible de actividades necesarias para probar rigurosamente una hipótesis de modelo de negocio.
• La inversión por etapas permite a los empresarios abordar los riesgos de forma secuencial, gastando solo los recursos necesarios para alcanzar un objetivo determinado, antes de comprometer los recursos necesarios para alcanzar el siguiente hito.
• La asociación permite a los empresarios aprovechar los recursos de otra organización y, por lo tanto, traslada los riesgos a partes más capacitadas/más dispuestas a soportarlos. En una variación de esta táctica, los empresarios alquilan recursos para mantener los costos variables y evitar los grandes desembolsos fijos asociados con la propiedad de los recursos.
• La «narración» de los empresarios, que conjuran una visión de un mundo mejor que podría ser traído por su empresa, puede alentar a los propietarios de recursos a minimizar los riesgos y, en el proceso, comprometer más recursos de los que lo harían si no se hubieran inspirado. Steve Jobs, por ejemplo, era famoso por su fascinante «campo de distorsión de la realidad», a través del cual impulsó a empleados, socios e inversores a hacer esfuerzos extraordinarios para ayudar a cumplir sus sueños.

Entonces, ¿importa la definición de Stevenson de emprendimiento, en términos prácticos? Yo diría que sí, por dos razones. En primer lugar, considera que el espíritu empresarial es un enfoque distintivo de la gestión en lugar de una etapa específica del ciclo de vida de una organización (es decir, la puesta en marcha), un papel específico para un individuo (es decir, fundador) o una constelación de atributos de la personalidad (por ejemplo, predisposición a asumir riesgos; preferencia por la independencia). En este punto de vista, los empresarios se pueden encontrar en muchos tipos diferentes de organizaciones, incluidas las grandes corporaciones. Esto debería ser alentador si cree que el espíritu empresarial es un motor del desarrollo económico mundial y una fuerza para un cambio positivo en la sociedad.

En segundo lugar, la definición proporciona una guía para la acción empresarial; señala las tácticas que los empresarios pueden adoptar para gestionar el riesgo y movilizar recursos. Uno de mis antiguos estudiantes lo puso bien cuando se le pidió que diera asesoramiento a los aspirantes a empresarios: «Para mí, 'buscar oportunidades más allá de los recursos controlados' resume perfectamente lo que hago día a día. Tienes que ser inventivo, creativo, oportunista y persuasivo, porque rara vez tienes suficientes recursos. Abrazar esta definición me ayuda en mi papel».

— Thomas R. Eisenmann Via HBR.org