Empoderamiento o si no

••• Hace casi diez años, un socio y yo compramos una empresa pequeña y con problemas en Cincinnati que fabricaba tubos para correo y latas compuestas, recipientes de papel resistentes con extremos metálicos. La línea de productos no había cambiado en 20 años. Los beneficios eran marginales. Los costes laborales estaban fuera de control, las definiciones de los puestos eran rígidas y las relaciones sindicales eran malas. Hoy creamos una nueva combinación de latas compuestas altamente diferenciadas, especialmente protegidas y responsables con el medio ambiente; nuestra fuerza laboral es flexible y está profundamente implicada en nuestro éxito; las descripciones estrictas de los puestos son cosa del pasado; hace ocho años que no aumentamos el salario por contrato y nuestras relaciones con el sindicato son excelentes. Es más, a la empresa le va bien en un mercado exigente y gana mucho dinero. ¿Cómo logramos este sorprendente cambio? El empoderamiento de los empleados es una parte de la respuesta. La participación en los beneficios es otra. Pero el tipo de cambio que hemos experimentado no proviene simplemente de tratar bien a las personas. La gente odia los cambios. Cambio de _cualquier_ tipo es una lucha contra el miedo, la ira y la incertidumbre, una guerra contra los viejos hábitos, el pensamiento encubierto y los intereses arraigados. Ninguna empresa puede cambiar más rápido de lo que puede cambiar los corazones y las mentes de su gente, y las personas que cambian más rápido y mejor son las personas que no tienen otra opción. Las personas que cambian más rápido y mejor son las que no tienen otra opción. No tenía otra opción porque la empresa estaba a punto de quebrar y estaba abrumado y agotado. Al límite de mi ingenio, decidí compartir mis problemas y ganancias con mis empleados. ¿Y por qué no tenían otra opción? Porque no les di ninguno. Les imponí el empoderamiento y la participación en las ganancias prácticamente en contra de su voluntad. Cin-Made se fundó en 1902. Antes de que la adquiriéramos, la empresa era propiedad y estaba dirigida por una mujer a la que llamaré Lucille, que lo había vivido y respirado durante 25 años y lo sabía a la perfección. Rechazó mi primera oferta para la empresa casi un año antes de que finalmente cerráramos el trato. Lucille microgestionó todos los detalles del negocio, desde la facturación hasta el mantenimiento. Nadie tomó ninguna decisión, por pequeña que fuera, sin su consentimiento. Ella se encargaba de toda la negociación, la planificación de la producción y los costes, por ejemplo, y luego iba a la línea y daba a la gente sus órdenes de marcha. Controlar todas las acciones de la empresa llevó tiempo. Lucille trabajaba 75 y 80 horas a la semana, todas las noches y la mayoría de los fines de semana. Pero si Lucille era una autócrata, era una autócrata materna y benevolente. Veía a sus empleados como familia. Organizó fiestas de disfraces para ellos. Le encantaba escuchar sus problemas personales, hacía un seguimiento de sus hijos y les mostraba una gran lealtad. Entre otras cosas, mantuvo a la gente en nómina cuando debería haberla despedido. Cuando despedía a gente, lo pensaba dos veces y los volvía a contratar. Sabía lo que era mejor para su gente y se aseguró de que tuvieran lo que necesitaban. O al menos así es como Lucille veía la situación. Creía que sus empleados la querían mucho. Pero desde luego no la adoraban en lo que respecta a la hora de contratar. Cin-Made estaba en un mercado altamente competitivo para muchos de sus productos, y los precios se mantenían estables o, de hecho, bajaban a medida que los costes subían, especialmente los costes laborales. En 1981, Lucille firmó un contrato sindical que preveía tres años consecutivos de 9 años generalizados% aumenta. Así que sus costes laborales aumentaron un 27%% mientras los pedidos y los ingresos disminuían. Como resultado, la empresa había obtenido beneficios del 1% a 2% en las ventas sin ningún tipo de beneficio. Mantuvo a la empresa fuera de números rojos al no cobrar prácticamente ningún salario y al dejar ir poco a poco a sus directivos. Al hacer todo ese trabajo ella misma, mantuvo a la empresa cerca del punto de equilibrio. En el segundo año del contrato, fue al sindicato y les dijo que iba a quebrar. Si bien la empresa había obtenido pequeños beneficios en el pasado, dijo que Cin-Made no ganaba nada ahora. «Créanme», les dijo, «no puedo pagar este contrato». Pero si el sindicato confiara en ella y redujera los aumentos a 4% o 5% por año, la empresa podría sobrevivir. El sindicato tuvo tres respuestas: no confiamos en usted, no le creemos, no vamos a renunciar a nada. Lucille llevó su caso a los empleados en su conjunto y perdió por un margen abrumador. No más de dos o tres miembros de su «familia» se pusieron de su lado. Fue una experiencia aplastante. Cuando mi pareja y yo le hicimos una segunda oferta a finales de 1983, tenía ganas de iniciar una nueva ronda de negociaciones de contrato en septiembre de 1984 y, sinceramente, no creía que tuviera la fuerza. Debe haber parecido imposible. Si no redujera los costes laborales, la empresa se hundiría. Pero si redujera los costes laborales, el sindicato se declararía en huelga y la empresa quebraría de todos modos. Para Lucille, mi pareja y yo debemos haber parecido caballeros blancos. Tenía experiencia operativa en la industria del papel y mi pareja era buena con la gente y era un excelente vendedor. Lucille pensó que los dos podríamos rescatar a su empresa, salvar a su familia (por desagradecida que fuera) y mantenerla empleada en el trabajo que le encantaba. Compramos la empresa en abril de 1984. Al principio, según lo convenido, Lucille seguía al mando. Todos los presentes le preguntaron a Lucille qué hacer y yo la seguí por todas partes intentando entender los productos, intentando averiguar cómo costarlos, intentando absorber los conocimientos de Lucille sobre el negocio, todo lo cual estaba en su cabeza. Creo que me encontró un estudiante lento y, en eso, típicamente masculino. Lucille era una mujer chovinista y estaba orgullosa de ello. Creía en las mujeres. Su fuerza laboral era de 90% mujer, y todos sus directivos habían sido mujeres hasta que se vio obligada a despedirlas. Ningún mánager masculino había tenido éxito nunca en Cin-Made. Dios sabe que me sentía lento la mayor parte del tiempo. Pero me esforcé mucho durante esos primeros meses y empecé a repercutir en los costes de la empresa. Reuní datos financieros que pudiéramos entender y algunos sistemas de inventario y seguimiento adecuados. Descubrí que el equipo estaba en un estado mucho peor de lo que creía. Sin embargo, la mayoría de las veces cometí errores. El único encargado de mantenimiento de la empresa, a pesar de todos sus equipos antiguos y defectuosos, me dijo que había recibido una oferta mucho mejor en otro lugar. Supuse que estaba fanfarroneando; no hicimos nada y, unos días después, se fue. Un segundo hombre clave intentó detenerme por un$ Un aumento de 2 por hora y acepté darle la mitad en forma de lo que llamamos un aumento por méritos, que no tenía que pasar por el sindicato. «Pero no se lo puede decir a nadie», le dije. «Este tiene que ser nuestro secreto». En cuestión de minutos, estaba en la fábrica diciéndole a todo el mundo que le había dado un extra$ 1 por hora y presumiendo de que me había hecho caer en el barril. Seguía cometiendo errores. Ingeniero de formación, me quedaría por ahí con un cronómetro cronometrando cada movimiento de la gente. Un día, mientras observaba a la gente en una de nuestras máquinas anticuadas y lentas, le comenté a alguien que me parecía un trabajo que un imbécil podría hacer. Al mediodía, toda la fuerza laboral había oído que pensaba que eran retrasados mentales. Cuando traje un equipo automatizado moderno para cumplir con un pedido nuevo e importante, los empleados lo odiaban. Por un lado, tuvimos que crear una nueva descripción del puesto, algo que Cin-Made no había visto en 20 años. Por otro lado, el nuevo equipo funcionaba mucho más rápido que el anterior y la gente tenía miedo de salir herida. En los viejos tiempos, casi el peor accidente que alguien tuvo fue cortarse un dedo con un filo afilado de metal. Ahora la gente pensaba que podía perder una mano, y un montón de formación en seguridad no parecía hacerlos más felices. Los empleados me veían como un joven sabelotodo descarado que hacía muchos cambios y errores asombrosos. En general, no me hice popular. Los empleados me veían como un sabelotodo descarado, joven y arrogante, con pocas habilidades con las personas, que hacía muchos cambios y errores asombrosos. En general, tenían razón. Estas eran las personas cuya ayuda necesitaba para dar un giro a la empresa y estaba afanosamente convirtiéndolas en enemigos. También fue por esa época cuando perdimos a nuestro cliente más importante.• • • Cin-Made era relativamente rico en efectivo cuando lo compramos, pero con el pago de nuestras deudas (la compra fue básicamente una compra apalancada), la pérdida de pedidos y el goteo de las últimas gotas del fondo de comercio de los empleados, nos quedábamos sin dinero con mucha prisa a pesar de que no cobrábamos ningún salario. A mediados del verano, perdíamos$ 30 000 al mes. A corto plazo, solo había dos cosas que podíamos hacer en esa situación (subir los precios o reducir los gastos) y decidimos hacer ambas. La línea de productos de Cin-Made era demasiado grande y muchos de nuestros productos tenían una rentabilidad marginal. Mi pareja y yo ya nos decantábamos por un nicho de mercado más especializado (latas compuestas con forros especiales para productos químicos), así que subimos los precios hasta un 25%% en muchos otros artículos. Muchos de nuestros clientes menos rentables se fueron; incluso los ayudamos a encontrar otros proveedores. Mejor aún, ahora ganamos dinero con los que optaron por quedarse. Luego pasamos a los gastos. No había salarios de dirección que eliminar, porque hasta ahora no había gerentes. No nos pagábamos nada y tuvimos que pagarle a Lucille durante un par de años para que nos enseñara. Eso dejó los salarios y prestaciones de los empleados. Como Lucille se había dado cuenta, la empresa no podría sobrevivir con el paquete de salarios y prestaciones del que disponía. La mayoría de nuestros competidores no estaban sindicalizados y pagaban a sus trabajadores mucho menos que nosotros. Además, nuestra plantilla disponía de 5 a 6 semanas de vacaciones, 13 feriados y un plan de salud integral pagado en su totalidad por la empresa. Como el contrato sindical de tres años de Lucille expiró en septiembre de ese año, fuimos al sindicato y les dijimos que íbamos a tener que reducir los salarios y las prestaciones en un 25%%. El sindicato estaba apopléctico. Habían visto a dos tipos con mucho dinero comprar esta empresa y no iban a aceptar una reducción salarial. Por el contrario, querían otro aumento y una larga lista de nuevas prestaciones. Dijimos, claro, que tenemos algo de dinero personal, pero este negocio tiene que sobrevivir con su _propio_ méritos. No tenemos a ningún lado. En septiembre de 1984, seis meses después de comprar la empresa, el sindicato se declaró en huelga. El sindicato había visto a dos tipos con mucho dinero comprar esta empresa y no iban a aceptar un recorte salarial. Lucille, mi pareja, y yo trabajábamos en la fábrica, junto con el personal de la oficina y un par de trabajadores que cruzaron la línea de piquetes. Descubrí lo decrépito y difícil que era realmente el equipo. Al fin y al cabo, el trabajo no era tan fácil y, lo que es aún más sorprendente, lo hice mal. Se divirtieron mucho con eso en la línea de piquetes. Ahora, realmente _era_ un imbécil manejando las máquinas. Negociamos día y noche, y los mediadores federales acudieron en avión para ayudar, pero nos mantuvimos a kilómetros de distancia. Mi pareja y yo acordamos un recorte salarial menor: 25% fue solo nuestra primera oportunidad, pero el sindicato siguió exigiendo rotundamente un aumento. Luego, con el paso del tiempo, la huelga empezó a debilitarse. Las cifras que pusimos sobre la mesa convencieron poco a poco a los líderes de la huelga de que la empresa estaba realmente metida en problemas y, poco a poco, empezaron a aceptar el hecho de que no había razón para que invirtiéramos más de nuestro dinero en Cin-Made a menos que la empresa pudiera valerse por sí sola. Y lo que es más importante aún, los trabajadores empezaron a flaquear. No era una fuerza laboral rica. Lucille les había pagado bien, pero tenían pocos ahorros y ningún fondo de huelga del que hablar. Tres o cuatro más volvieron a trabajar. Muchos de los demás trabajadores empezaron a preocuparse de que la empresa se hundiera y perdieran sus empleos para siempre. Finalmente, el sindicato se rindió. Se ofrecieron a continuar con el contrato actual un año más. Dijimos que no. Les enviamos una carta redactada con cuidado en la que se decía que, a menos que aceptaran inmediatamente nuestra última oferta: 12,5% reducción de salarios y prestaciones, reducción de vacaciones, menos vacaciones: utilizaríamos las medidas legales de que disponemos, incluida la sustitución permanente de la fuerza laboral. Lo disfrazamos todo en un lenguaje florido, pero la carta era muy amenazante. El estado de la empresa hacía que fuera vital que nuestros empleados aceptaran salarios y prestaciones más bajos, tan vital que estuvimos dispuestos a utilizar las amenazas para conseguir lo que queríamos. La supervivencia de la empresa dependía de ello. De hecho, también lo hizo su trabajo. La carta funcionó. El comité sindical se reunió de nuevo y decidió que lo decíamos en serio. No les gustábamos, pero habían visto lo suficiente como para creer que cumpliríamos nuestra amenaza. Además, nuestros empleados actuales no iban a encontrar nuevos trabajos fácilmente. Tenían poca educación, estaban envejeciendo y tenían habilidades muy específicas para las que no había otro mercado. Éramos la única fábrica de latas compuestas en Cincinnati. Al final, el comité dijo a los miembros aproximadamente lo siguiente: «Por mucho que odie a estos dos hombres, por mucho que odie esta situación, por mucho que odie un recorte salarial, estos tipos juegan para siempre. Va a ser muy difícil encontrar nuevos trabajos. Así que tráguese su orgullo, vuelva a trabajar y, después, dedique su tiempo libre a buscar nuevos trabajos con gente a la que no odia». Fue un buen consejo y lo siguieron. Firmamos un nuevo contrato de dos años y nuestros trabajadores volvieron a sus trabajos con salarios más bajos, menos vacaciones, prestaciones reducidas y un máximo de tres semanas de vacaciones en lugar de seis. Como parte del trato, prometimos restaurar 9% de los 12,5% recorte salarial para finales del segundo año. Fue una victoria crítica. La hemorragia financiera se ralentizó, se detuvo y, finalmente, se convirtió en una fuente de beneficios. Pude contratar a algunos gerentes para que se encargaran de la contabilidad y el marketing y que me ayudaran a gestionar la planta. Pudimos continuar con el desarrollo de nuevos productos y ganar una cuota de mercado esencial en los nuevos nichos a los que nos dirigíamos. Aun así, el año siguiente fue miserable. Según todas las reglas del antiguo juego de la gestión laboral, habíamos ganado. Pero la mayor parte de nuestro premio de la victoria fue una fábrica llena de empleados enfurecidos y derrotados decididos a oponerse a la innovación y a lamentar cada pequeña infracción de la letra del contrato. Teníamos los costes bajo control y teníamos el peor clima laboral imaginable: una victoria financiera y un desastre de relaciones humanas. Había explotado deliberadamente su falta de opciones económicas para obligarlos a hacer algo que no querían hacer, y fue una píldora muy amarga de tragar para ellos. Lo vi como un trauma necesario. Los trabajadores lo vieron como una codicia innecesaria. Según las reglas del juego, habíamos ganado. Pero el premio de la victoria fue una fábrica llena de empleados enfadados. Las quejas aumentaron aproximadamente a una por semana, algunas de ellas perfectamente legítimas, la mayoría mezquinas y pedantes. Los trabajadores se apegaron a las descripciones de sus puestos como pegamento y se opusieron a todas las sugerencias de que fueran flexibles. A menudo cometíamos errores acerca de quién tenía derecho a trabajar horas extras, y cada vez que presentaban una queja en la que pedían que pagáramos a las personas que deberían haber trabajado, pero no lo hacían. Siempre me disculpé e hice todo lo que pude para aprender las normas, pero también me negué a pagar por el trabajo no realizado. Me comporté mezquino por mi cuenta. Lucille siempre había comprado comida para la gente que trabajaba horas extras, pero como el nuevo contrato no _especificar_ dinero para la cena, me corté la nariz para fastidiarme y negué la primera petición, bruscamente$ 4 cada uno para cuatro o cinco personas. Si iba a caer, ellos caerían conmigo. Muy pronto no pudimos hacer que la gente trabajara horas extras. El ambiente era muy conflictivo. Ellos jugaron su juego, yo jugué el mío y ninguno de nosotros parecía lo suficientemente inteligente como para dejar el juego y seguir dirigiendo la empresa.• • • A medida que pasaba ese año, me di cuenta con cada vez más claridad de que nuestra victoria no me estaba haciendo un hombre feliz ni un propietario de negocios exitoso. De hecho, la huelga me había enseñado varias lecciones valiosas, aunque tardé en comprenderlas. Por un lado, los trabajos de los trabajadores no eran tan fáciles como pensaba. Por otro lado, la empresa no podría arreglárselas sin sus empleados y sus conocimientos especiales del equipo, los productos y los clientes. Empecé a entender que el desprecio que sentía por mis trabajadores era una falta de juicio extrema. A pesar de su amargura, los empleados también se dieron cuenta de que habíamos llegado a un callejón sin salida imposible. Aunque sospechaban de mis motivos y no les gustaba mi estilo, los dos nos dimos cuenta de que para salvar la empresa teníamos que trabajar juntos. Nos guste o no, teníamos un matrimonio y no había una buena forma de divorciarse. Mis empleados y yo estuvimos casados y no había una buena forma de divorciarnos. Lo que la empresa necesitaba era un ambiente de trabajo en equipo y participación, mientras que el ambiente que teníamos era conflictivo y amargo. Amargo porque todos teníamos mal genio y un gran ego. Adversarial porque la dirección y los trabajadores siempre han sido adversarios. Los sindicatos eran _creado_ ser contradictorio. Mi formación y experiencia como entrenador me habían preparado para la confrontación. Y, sin embargo, la vida era demasiado corta. La presión para todos, especialmente para mí, era demasiado grande. Sabía que la empresa nunca tendría éxito, quizás ni siquiera sobreviviría, a menos que todos le tuviéramos el mismo compromiso total. Pero los trabajadores no veían a Cin-Made como su empresa, sino como la empresa de los propietarios. Eso tenía que cambiar. No quería ser su digno adversario; quería ser su digno socio. Cuando terminamos el primer año del nuevo contrato y nos acercamos al segundo, empecé a elaborar un plan de cambio. Quería compartir esta empresa con mis empleados. Al principio, era el dolor lo que quería compartir tanto como las ganancias. Quería que los trabajadores se preocuparan. ¿Alguno de ellos pasó un momento un fin de semana preguntándose cómo le iba a la empresa, preguntándose si había tomado las decisiones correctas la semana anterior? Tal vez no fui realista, pero quería ese nivel de participación. Tras un mal comienzo, empecé a darme cuenta de que sabían más sobre la empresa y sus operaciones que yo o los nuevos directivos que había contratado. Estaban mejor preparados para planificar la producción para el día siguiente, la semana que viene o el mes que viene. Tenían un conocimiento más inmediato de los materiales, la carga de trabajo y los problemas de producción. Estaban en una posición ideal para controlar los costes y reducir el despilfarro. Pero, ¿cómo podría darles algún motivo para que se preocupen? Empecé a celebrar reuniones informativas mensuales llamadas charlas sobre el estado de la empresa para hacerles saber cómo estaba la empresa. El único problema era que los trabajadores no tenían ninguna participación en la empresa. Si querían más dinero o menos trabajo u otro día festivo, no salía de sus bolsillos, sino del mío. Eso me llevó a la idea de compartir los beneficios. Si se quedaran con una parte de las ganancias, los costes y gastos adicionales también saldrían de sus bolsillos. Compré algunos libros y pedí materiales y estudié planes corporativos de participación en los beneficios. No pude encontrar nada que me gustara. En primer lugar, todos los planes sobre los que leí parecían manipuladores. Las normas estaban sujetas a cambios sin previo aviso. Los beneficios compartidos eran los que la dirección declarara. Los planes eran limosnas, una forma de caridad. No es sorprendente que no transmitieran en absoluto ningún sentido de la relación de causa y efecto entre la productividad y los beneficios, entre el trabajo y el éxito. Otro problema era la complejidad de las normas. Había límites mínimos; había beneficios por debajo, por encima y por encima de la tasa de rendimiento normal esperada; y había mínimos y máximos y categorías y calendarios y un lenguaje que me parecieron desconcertantes. Lo peor de todo es que los planes nunca pagan mucho dinero. Y mi idea era pagar _mucho_ de dinero, suficiente para crear una conexión tangible entre la forma en que trabajaban las personas y los beneficios que repartían, suficiente para que todo el mundo se involucrara apasionadamente en el esfuerzo por reducir costes, aumentar las ventas y ganar dinero. La participación en los beneficios parece que nunca paga mucho dinero. Mi idea era pagar _mucho_. Quería hacer algo radical. Quería dividir los ingresos de los empleados en componentes fijos y variables. Quería que la participación en los beneficios (el componente variable) fuera tan grande que sirviera de incentivo para mantener los salarios (el componente fijo) congelados. Con el paso de los años, el componente variable se convertiría en un porcentaje cada vez mayor de los ingresos y funcionaría cada vez más eficazmente como incentivo. En consecuencia, con el paso de los años, reduciríamos el riesgo de hacer negocios y, al mismo tiempo, ofreceríamos recompensas cada vez mayores a nuestros empleados. Hice un montón de cálculos y decidí que funcionaría. Incluso creí que sería atractivo, al menos para la fuerza laboral. En cuanto a mi pareja, mis acreedores y mi familia, probablemente pensarían que estoy loco por ofrecer tanto. Pero qué diablos, pensé. Si esto funciona, nos irá mejor a todos. Si nada más, dormiré mejor por la noche si no me siento tan jodidamente solo. Mis empleados compartirán mis beneficios, pero también compartirán mis ansiedades. Mis empleados compartirán mis beneficios, pero también compartirán mis ansiedades. Me pregunté cuál era la mayor cantidad de dinero que podía compartir con mis empleados y que todavía tuviera suficiente para impuestos, nuevos equipos, I+D y algo para mí y mi pareja. La respuesta fue 30%. Los trabajadores por hora recibirían partes iguales de 15% de los beneficios antes de impuestos, prorrateados por las horas trabajadas (excepto las horas extras). Los gerentes y el personal de la oficina se dividirían otros 15% sobre la base de las evaluaciones del desempeño. (El total ha aumentado ahora a 35%—18% para trabajadores, 17% para los gerentes, para adaptarse a un nuevo plan de pensiones 401 (k) y algunas otras mejoras.) A medida que nos acercábamos a la mitad del segundo año del contrato, decidí anticiparme a las demandas y estrategias de negociación del sindicato, que eran previsiblemente irrazonables. Me negué a volver al viejo juego de la dirección laboral de sobornos, chantajes, huelgas y subidas salariales. No les iba a dar un aumento. Sin embargo, estaba perfectamente preparado para darles más _dinero,_ siempre que sea en beneficios compartidos. Los salarios seguían siendo de 3 dólares% por debajo del nivel previo al ataque y, dado el ambiente de confrontación, necesitaba coger al toro por los cuernos. Así que a finales de la primavera de 1986, antes de que tuvieran tiempo de formular su posición negociadora, los reuní y les anuncié que quería extender el contrato por un tercer año. Dije que necesitábamos la paz laboral para seguir trabajando en nuestros nuevos productos y estrategias. No habría ningún aumento. Por otro lado, yo restauraría las 3 finalistas% del recorte salarial anterior al final del año extendido. Además de eso, les daría algo que no habían pedido: una parte de los beneficios de la empresa. Yo necesitaría 15% de los beneficios del año en curso y distribuirlos al año siguiente, el año de la extensión del contrato. Gracias a mis conversaciones mensuales sobre el estado de la empresa, ya sabían que la empresa ahora estaba obteniendo beneficios decentes. Les mostré exactamente nuestra situación e hice algunas proyecciones que me parecieron razonables para los tres meses restantes del año fiscal. Para mi sorpresa, estuvieron de acuerdo. Creo que había tres razones, y la participación en los beneficios —no comprobada y desconocida— fue probablemente la menor de ellas. Más importante era la restauración de los tres finalistas%, que no esperaban conseguir sin luchar. Más importante aún era la mala economía. En 1985, mis empleados sabían que no tenían muchas opciones. La gente de otras empresas tampoco recibía aumentos. Y los puestos de trabajo escaseaban. Una vez más, las severas condiciones económicas estaban contribuyendo a la causa del cambio. Pero esto nunca me ha preocupado. Dentro de lo razonable, estoy dispuesto a utilizar cualquier cosa que me ayude a introducir sistemas que sean justos y equitativos y muy beneficiosos para la empresa, lo que significa que son muy beneficiosos para los empleados, los clientes y para mí. En este caso, quería que mis empleados participaran. Quería establecer un patrón de causa y efecto estableciendo un patrón de grandes aumentos salariales, mayores que cualquier cosa que hubieran visto en la vida, pero solo _después_ el dinero lo había ganado. La participación en los beneficios era solo en parte una cuestión de equidad. Para mí, un objetivo aún más importante era abrir los ojos de mis empleados sobre la procedencia de los salarios, a las compensaciones que tendrían que hacer entre prestaciones y beneficios.• • • Tras ganar la primera ronda, aproveché la oportunidad para avanzar en la agenda haciendo dos declaraciones constructivas en las que había estado pensando durante meses: No elijo ser propietario de una empresa que tenga una relación conflictiva con sus empleados. La participación de los empleados desempeñará un papel esencial en la dirección. Para mi sorpresa, el solo hecho de hacer estas dos declaraciones pareció aumentar el nivel de comportamiento adverso. En primer lugar, mis tres directivos pensaban que estaban _pagado_ ser dignos adversarios de los sindicatos. Es para lo que los habían entrenado. Es lo que los convertía en buenos directivos. Además, no estaban acostumbrados a participar de ninguna forma, y mucho menos en la toma de decisiones. Uno de ellos ideó al menos una docena de formas de retrasar y obstruir el flujo de los números necesarios a los empleados. En cuanto a la participación en los beneficios, otro de mis directivos declaró que era una forma de comunismo. Todos vieron mis dos declaraciones como una clara amenaza a sus posiciones. Los trabajadores no estaban mucho mejor. Mis gerentes creían que los gerentes debían gestionar y que los trabajadores por hora debían hacer lo que se les dijera. El problema era que la mayoría de los trabajadores estaban perfectamente satisfechos con ese acuerdo. Querían salarios y prestaciones generosos, por supuesto, pero no querían asumir la responsabilidad de nada más que de hacer su propio trabajo como siempre lo habían hecho. Ahora estaba agitando la olla diciéndole a todo el mundo que tenían que cambiarse. Ya era bastante malo obligarlos a usar nuevos equipos, pero yo también los obligaba a cambiar las descripciones de los puestos, a cambiar sus hábitos de trabajo, a pensar de manera diferente sobre sí mismos y sobre la empresa. Lo que mis empleados me decían, con hechos y palabras, era: «No queremos cambiar y somos demasiado viejos para cambiar. De todos modos, no venimos a trabajar para _pensar_.” No aceptaría un no como respuesta. Una vez que hice mis dos grandes pronunciamientos, estaba decidido a seguir adelante y hacerlos realidad. Puede parecer contradictorio utilizar métodos de confrontación, incluso coercitivos, para reducir las relaciones conflictivas y empoderar a los empleados, pero creo que era lo que tenía que hacer. Mi razonamiento era sencillo. Seguiríamos siendo adversarios mientras tuviéramos intereses opuestos. Seguiríamos teniendo intereses opuestos hasta que compartiéramos un interés común en el éxito de la empresa. Compartiríamos ese interés común solo si compartiéramos los beneficios y las responsabilidades que conlleva el éxito. Pero, ¿quién de nosotros está ansioso por asumir nuevas responsabilidades? Desde luego, no la fuerza laboral de Lucille, no después de años de seguridad y obediencia. Nunca se imaginaron la responsabilidad que quería recaer sobre sus hombros, pero no les gustó lo poco que habían visto hasta ahora. Sin embargo, el cambio de comportamiento genera un cambio de actitud, no al revés. Si obliga a las personas a cambiar el comportamiento, su actitud también cambiará. Y esa nueva actitud acabará por generar resultados aún mejores y más espectaculares. Un gerente tiene que forzar un cambio. Mi función consistía en asegurarme de que las personas cambiaran a un ritmo más rápido del que hubieran elegido para sí mismas. Mi función consistía en impulsar el proceso de cambio y no quedar nunca satisfecho con los resultados más de un momento a la vez. Impulsé el proceso con fuerza. Hice que la gente se reuniera conmigo, entonces, en lugar de _contando_ ellos qué hacer, yo _preguntó_ ellos. Se resistieron. «¿Cómo podemos reducir el despilfarro en esta carrera?» Yo diría, o: «¿Cómo vamos a asignar las horas extras a este pedido?» «Ese no es mi trabajo», decían. «¿Por qué no?» Yo diría que. «Bueno, simplemente no lo es», decían. «Pero necesito su opinión», diría yo. «¿Cómo diablos podemos tener una gestión participativa si usted no participa?» «No lo sé», decían. «Porque ese tampoco es mi trabajo. Eso es _su_ trabajo.» Y perdería los estribos. Al principio, perdía los estribos cada vez que escuchaba las palabras: «No es mi trabajo». Más tarde, cuando descubrí que mis arrebatos estaban teniendo algún efecto, empecé a fingirlos un poco. Cada vez que alguien decía: «No es mi trabajo», me volvía loca. A veces no sabía si estaba muy enfadada o simplemente interpretando, pero la gente tenía que entender que esas eran palabras que no se les permitía pronunciar. Perdía los nervios cada vez que escuchaba a alguien decir: «No es mi trabajo». Poco a poco, fui instando a mis directivos a compartir más información con los empleados. También hice que aprendieran a compartir el poder o a dejar de fumar y me dejaran sustituirlos por gerentes que lo harían. Cuando introduje la participación en los beneficios, amplié mis reuniones habituales sobre el estado de la empresa. Sigo mostrándoles las ventas del mes hasta la fecha, las ventas del año y los beneficios mensuales y del año hasta la fecha. Ahora también empecé a utilizar esas reuniones para hacer proyecciones de beneficios y examinar otras cifras, como las tasas de chatarra, los precios de los materiales y la eficiencia de las operaciones. La información compartida con los empleados se hizo cada vez más compleja y cada vez más «confidencial». Me propuse responder a todas y cada una de las preguntas sobre los resultados de la empresa. Les dije que los libros de la empresa estaban abiertos y que el sindicato podía venir y auditarlos cuando quisiera. No entiendo cómo una empresa puede esperar que su participación en los beneficios sea creíble si sus trabajadores no pueden _sabe_ cuáles son las ganancias. Poco a poco, las relaciones sindicales mejoraron. Pronto nos dimos cuenta de que no podíamos dejar atrás el sindicato, así que me senté con los dirigentes y les dije que quería trabajar con ellos en beneficio de todos: los trabajadores, los propietarios, los clientes y, sobre todo, de la empresa, que éramos todos juntos. Les prometí que no buscábamos el sindicato. Se mostraron escépticos, pero dijeron que estaban dispuestos a juzgarme por mis acciones. Poco a poco, empecé a dar nuevas responsabilidades a mis mejores personas. Por ejemplo, amplié las funciones de la delegada sindical, una mujer llamada Ocelia Williams, desde el corte de láminas de metal hasta la planificación del inventario y el pedido de materiales al director del departamento de metales, aunque fue necesario torcer los brazos para que el hombre que pensaba que dirigía ese taller aceptara su autoridad. También le dimos un curso de formación especial en liderazgo y un montón de orientación en el arte de negociar con los proveedores. (Para ver su versión del cambio de Cin-Made, consulte el prospecto «Ocelia Williams».) Poco a poco, los trabajadores por hora en general empezaron a asumir parte del trabajo de resolución de problemas y control de costes. Empujé y empujé y _obligatorio_ personas para ayudar a resolver problemas relacionados con sus propios trabajos. A veces me sentía tonto, aunque muy contento, cuando se les ocurrían soluciones sencillas a problemas que nos habían dejado perplejos a mí y a mis directivos. Siempre me esforzaba demasiado, progresaba pero seguía teniendo enemigos. Empujé y empujé y _obligatorio_ personas para ayudar a resolver problemas relacionados con sus propios trabajos. Poco a poco, mis peores directivos se fueron, especialmente después de empezar a evaluar el desempeño y a repartir aumentos en función de su capacidad para entrenar y trabajar con los empleados por hora. Podría ser un jefe abrasivo a veces. I _tenía_ tener directivos con un toque humano. Mi decisión clave fue contratar a un director de planta que tuviera a la vez un genio técnico y la voluntad de convertirse en lo que yo no era, un oyente atento y dedicado a las personas que trabajaban para él. Con el tiempo, se convirtió en el líder reconocido del movimiento en favor del empoderamiento en la fábrica. Empezamos a trabajar en la calidad. Un cliente había devuelto un envío de 40 000 latas porque las puntas metálicas se estaban desprendiendo. Mi nuevo director de planta y ocho trabajadores por hora hicieron un curso nocturno de diez semanas sobre control estadístico de procesos (SPC) en la Universidad de Cincinnati. Recopilaron datos sobre la presión necesaria para volar los extremos de esas latas y, con la ayuda de un poco de ingeniería, el grupo encontró una solución al problema. El director de la planta comenzó a enseñar técnicas de SPC al resto de la fuerza laboral, incluidos muchos que necesitaban ayuda con las matemáticas básicas y encontraron que todo eso era amenazante. Lo animé a presionarlos, a hacer que aprendieran, como arrastrar a alguien a una montaña rusa, porque ya sabe que le gustará una vez que lo intente. Adoptó un enfoque un poco más humano. Los convenció de que se ofrecieran como voluntarios para aprender las matemáticas y las técnicas del SPC. También les dijo que podían parar en cualquier momento en que se sintieran abrumados. Pero como los cogió de la mano y porque realmente se preocupaban por la calidad, en un año hizo que cada uno de ellos introdujera las estadísticas de los procesos en el banco de datos del ordenador y hiciera su propio seguimiento de la chatarra y la eficiencia. Poco a poco, el conflicto y el caos que había sembrado a mi alrededor empezaron a disminuir, especialmente a medida que los nuevos directivos asumieron el poder y los empleados aprendieron a asumir la responsabilidad. Ningún gerente es irremediablemente utópico. Ningún sistema humano es tan perfecto, pero los buenos sistemas no necesitan mucho. Estábamos dando grandes pasos hacia mi objetivo de que unos cuantos directivos dedicaran un poco de tiempo a entrenar y a dar un poco de consejos. Poco a poco, el comité sindical se fue ocupando de gran parte de lo que yo llamaría gestión de la fuerza laboral: asignar horas extras, programar los despidos, decidir cuándo contratar trabajadores temporales y cuándo despedirlos. Además, la empresa y el sindicato ahora administran conjuntamente un programa de aumentos por méritos, con el que hemos recompensado a unos 75% de los empleados para adquirir competencias que van más allá de sus habilidades básicas. Además, los trabajadores ahora entrevistan a todos los candidatos al puesto, incluidos los nuevos directivos. No contratamos a nadie sin la aprobación de sus futuros colegas y subordinados. También poco a poco, creamos un comité de empleados para programar las operaciones. La estrategia de productos especializados de Cin-Made dificulta enormemente la planificación centralizada a corto y largo plazo de la mano de obra, los materiales, el equipo, las tiradas de producción, el embalaje y la entrega. Con la ayuda de uno o dos empleados de la oficina principal, los trabajadores por hora ahora planifican toda esta tarea. A menudo, pero no siempre, un gerente actúa para dar su opinión, pero los trabajadores toman todas las decisiones. Estoy seguro de que rara vez toman las decisiones correctas, porque en una empresa como la nuestra no es posible anticipar todos los problemas y cambios, pero estoy igualmente seguro de que toman mejores decisiones que las que yo tomaría. Por ejemplo, un área que rastreamos y trazamos religiosamente son las entregas a los clientes. Por el momento, tenemos un 98% récord puntual. Pero cuando la comisión toma malas decisiones, y de vez en cuando debe hacerlo, no necesariamente lo sé. Ese es el objetivo final de todo lo que he intentado hacer. Ahora sale una mala decisión de sus bolsillos y del mío. Ahora sale una mala decisión de sus bolsillos y del mío. El progreso en todas estas áreas fue doloroso y tremendamente lento. Algunos empleados nunca han aceptado del todo la idea de que deben compartir los riesgos y beneficios de la empresa. Pero, por supuesto, es precisamente la participación en los beneficios lo que ha cambiado el rumbo de Cin-Made en favor de la responsabilidad compartida. Tres veces al año, el 30 de septiembre, el 20 de diciembre y el 30 de marzo, cada trabajador por hora recibe un cheque por su parte igual de los beneficios antes de impuestos del año fiscal anterior, que finaliza el 30 de junio. Durante los primeros cuatro años, las acciones de los empleados fueron modestas y logramos avances limitados. Con una media de un año de trabajo completo, la acción individual del primer año pasó a$ 0,58 por cada hora estándar trabajada. No obtuvimos ningún beneficio el segundo año porque adquirimos y cerramos un pequeño competidor y también compramos y nos mudamos a un nuevo edificio. En el tercer y cuarto año, cuando todavía teníamos problemas de calidad, un mercado lento y una falta de dirección estratégica, las acciones de los empleados pasaron a$ 0.41 y$ 0,11 por hora, respectivamente. En 1989, por fin generamos un enfoque estratégico integral para el desarrollo de productos, el marketing y el control de costes y, en el año fiscal de 1990, empezó a dar sus frutos. La participación en los beneficios ese año pasó a$ 2,82 la hora, además del salario fijo. Durante los últimos cuatro años, la bonificación media por participación en los beneficios ha sido$ 2,62 por hora, 36% incremento de los ingresos. El efecto ha sido electrizante. Los empleados a tiempo completo ahora supervisan de forma rutinaria el trabajo de los trabajadores temporales para reducir el despilfarro y aumentar la eficiencia. El cumplimiento estricto de las descripciones de los puestos es cosa del pasado. El absentismo ha caído casi a cero. La productividad ha subido un 30%%. Las quejas se reducen a una o dos al año. A excepción de los aumentos por méritos, no ha habido ningún aumento en los salarios fijos desde 1984, pero nuestra fuerza laboral gana más dinero que los trabajadores industriales comparables.• • • En 1990, durante nuestras últimas negociaciones de contrato, nos topamos con dos obstáculos que pusieron a prueba nuestro progreso. En primer lugar, un grupo de empleados por hora decidió que querían un aumento salarial generalizado además de la participación en los beneficios. El impulso era comprensible. Sus cheques de pago semanales no habían crecido en seis años, mientras que los gastos de manutención diarios obviamente sí. Al mismo tiempo, por supuesto, querían quedarse con esos tres grandes cheques cada año. Me decepcionó, pero les expliqué el razonamiento una vez más. Para empezar, dije que no puede tener aumentos _y_ participación en los beneficios. Los salarios no provienen de los accionistas ni de los bolsillos del propietario. Provienen de los beneficios que genera la empresa y de ningún otro lugar. Pero las ganancias van acompañadas del riesgo. Si corre el mismo riesgo que yo, si estamos todos juntos en este juego, entonces puede seguir compartiendo 18% de cada dólar que ganemos antes de impuestos. Es cierto que no todos los años serán tan rentables como todos los demás, pero últimamente nos va bastante bien. Por otro lado, dije que, por primera vez, estoy dispuesto a darle un aumento si realmente lo quiere. Pero tiene que ser una elección: puede tener un aumento o puede tener una participación en los beneficios. No puede tener las dos. Si elige el aumento, igualaré el mejor porcentaje de aumento que su sindicato pueda negociar en cualquier parte del país con cualquier empleador. Pero me quedaré con el 18%, o lo que quede de él, porque todo el riesgo volverá a ser mío. Era una apuesta calculada. No quería que renunciaran a la participación en los beneficios y supuse que no elegirían la seguridad antes que los ingresos. Pero si lo hicieron, que así sea. No podría presionarlos para siempre. Y salarios más altos para ellos significarían mucho más dinero para mí. Decidieron hablar con los miembros. Tras comparar los salarios de los miembros del sindicato en otras empresas con sus propios ingresos combinados, fijos y variables, los trabajadores cambiaron de opinión. Algunos de ellos llegaron a la conclusión de que mi fácil aquiescencia significaba que quería quitarles su participación en los beneficios. Votaron casi unánimemente a favor de retirar la solicitud de aumento e insistieron en la continuación del programa de participación en las ganancias. El segundo obstáculo fueron las vacaciones. Llevaban tres semanas atrapados desde la huelga de 1984 y ahora querían otra semana. Está bien, dije. No me importa si quiere más vacaciones o más vacaciones o un plan dental. Pero solo hay un bote de dinero y son las ganancias. Puede usar su parte como quiera. Puede tenerlos en efectivo o en vacaciones. Verá, aquí no hay nada que negociar, le dije. No hay concesiones que pueda hacer por mi parte. O, por decirlo al revés, no hay concesiones que no vaya a hacer. Es su dinero. Puede distribuirlo como quiera. No hay concesiones que pueda hacer por mi parte. O, dicho de otra manera, no hay concesiones que no vaya a hacer. Decidieron que preferían tener el dinero, pero sinceramente no me importaba la forma en que votaran. Si por fin han comprendido el concepto, los detalles no importan. El proceso de cambio es una serie interminable de pequeñas batallas. Alguien siempre debe forzar la acción, pero el empoderamiento solo es posible cuando los trabajadores y los directivos son capaces de tomar el poder que se les ofrece y usarlo de manera agresiva y adecuada. He forzado la acción de forma persistente y dura, pero la gente de Cin-Made ha superado mis expectativas, y probablemente las suyas, al aprender a emprender acciones colectivas, al fijar y alcanzar objetivos enormemente ambiciosos, al aprovechar el empoderamiento con ambas manos y hacerse casi totalmente responsables del éxito de la empresa. Hoy descubro, para mi sorpresa, que mientras que una vez los empujé hacia adelante, ahora ellos me empujan a mí. Las escaramuzas que tenemos por delante giran en torno a dos temas. En primer lugar, me preocupa la posible sucesión de la propiedad. Para proteger el futuro de Cin-Made y los puestos de trabajo de los empleados, quiero crear un plan de propiedad de acciones para los empleados que les permita comprar la empresa. No están preparados del todo para esta idea. A largo plazo, aumentará sus ingresos y su seguridad, pero durante los próximos años podría costarles una buena parte de sus beneficios. El segundo tema tiene que ver con mi futuro más inmediato. Mis empleados quieren que reduzca mi puesto de presidente con relativa rapidez y que ceda aún más poder a las personas responsables de las operaciones diarias. En este caso, yo soy el que no está del todo preparado. Me sigue gustando mi trabajo. En cuanto al primer número, presiono y ellos se detienen. En cuanto al segundo, ellos presionan y yo me resisto. Forzar el cambio ha empezado a funcionar en ambos sentidos.