Emprendedores versus ejecutivos en Socaba.com

Joe Castle, cofundador de Socaba.com, abrió con el hombro la puerta del apartamento de Dave Souza. Estaba equilibrando dos pizzas y un paquete de seis cervezas locales en sus brazos. Dave, al encontrarse con él justo cuando se abrió la puerta, le quitó las pizzas.

«Tenemos que dejar de reunirnos así», dijo con burla seriedad.

Joe asintió pero no sonrió. «Cómo y cuándo nos reunimos es una de las cosas de las que tenemos que hablar esta noche», dijo. «Eso y la oferta de OfficeOne. No podemos fusionarnos con ellos. Nos van a asfixiar. Nuestro equipo de ensueño entre comillas de altos directivos está totalmente equivocado sobre esto. Pero estoy bastante seguro de que nos atacarán en la reunión de mañana. Y tienen nuestro VC en el bolsillo trasero. ¿Está Ryan ya aquí?»

Ryan estaba sentado en la sala jugando a Half-Life en su portátil. Cuando Joe y Dave entraron en la habitación, detuvo el juego y se levantó. «¿Cocina?» preguntó, y caminó por el pasillo, sin esperar una respuesta. Los otros dos fundadores de una de las compañías jóvenes de Internet más calientes lo siguieron en silencio.

Los tres mosqueteros

Joe Castle, Dave Souza y Ryan Bahar habían sido amigos cercanos desde su primer año en la universidad, cuando el destino los unió como compañeros de cuarto. Fueron un trío improbable. Distintos antecedentes, intereses diferentes. Pero como socios comerciales, encajaban perfectamente. La empresa que fundaron seis meses después de la graduación había despegado, y no habían mirado atrás en los cuatro años transcurridos desde entonces.

Socaba.com vendió muebles, material de oficina, equipos informáticos y servicios de administración de oficinas, incluidos paquetes de software personalizados, a pequeñas empresas de servicios profesionales: profesionales en solitario u operaciones generalmente con menos de diez empleados. El negocio se centró originalmente en abogados, pero se expandió rápidamente para servir a contadores, planificadores financieros, arquitectos y otros.

A Dave se le ocurrió la idea original para el negocio, así que era presidente, CEO y presidente. Un geek informático, supervisó la construcción del sitio y tenía las ideas más claras sobre la dirección estratégica. Joe, el estudiante de inglés apasionado por la poesía de William Blake, había sido el gurú del marketing de la compañía desde el primer día. Ryan, cuyos padres eran dueños de una cadena de tiendas de descuento, se encargaba de la oficina administrativa de la empresa. Tanto Ryan como Joe eran vicepresidentes sénior, pero los títulos no significaban nada para el equipo. Cuando tenían que tomar una decisión importante, lo hacían juntos, a menudo pasaban horas encerrados en conversaciones animadas hasta llegar a un acuerdo. Sus propios empleados (había 40 a tiempo completo y unos 30 más a tiempo parcial) los llamaron en broma el «trío de viejos casados».

En algún momento de la trayectoria ascendente de todas las start-up en marcha, se llama a gerentes profesionales para ayudar a los jóvenes emprendedores sin experiencia a dirigir el lugar. Pero a veces los de dentro y los forasteros no ven las cosas a los ojos. ¿Esa dinámica hundirá a Socaba?

Socaba había sido un éxito instantáneo. Los primeros clientes se sintieron atraídos por su ventanilla única. Y ahora que contaba con una amplia red de clientes, podía utilizar su escala para negociar descuentos en equipos y servicios de un amplio conjunto de proveedores. También había añadido recientemente nuevas ofertas de servicios, como seguros colectivos de bajo costo a la mezcla. Además, la empresa tenía tablones de anuncios electrónicos en los que los clientes podían intercambiar comentarios sobre productos, buscar asesoramiento sobre la gestión de una pequeña empresa profesional y establecer contactos entre sí.

Pero, como era de esperar, el éxito de Socaba había creado la necesidad de más ayuda en la parte superior: ayuda para gestionar el aumento del volumen de pedidos, negociar contratos con los proveedores, integrar nuevo software y gestionar el personal. El equipo había luchado con estas nuevas tareas durante meses cuando Karen Poole había empezado a hablar con ellos sobre la incorporación de gerentes de fuera. Era la joven y enérgica capital de riesgo de una pequeña firma local que era la mayor fuente de fondos de Socaba. «No se preocupen, muchachos, todavía tendrán mucho que decir en la gestión del negocio», les había prometido, «pero necesitan traer a algunos profesionales para llevar a la compañía a las grandes ligas. Acéptalo, Socaba está creciendo».

Los fundadores se dieron cuenta de que tenía razón. Más de un observador cercano les había dicho que su negocio se estaba haciendo demasiado grande para ser administrado como una empresa start-up. De hecho, el padre de Ryan, él mismo empresario, había instado al equipo a «conseguir un hombre de números». Y así, con la bendición de los fundadores, Karen contrató a un director de COO, un CIO de TI y un director de operaciones, todo hace unos seis meses.

Los tres recién llegados aportaron mucha experiencia útil a Socaba. La COO operaciones, Margaret Satchel, provenía de los altos cargos directivos de una importante empresa de suministros de oficina. El CIO, Cliff Singer, había lanzado su propio negocio de e-tail exitoso y se agotó con un enorme beneficio poco antes de llegar a Socaba. Y la CFO, Darlene Seibel, había sido la segunda al mando de una importante HMO; además de sus habilidades financieras, era ampliamente respetada como pensadora progresista sobre el potencial de Internet para mejorar la atención médica. «Ahora tienes un equipo completo», dijo Karen en el almuerzo para dar la bienvenida a los tres nuevos ejecutivos. «Este negocio realmente va a crecer y prosperar». Aparte de esta sesión inicial de porristas, sin embargo, ella los había dejado solos.

¿Errores inocentes?

Pero aunque el negocio siguió funcionando bien, el equipo nunca se gelificó. En lugar de formar un sexteto sólido, los jugadores parecían estar involucrados en un juego de tres contra tres. Comenzó el primer día, justo después del almuerzo de celebración. El champán y el sushi apenas habían sido limpiados cuando Ryan y Joe se encontraron en la oficina de Dave con la puerta cerrada. No habían planeado estar allí; era natural para ellos. Pronto estaban evaluando a las tres nuevas personas: qué vestían, qué tan inteligentes sonaban, quién bebía más champán. Cuando emergieron, se encontraron con Margaret, quien les dio una sonrisa forzada pero no dijo nada.

Otros factores contribuyeron a la atmósfera de dos equipos. Por ejemplo, el grupo de seis había comenzado celebrando reuniones regulares los lunes por la mañana. Con el tiempo, sin embargo, varias de las reuniones habían sido canceladas por una razón u otra, y las reuniones formales entre los internos y los forasteros se habían vuelto esporádicas. Las tres personas mayores se encontraron tomando consejos entre sí cada vez con más frecuencia y, en general, ignorando al trío más joven.

La grieta se había vuelto mucho más clara recientemente para ambos bandos. Durante una reunión de la docena de personas más importantes de la empresa, Joe había mencionado casualmente que estaba listo para firmar un acuerdo de asociación con una firma de servicios de contabilidad. Margaret lo interrumpió inmediatamente con un «¿De qué estás hablando?» y Darlene siguió con un breve y acalorado discurso sobre la importancia de compartir información. Cliff simplemente cruzó los brazos y miró al espacio.

Joe insistió en que todo era un error inocente; ciertamente no había dejado a los gerentes fuera del círculo intencionalmente. Junto con Dave y Ryan, se comprometió a hacerlo mejor en el futuro. Pero las relaciones se mantuvieron tensas en las semanas siguientes.

Se nos acabó la cerveza

En el departamento de Dave, los tres amigos volvieron a repetir los acontecimientos de los últimos seis meses. La cerveza se había ido, las pocas rebanadas de pizza restantes estaban frías. «Siempre han sido ellos contra nosotros», dijo Dave, sacudiendo la cabeza. «No es que se hayan alejado de nosotros. En primer lugar, nunca nos unimos a las filas. Y eso es culpa nuestra».

«No del todo», no estuvo de acuerdo Joe. «Sabían que se unirían a un grupo muy unido. Empezaron a hablar más entre ellos que con cualquiera de nosotros».

«¿Como si realmente hiciéramos un esfuerzo?» Dave contrarrestó. «¿Como si estuviéramos haciendo un esfuerzo ahora? Míranos. ¿Por qué tenemos otra reunión antes de una reunión? Siempre hacemos esto. Es estúpido. Lo hicimos cuando se subieron a bordo y seguimos haciéndolo».

«Sí, pero de nuevo, ¿qué esperaban?» dijo Ryan. «Joe, eres tú quien quería hablar de esto esta noche. ¿De verdad crees que es un gran problema?»

«Sí», dijo Joe, mirando fijamente en el refrigerador de Dave y rindiéndose cuando encontró solo una botella de ketchup y algunas sobras de comida china para llevar que parecían sospechosamente viejas. «El hecho es que casi todos los días encontramos una excusa para reunirnos sin ellos, para tomar alguna decisión a sus espaldas. Y durante mucho tiempo eso pareció estar bien; la mayoría de esas decisiones fueron menores. Pero hoy recibí una llamada de Karen y está preocupada. Al parecer, Cliff está listo para caminar. Le dijo que está haciendo girar las ruedas, perdiendo el tiempo, y está frustrado. Lo único que lo retiene aquí son las opciones».

Ryan parecía horrorizado. «¡Esperaste hasta ahora para decírnoslo! ¿En qué diablos pensabas?» Dave abrió la boca para estar de acuerdo, pero Joe levantó una mano y lo cortó.

«Creo que estaba probando un experimento», dijo Joe. «Creo que estaba intentando hacerte sentir como deben sentirse. Dejado fuera. Como si no estuvieran en el círculo íntimo. Creo que funcionó».

Hubo un largo silencio. «Está bien, punto tomado», concedió Ryan. «Pero seguimos teniendo un gran problema entre manos: el trato con OfficeOne. Y dado el clima actual, no me sorprendería que nuestros tres colegas no se hubieran escondido en algún lugar discutiendo su estrategia. ¿Quién está a cargo aquí, de todos modos?»

«Mira», dijo Joe, «no podemos hacer el trato con OfficeOne. Si lo hacemos, perderemos nuestras relaciones con todos los demás grandes proveedores. No empezamos este negocio para ser una unidad de algún gordo titular. Socaba puede ser más grande que OfficeOne, estoy convencido de ello».

Ryan negó con la cabeza. «Sí, pero si decimos eso, confirmará lo que todos creen: que somos solo tres soñadores ingenuos que han tenido suerte hasta ahora. Quieren la apuesta segura».

«Estoy de acuerdo en que el trato con OfficeOne es una mala idea», dijo Dave, «pero si entramos y decimos que no, perderemos a Cliff y podríamos perder a Karen. Perdemos a Karen, estamos en serios problemas». Miró hacia abajo la pizza que tenía en el plato. «Bueno, creo que ya he tenido suficiente. ¿Qué diablos haremos ahora?»

¿Qué deben hacer los cofundadores de Socaba para mantener a la empresa en marcha?

Tom Scott es el copresidente de Nantucket Nectars, una empresa de zumos con sede en Cambridge, Massachusetts, que fundó en 1989 junto con el ex compañero de clase de la universidad Tom First.

Aparentemente, Dave, Joe y Ryan no sabían en qué se estaban metiendo cuando aceptaron fondos de capital riesgo y luego, a instancia del VC, trajeron nuevos gerentes. Como la mayoría de los jóvenes emprendedores de hoy, probablemente vieron signos de dólar y sabían que podían obtener el dinero. Pero creo que es una forma insatisfactoria de hacerlo.

Para mí, construir una gran empresa no se trata solo de ganar dinero. También se trata de crear algo de valor que pueda durar. Los muchachos probablemente tenían esa opinión cuando empezaron, pero ahora parecen estar atrapados en una situación en la que han renunciado al control sobre la visión y la dirección de la empresa. Si ese es el caso, su mejor apuesta puede ser simplemente salir del negocio. Soy el tipo de persona que tira la toalla y dice, ustedes hacen el trato con OfficeOne, pásame el cheque. Prefiero hacerlo que trabajar con gente con la que no estoy de acuerdo.

En nuestro caso, mi socio y yo siempre hemos mantenido el control sobre el consejo y la dirección. Teníamos el compromiso emocional de dirigir el negocio. En mi opinión, 75% del éxito de una start-up proviene de la emoción, y 25% proviene de la habilidad y la experiencia. Siempre hemos tenido el compromiso de hacer que nuestra empresa tenga éxito.

Dicho todo esto, también es cierto que no importa qué porcentaje de la empresa tengas, tienes que tener las habilidades para ser CEO, o de lo contrario no deberías tener el trabajo. Deberías estar en el trabajo por el valor que aportas a la empresa, no por razones legales. Y tienes que demostrar ese valor todos los días: a los inversores, a otros miembros de la empresa y a ti mismo. En este caso, es difícil saber si Dave es realmente adecuado para ser el CEO permanente de Socaba. Si lo es, tiene que empezar a actuar como un líder, y el acuerdo de OfficeOne es un buen punto de partida.

El trato con OfficeOne no tiene por qué ser un problema para los chicos. Vendimos la mitad de Nantucket Nectars a Ocean Spray en 1998, y la razón principal por la que aceptamos su oferta (varias compañías importantes de bebidas nos habían contactado) fue porque querían que nos quedáramos como presidentes de la compañía y la gestionáramos como una corporación separada. Por lo tanto, si el problema es el control, la asociación con OfficeOne puede ser adecuada para los fundadores de Socaba, siempre que puedan llegar a un acuerdo que les deje autoridad.

Si Dave, Joe y Ryan deciden sobresalir las cosas, tienen que averiguar cómo separar los negocios de la amistad. Tom First y yo nos ocupamos de esto hace muchos años. Habíamos empezado un negocio de pintura en la universidad junto con otros cuatro chicos, y a partir de ahí los dos comenzamos un negocio que implicaba la venta de productos y servicios a los yates que visitaban la parte trasera de nuestro barco en el puerto de Nantucket. El negocio de los jugos era nuestra tercera empresa, así que para entonces teníamos una historia, sabíamos que nuestros objetivos estaban alineados y teníamos una relación que podía ser tanto personal como profesional.

«Dave, Joe y Ryan tienen que descubrir cómo separar los negocios de la amistad».

Un verdadero emprendedor comienza desde cero, pide prestado a familiares y amigos, vive de la mano a boca durante mucho tiempo e intenta construir una empresa que pueda tener éxito a largo plazo. Hoy en día, muchas personas tienen una idea y luego venden su idea y dejan el negocio. Nunca corren ningún riesgo porque obtienen todo su dinero de los VC. ¿Dónde está el riesgo en eso? Los chicos de Socaba empezaron como emprendedores, pero al aceptar financiación de riesgo, es posible que hayan perdido la oportunidad de llevar a cabo sus ideas hasta el final.

En este punto, tienen que decidir si sus problemas con los nuevos directivos se deben simplemente a una mala comunicación o si hay preocupaciones más profundas que se derivan de sus instintos sobre el negocio. Si es lo último, y sienten que no pueden trabajar con los forasteros, deberían tomar su dinero y seguir adelante.

Ted Murguia es vicepresidente de marketing de productos de Epylon.com, una empresa con sede en San Francisco que reúne a proveedores y compradores en el área de educación y aprovisionamiento pública.

Con demasiada frecuencia en las Startups, las cosas comienzan a desmoronarse una vez que el equipo directivo original necesita capital de riesgo y un conjunto diferente de habilidades gerenciales para llevar a la empresa al siguiente nivel. Cuando se incorpora gente nueva, la falta de integración con los fundadores es un problema común. El equipo original puede sentirse marginado, incluso si reconoce la necesidad de ayuda, y los nuevos gerentes pueden empezar a llevar a la empresa en una dirección diferente. Esta parece ser la situación en Socaba.com.

Los personajes en este caso pueden hacer mucho para cambiar la situación. Está claro que Joe, Dave y Ryan están amenazados por los nuevos gerentes, hasta el punto de estar un poco paranoicos. Tuvieron una gran idea hace cuatro años, pero ahora tienen que darse cuenta de que ya no pueden hacerlo solos. Por otro lado, parece que Cliff, Darlene y Margaret podrían usar su considerable experiencia de gestión para trabajar más duro en la integración.

Aunque puedo empatizar con los nuevos gerentes hasta cierto punto, mi propia experiencia en Epylon.com ha sido muy diferente. Cuando me incorporé a la empresa hace un año, los cinco cofundadores habían articulado muy claramente los objetivos y valores empresariales de la empresa. Eso me permitió, a su vez, tener una buena comprensión de dónde encajan mis propias habilidades, personalidad y creatividad. Dada la falta de comunicación entre los dos campos de Socaba, supongo que los recién llegados no pensaron en lo que sería trabajar con tres compañeros universitarios de 26 años.

¿Se pueden unir las dos partes en este punto? Creo que sí pueden.

El primer paso es realizar un retiro de ejecutivos fuera de las instalaciones, cuanto antes mejor. Un moderador debe dirigir al equipo en un diálogo abierto sobre el estilo de gestión y la comunicación. Además de los objetivos a corto plazo de explorar problemas e intercambiar ideas, el retiro debe tener los objetivos a largo plazo de establecer confianza y construir cohesión. Si es posible, el equipo debe posponer la toma de una decisión sobre la asociación con OfficeOne hasta después del retiro.

Si el retiro tiene éxito, el segundo paso del equipo —y esto también debe llevarse a cabo muy rápidamente— es articular claramente los objetivos empresariales de Socaba a largo y corto plazo, así como su entorno competitivo. Si lo hubieran hecho al principio, la decisión de asociarse con OfficeOne sería mucho más fácil. Es posible que los tres fundadores basen su pensamiento en suposiciones obsoletas sobre el mercado. Al mismo tiempo, ellos son los que realmente conocen el negocio a fondo. En cualquier caso, los seis tienen que juntar la cabeza si quieren entender cómo puede llegar Socaba a su quinto cumpleaños.

Suponiendo que lleguen tan lejos, el último paso es mantener el impulso mediante la incorporación de entrenadores ejecutivos quincenalmente o mensualmente. Un buen equipo empresarial es como un equipo deportivo ganador: necesita un entrenamiento continuo para seguir alcanzando sus objetivos.

«Un buen equipo empresarial es como un equipo deportivo ganador: necesita un entrenamiento continuo para seguir alcanzando sus objetivos».

Si el equipo directivo de Socaba puede generar confianza, articular objetivos empresariales claros y aceptar el coaching, podrá compartir las ideas esenciales para el éxito empresarial continuo en un mundo muy competitivo. Pero los fundadores y los gerentes tienen mucho trabajo por delante antes de llegar a ese punto.

Christine Comaford es director general de Artemis Ventures, una empresa de Sausalito, California, que invierte en start-ups que ofrecen software y servicios de Internet de empresa a empresa.

Los problemas en este caso son claros: falta de liderazgo, pasividad por parte de todos los actores y falta de definición de roles y dirección de la empresa.

El escenario estaba preparado para problemas incluso antes de que los tres nuevos ejecutivos fueran traídos: Dave, Joe, Ryan y Karen deberían haber determinado quién sería el dueño de qué área hace mucho tiempo. Parece que Karen acaba de saltar en paracaídas a los ejecutivos y esperaba que las cosas salieran bien. No han funcionado; sin papeles claros, los dos bandos se quedan para luchar por el césped.

Los problemas de pasividad y falta de liderazgo están estrechamente relacionados. Aunque Dave es el CEO, prefiere salir con sus amigos a decirles a ellos, y a otros, qué hacer. Y, francamente, carece de la experiencia para llevar a la empresa al siguiente nivel. Pero no se puede culpar a estos niños; no saben nada mejor.

Si los altos ejecutivos que se incorporaron a la empresa tienen tanta experiencia, no lo han demostrado. No han evaluado la situación ni se han hecho cargo, asesorando a los jóvenes para que vean cómo deben cambiar a medida que crece el negocio.

Karen ha sido probablemente la más pasiva de todas las jugadoras. Debería haber hecho de su máxima prioridad integrar el equipo. Un día o dos después de ese costoso almuerzo —un evento que, en teoría, fue una experiencia de vinculación para el grupo— debería haber conseguido que definieran sus responsabilidades. Habría convertido a Dave en el director de TI y a Cliff en el director ejecutivo; Cliff parece un emprendedor experimentado que sabe cómo ayudar a que un negocio crezca. Es probable que Ryan se presente ante la COO operaciones, Margaret. Joe podría estar a cargo del marketing. En esta etapa, no necesitarías tanto un director COO como un CFO. Aún quedan vacíos por llenar. ¿Quién está a cargo de las ventas? Es una mala señal que se contratara a personas sin un plan bien pensado basado en las necesidades de Socaba.

La desaparición de las reuniones regulares de los lunes es un problema importante. Karen no se ha mantenido al tanto de esto. Un VC en esta situación debe saber quién está dirigiendo el equipo de marketing, quién está dirigiendo las operaciones,. El equipo ejecutivo debe celebrar reuniones semanales, así como reuniones mensuales con sus VC. Las sesiones mensuales suelen consistir en una revisión operativa, seguida de una reunión de la junta directiva.

Los siete jugadores en este caso no pueden hacer retroceder el reloj, pero todos tienen mucho en juego y necesitan intentar que esto funcione. Los niños tendrán que ver la luz y reconocer su propio grado de responsabilidad por lo que ha sucedido en los últimos meses. Una cosa de la que deben darse cuenta es que tienen que renunciar al control que han disfrutado durante los últimos cuatro años. Eso es lo que pasa cuando buscas capital de riesgo. Si quieres mantener el control y hacer crecer la empresa lentamente, consigue préstamos bancarios u obtén ayuda de la Administración de Pequeñas Empresas. Si quieres disparar a lo grande, y pides mucho dinero para llegar allí, tienes que estar preparado para renunciar a algo de tu autoridad.

«Si quieres disparar a lo grande, y pides mucho dinero para llegar allí, tienes que estar preparado para renunciar a parte de tu autoridad».

Hasta que no se definan los roles en Socaba y alguien emerja como líder de la empresa, será imposible tomar una decisión informada sobre el acuerdo de OfficeOne. Es evidente que pronto se debe designar a un líder. Si Socaba sigue a la deriva internamente, acabará siendo nada más que un parpadeo en la pantalla del comercio electrónico.

Stever Robbins es el fundador de Venture Coach.com, una empresa de Cambridge, Massachusetts, que ofrece coaching y tutoría para emprendedores y start-ups.

El negocio es bueno Socaba.com, pero la política y la intriga tendrían a Maquiavelo trabajando horas extras. Hay suficiente desconfianza por todos lados para hacer de Socaba una gran familia disfuncional.

No está claro por qué los fundadores son tan desconfiados. Puede ser que se sintieran desechados por la CV cuando ella trajo a los nuevos gerentes. Quizá la brecha generacional sea un problema. O tal vez Joe, Dave y Ryan simplemente no saben cómo trabajar con personas mayores. Cualesquiera que sean las razones, sus reacciones a los recién llegados han preparado el escenario para una cultura de nosotros contra ellos. Esa cultura tiene que cambiar. La desconfianza continua puede resultar fatal para la empresa.

El enfoque de «todos los dedos en el pastel» para dirigir la empresa funcionó de maravilla para los líderes de Socaba al principio, pero más tarde creó una fusión malsana de negocios y amistad. Dave, Joe y Ryan tienen que separar sus vidas profesionales y personales. Eso significa que no se habla de negocios en tiempo de amistad, especialmente si la conversación toca las responsabilidades de los demás ejecutivos.

Es difícil mantener separados los negocios y la amistad, pero si los tres están de acuerdo, pueden jugar a la «policía de inclusión» el uno para el otro. Una táctica sorprendentemente sencilla que pueden usar es simplemente anotar en sus calendarios al final de cada día si cumplieron con el trato. Mantener este tipo de registro visible puede ser suficiente para cambiar el comportamiento.

El trío también debe restablecer la confianza dentro del equipo directivo. Hacerlo requerirá que sean honestos consigo mismos y con los tres altos directivos. Los fundadores deben empezar por reconocer la antigüedad de los nuevos directivos. Seamos realistas: desde la universidad, los fundadores nunca han trabajado para nadie más, y es posible que ninguno de ellos haya tomado ni un solo curso de negocios, ni en la universidad ni en ningún otro lugar. La posibilidad de que el capital de riesgo retire fondos si Cliff se va es un poderoso voto de desconfianza en las habilidades de Dave, Joe y Ryan. Necesitan demostrar que son dignos de confianza admitiendo lo mucho que tienen que aprender y pidiendo ayuda a los ejecutivos. Y tienen que hacer un seguimiento actuando según los consejos que reciben.

Descifrar el exceso de confianza del trío probablemente llevará una crisis; si estuvieran abiertos a aportaciones externas, ya estarían trabajando bien con sus managers. Con suerte, la amenaza de la partida de Cliff será una llamada a la acción.

Los fundadores deben ser dueños de su mal comportamiento. Actúan como si el VC y los ejecutivos estuvieran conspirando contra ellos. Tonterías. Todos tienen un objetivo: una empresa tremendamente exitosa. Puede que no estén de acuerdo con los detalles, pero luchar en una guerra fría no ayudará. Dave al menos admite que él y sus amigos han causado el problema. ¿Su respuesta? Volver a la discusión de OfficeOne sin los nuevos ejecutivos. Crece, Dave. No hables solo de cómo excluyes a tus nuevos gerentes, ¡arréglalo! Deja la pizza, coge el teléfono y mete a Maggie, Darlene y Cliff en la habitación, ahora.

Un entorno de confianza requiere un comportamiento nuevo. Es hora de establecer límites. Los cargos pueden no tener sentido, pero los roles y las responsabilidades no lo son. Como CEO, Dave necesita establecer el alcance de las responsabilidades de los gerentes. Dentro de ese ámbito, cada gerente debe tener la autoridad final para tomar decisiones, incluso si uno o más de los fundadores no están de acuerdo. Los altos directivos fueron contratados porque conocen su trabajo; ahora los fundadores deben dejarlos actuar.

«Es hora de establecer límites. Los títulos pueden no tener sentido, pero los roles y las responsabilidades no lo son».

Los recién llegados también deben asumir la responsabilidad de sus acciones. Cliff, por ejemplo, no debería haber ido primero al VC con sus problemas; debería haber tenido una discusión con su jefe, Dave. Pero si los fundadores no cambian, depende de Cliff, Margaret y Darlene ayudar a dar forma a la empresa. Necesitan trazar sus propias funciones, responsabilidades y procesos, y confrontar a los fundadores para dirigir un barco más ajustado. Si los fundadores se retienen, los ejecutivos pueden hacer una declaración muy contundente enviando un aviso de una sola vez.

Socaba enfrenta una crisis a corto plazo por Cliff y la decisión de OfficeOne. Una conversación entre Cliff y Dave, con Karen mediando, podría ayudar. Puede resultar que Dave, que está acostumbrado a tomar todas las decisiones relacionadas con la tecnología, haya mantenido demasiado estrictas las riendas de Cliff. Dave debe estar listo para dar un paso atrás; no es apropiado que un CEO usurpe las responsabilidades de su director de TI.

Si es necesario tomar una decisión rápida sobre la oferta de OfficeOne, los tres amigos deben diferir a sus colegas experimentados. Eso no solo demostraría una gran confianza en ellos, sino que también podría salvar a la empresa manteniendo a Cliff a bordo.

Dave, Joe y Ryan se enfrentan a una batalla cuesta arriba para despejar el aire de los malos sentimientos. Pero si pueden lograrlo, la energía que se ha estado dedicando a las reuniones secretas puede ir a la empresa en su lugar. Podrán volver a centrarse en construir un gran negocio con un excelente equipo directivo.

— Escrito por Regina Fazio Maruca