Emerson Electric: beneficios constantes, de forma constante

Cuando me reúno con gente ajena a Emerson, a menudo me preguntan: ¿Qué es lo que motiva a Emerson? Esa pregunta normalmente refleja el interés por el desempeño financiero constante de la empresa durante las últimas tres décadas y media, pero mi respuesta se refiere a cuestiones que van mucho más allá de los estados financieros.

En pocas palabras, lo que nos hace «funcionar» en Emerson es un proceso de gestión eficaz. Creemos que podemos dar forma a nuestro futuro mediante una planificación cuidadosa y un seguimiento exhaustivo. Nuestros gerentes planifican para mejorar los resultados y ejecutan para conseguirlos. Lo que impulsa este proceso es un conjunto de valores compartidos, que incluyen la participación, la intensidad, la disciplina y la persistencia. Seguimos algunas políticas o técnicas que puedan calificarse de únicas o incluso inusuales. Pero sí actuamos según nuestras políticas y, de hecho, eso puede convertirnos en inusuales.

Hay varias suposiciones en las que se basa nuestro proceso de gestión. Creemos, por ejemplo, que la rentabilidad es un estado mental. La experiencia nos dice que si la dirección se concentra en los fundamentos y hace un seguimiento constante, no hay razón por la que no podamos obtener beneficios año tras año, ni siquiera en las empresas de fabricación que muchos observadores consideran maduras y poco glamurosas. También creemos que las empresas fracasan principalmente por motivos no analíticos: la dirección sabe lo que tiene que hacer, pero, por alguna razón, no lo hace. Por eso Emerson tiene una fuerte orientación a la acción; nos aseguramos de que nuestras estrategias se implementen correctamente.

Una tercera creencia es que el «largo plazo» consiste en una secuencia de «plazos cortos». Un rendimiento deficiente a corto plazo dificulta lograr un buen rendimiento a largo plazo. La base de la gestión es la gestión minuto a minuto, día a día, semana a semana. Por último, es crucial «mantener la sencillez». Si bien la gestión eficaz es sencilla en teoría, es difícil en la práctica. Como ha señalado Peter Drucker, los directivos se inclinan naturalmente a quedar atrapados en ideas y conceptos complicados, ideas que se ven muy bien en el papel, pero que simplemente no funcionan. Una empresa tiene que esforzarse para tener un plan sencillo, comunicaciones sencillas, programas sencillos y organizaciones sencillas. Se necesita mucha disciplina para simplificar las cosas.

Por lo tanto, mi respuesta a quienes se preguntan qué es lo que nos motiva es de gran alcance en sus implicaciones, pero sencilla en su esencia: lo que hacemos en Emerson para lograr un rendimiento constante en los altos niveles es simplemente una gestión sólida, ejecutada con rigor. Curiosamente, dado nuestro desempeño constante, a veces se pasa por alto el impacto dinámico del enfoque de gestión de Emerson. Los analistas de Wall Street, por ejemplo, suelen presentar nuestras acciones como una buena inversión, pero también nos consideran una empresa conservadora e inmutable. Sin embargo, un análisis detallado de lo que Emerson ha logrado en los últimos años revela que hemos cambiado mucho.

Por ejemplo, a través de nuestra estrategia de producción con mejores costes, hemos gastado más de 250 millones de dólares en la reestructuración y ahora tenemos las mejores posiciones de costes en todas nuestras principales líneas de productos. Hemos pasado de una estrategia internacional basada en la exportación a una estrategia internacional basada en la inversión, lo que nos ha llevado a un aumento de las ventas internacionales de unos 20% a unos 40% en los últimos cinco años. Como resultado de un$ Una inversión de 1.600 millones en tecnología durante la década de 1980, los nuevos productos (los que se introdujeron en los últimos cinco años) como porcentaje de las ventas aumentaron de 9% a 20%. Mientras tanto, hemos seguido la disciplina de aumentar constantemente las ganancias, los beneficios por acción y los dividendos por acción (consulte los gráficos de beneficios y rentabilidad de las acciones de Emerson).

Más de 30 años de aumento de ingresos en Emerson

Rentabilidad del capital: Emerson contra Standard & Poor’s 500

La fuerza impulsora de todos esos cambios es un proceso de gestión sencillo que hace hincapié en fijar objetivos, planificar con cuidado y hacer un seguimiento minucioso. El proceso se basa en una larga historia de reducción continua de costes y comunicación abierta, y se ve impulsado por ciclos anuales de planificación y control dinámicos. Por último, se nutre de valores culturales fuertemente reforzados y de un enfoque de la planificación organizacional tan riguroso como nuestro enfoque de la planificación empresarial. Es un entorno en el que las personas de todos los niveles pueden marcar la diferencia y lo hacen.

Los conceptos básicos de nuestro enfoque

En mi opinión, el trabajo de la dirección es para identificar e implementar con éxito las oportunidades de inversión empresarial que nos permitan alcanzar los objetivos financieros que nos hemos fijado . Esa definición está redactada con cuidado y constituye la base de nuestro enfoque de gestión.

El primer paso es «fijar objetivos financieros», ya que casi todo lo que hacemos está orientado a alcanzar nuestros objetivos financieros. Cuando llegué a Emerson en 1973, la empresa ya tenía un buen desempeño y sus acciones cotizaban con una prima en comparación con otras compañías industriales. Queríamos mantener este rendimiento. Analizamos el historial de Emerson y los registros de un conjunto de «empresas homólogas» que el mercado de valores valoró muy bien a largo plazo para comprobar su crecimiento y coherencia. Llegamos a la conclusión de que, para mantener una cotización bursátil premium durante períodos prolongados, necesitábamos lograr un crecimiento y unos resultados financieros sólidos de forma constante, sin oscilaciones de péndulo, solo una mejora constante a partir de un nivel alto.

El historial de Emerson

Durante las últimas décadas, Emerson Electric Co., con sede en San Luis (Misuri), ha registrado un récord envidiable como empresa de fabricación estadounidense. En 1991, Emerson

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Un alto rendimiento constante requiere objetivos ambiciosos y dinámicos. Cada año reexaminamos nuestros objetivos de crecimiento para comprobar si siguen siendo válidos y los hemos recalibrado varias veces porque el entorno empresarial ha cambiado, o Emerson ha cambiado, o hemos aprendido algo que nos hace ver el mundo de forma un poco diferente. A principios de la década de 1970, por ejemplo, el nivel general de actividad económica, sumado a las crisis energéticas y sus secuelas inflacionarias, nos obligaron a replantearnos nuestras tasas de crecimiento nominales y reales. En los últimos años, nos hemos fijado como objetivo tasas de crecimiento en relación con el crecimiento económico en su conjunto, basándonos en objetivos de ingresos que superen y superen las expectativas impulsadas por la economía.

No hemos modificado nuestras otras metas financieras, a pesar de las presiones para hacerlo. Durante la década de 1980, por ejemplo, nos criticaron porque nos negamos a aumentar nuestra posición de deuda. Dadas las actitudes prevalecientes entonces con respecto al apalancamiento, nuestra posición financiera parecía excesivamente conservadora. Pero consideramos nuestras finanzas de manera estratégica: mantener un balance conservador es una poderosa arma competitiva. Cuando vemos una oportunidad que solo podemos financiar con préstamos, tenemos la capacidad. Del mismo modo, no nos gravan los pagos de intereses, que son especialmente gravosos durante las recesiones económicas, como lo demuestra la experiencia de la década de 1990 hasta ahora.

Una vez que fijemos nuestros objetivos, no consideramos aceptable perdérselos. Estos objetivos impulsan nuestra estrategia y determinan lo que tenemos que hacer: el tipo de negocios en los que estamos, cómo los organizamos y gestionamos y cómo pagamos la gestión. En Emerson, esto significa planificar. En el proceso de planificación, nos centramos en oportunidades específicas que cumplan con nuestros criterios de crecimiento y rentabilidad y que creen valor para nuestros accionistas. En otras palabras, «identificamos las oportunidades de inversión empresarial».

Desde el punto de vista de la dirección, la decisión más importante que toma una empresa es el nivel en el que planifica y controla los beneficios. Para una empresa de nuestro tamaño, acercándose$ 8 000 millones en ventas, estamos relativamente descentralizados. Los presidentes de nuestras divisiones son responsables de identificar las oportunidades de inversión empresarial y de planificar y controlar los beneficios por línea de productos. No tenemos grupos o sectores ni otras combinaciones que se encuentren normalmente en empresas grandes y diversificadas. Aunque recientemente adoptamos una nueva estructura que agrupa divisiones similares en negocios para aprovechar los canales de distribución, las capacidades organizativas y las tecnologías comunes, nunca agregamos los informes financieros con el fin de planificar o controlar los beneficios a niveles entre la división y la empresa en su conjunto.

Una vez que identifiquemos las oportunidades de inversión empresarial, el siguiente paso es «implementarlas con éxito». Aquí es donde muchas empresas fracasan. A menudo, la implementación se pierde porque las personas que planifican están separadas de las personas que tienen la responsabilidad de hacer que los planes funcionen. Los planes van al fondo del cajón del director de operaciones y ahí se acaba. En Emerson, las personas que planifican son las personas que ejecutan. Tienen la propiedad y la participación; es su plan, no un plan corporativo. Esa propiedad marca la diferencia.

A veces las empresas no ejecutan porque a las personas no se les permite completar la implementación. Los sistemas de otras empresas pueden requerir acelerar a las personas buenas, darles más responsabilidades y promocionarlas. Como resultado, no se permite a las personas permanecer involucradas el tiempo suficiente para completar lo que comienzan. Por el contrario, tratamos de centrarnos en los trabajos y los proyectos más que en el estatus; compensamos a las personas en función de la importancia de sus trabajos, no del número de personas que dependen de ellas o de la necesidad arbitraria de un ascenso.

La estructura y el funcionamiento diario de Emerson incorporan este enfoque básico: establecer objetivos estrictos, planificar rigurosamente para cumplirlos y cumplir los planes.

Dos principios subyacentes

Las primeras partes de nuestro proceso de gestión se pusieron en marcha en la década de 1950, cuando mi predecesor, W.R. «Buck» Persons, estableció dos principios fundamentales: la reducción continua de costes y la comunicación abierta, como elementos fundamentales de la gestión diaria.

La primera de las dos se describió correctamente como una «religión» y «una forma de vida» en Emerson. Cada año, durante las últimas tres décadas y media (en las buenas y en las malas), la empresa se ha fijado objetivos de reducción de costes en todos los niveles y ha exigido al personal de la planta que identifique las medidas específicas necesarias para alcanzar esos objetivos. Durante ese período, los programas de reducción de costos de Emerson se han centrado en mejoras de 6% a 7% un año, en términos de coste de venta. Durante la década de 1980, cuando la feroz competencia mundial puso a prueba muchas de nuestras empresas, redoblamos nuestros esfuerzos con el objetivo de lograr niveles de mejora anual aún más altos. Nuestros objetivos actuales de reducción de costes, desarrollados por cada división, tienen una media de unos 7% del coste de la mercancía vendida.

Identificamos los programas que nos darán 70% a 80% de nuestros objetivos de reducción de costes antes de que comience el año. Sabemos exactamente lo que vamos a hacer: instalaremos esta máquina-herramienta para agilizar el proceso y ahorrar dos años y medio de trabajo; cambiaremos el diseño de esa pieza y ahorraremos cinco onzas de aluminio por unidad, a 75 centavos la libra, y así sucesivamente. La dirección de la división y la planta informa cada trimestre sobre los avances en relación con estos objetivos detallados. Aunque todo este ahorro no redunda en beneficios, sin este programa, combinado con los cambios de precios, no podríamos anticiparnos a la inflación que afecta a nuestros costes y nuestros márgenes caerían.

El segundo principio, la comunicación abierta, también es fundamental para el proceso de gestión. Durante décadas, los presidentes de las divisiones y directores de planta de Emerson se han reunido periódicamente con todos los empleados para hablar sobre las características específicas de nuestro negocio y de la competencia. Continuamos con esta práctica hoy en día porque creemos que las personas tienen más probabilidades de ser receptivas al cambio si saben por qué, cuándo y cómo se producen; tienen que participar en el proceso.

Como medida de comunicación en Emerson, afirmamos que cada empleado puede responder a cuatro preguntas esenciales sobre su trabajo:

1. ¿En qué reducción de costes está trabajando actualmente?

2. ¿Quién es el «enemigo» (quién es la competencia)?

3. ¿Se ha reunido con su dirección en los últimos seis meses?

4. ¿Entiende la economía de su trabajo?

Cuando le repetí a un periodista de negocios la afirmación de que todos los empleados pueden responder a estas preguntas, la puso a prueba haciendo esas preguntas al azar a diferentes empleados de una de nuestras plantas. Cada empleado dio respuestas claras y directas y aprobó tanto el examen de periodista como el nuestro.

La comunicación es una vía de doble sentido. Escuchamos a los empleados y hacemos cambios cuando tenemos una idea mejor. También realizamos encuestas de opinión de todos los empleados y dedicamos mucho tiempo a analizarlas. En muchas plantas, la información de las encuestas se remonta a décadas y es un recurso valioso que nos permite hacer un seguimiento de las tendencias. Yo reviso personalmente el resumen de todas las encuestas de opinión de cada planta. Cuando detecto una tendencia a la baja, pido inmediatamente una explicación a los directivos responsables. Tiene que ser buena.

Productor con mejor coste

La reducción continua de los costes y la comunicación eficaz se convirtieron en dos elementos centrales de la estrategia de Emerson para el mejor productor de costes, que desarrollamos a principios de la década de 1980 para hacer frente a la competencia mundial. Los otros cuatro elementos de esta estrategia son: el énfasis en la calidad total, un conocimiento profundo de la competencia, una estrategia de fabricación centrada y el compromiso con los gastos de capital.

La mejor estrategia de producción de costes de Emerson

En los últimos años, la estrategia de producción con mejores costes ha sido fundamental para la rentabilidad de Emerson y su éxito en los mercados mundiales. Desarrollada a

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La estrategia de producción con mejores costes comienza con el reconocimiento de que las expectativas de calidad de nuestros clientes, definidas en términos generales, aumentan cada día. Para seguir siendo competitivos, tenemos que cumplir o superar los estándares más altos del mundo en cuanto al rendimiento de los productos, la entrega puntual y el servicio postventa. En este contexto, por ejemplo, el ideal de «cero defectos» no es un sueño de alta tecnología: hemos llegado al punto en que los defectos se cuentan en partes por millón, y no me refiero solo a los productos electrónicos. Por ejemplo, en una de nuestras líneas de motores eléctricos, hemos registrado constantemente menos de 100 rechazos por cada millón de motores.

También hacemos hincapié en la importancia de analizar y entender a la competencia. El simple hecho de compararnos con nosotros mismos no nos enseña nada de valor. Utilizamos los productos y la estructura de costes de nuestros competidores como medidas con las que evaluamos nuestro desempeño. Lo hacemos en detalle, legal y éticamente, desmontando los productos de la competencia, analizando el coste de los componentes, conociendo las tarifas laborales y los costes de flete regionales, y más. Si queremos tomar decisiones inteligentes sobre la inversión de millones de dólares en una nueva planta para fabricar sierras circulares, debemos tener una imagen lo más clara posible de las estructuras de costes y los planes generales de nuestros competidores nacionales y mundiales.

Una vez que comprendamos las necesidades de nuestros clientes y los planes de la competencia, desarrollamos una estrategia de fabricación centrada para producir de forma más competitiva y ofrecer un mejor servicio. Entre otras cosas, esta estrategia implica estar cerca de los clientes y los proveedores, ayudándoles a alcanzar sus objetivos y los nuestros. También significa que competimos en los procesos, no solo en el diseño del producto; que nos centramos estrictamente en la fabricación y no tenemos miedo de decirlo; que abordamos el tema de nuestra base de fabricación instalada y estamos dispuestos a reubicar las plantas, invertir en tecnología y tomar otras decisiones difíciles cuando sea necesario.

Por último, apoyamos los elementos de nuestra estrategia de mejor producción de costes a través de un programa continuo de inversiones de capital. Este compromiso con los gastos de capital es crucial: es la única manera de mejorar la tecnología de procesos, aumentar la productividad, lograr el liderazgo en los productos y alcanzar una masa crítica con regularidad. Este programa de inversiones es posible gracias a nuestro sólido flujo de caja y balance, que consideramos un activo competitivo importante; la gestión eficaz de los activos desempeña un papel importante a la hora de liberar el efectivo necesario.

Estos elementos de la estrategia no son especialmente nuevos ni originales. Creemos que la clave del éxito es seguir de cerca el rendimiento en estas dimensiones y atacar las desviaciones de inmediato. Hace diez años, Emerson no era competitivo a nivel mundial en todas sus principales líneas de productos. Hoy lo estamos, gracias a la intensidad de nuestro enfoque de fabricación y al proceso de gestión mediante el que hacemos que funcione.

Hacer que el futuro suceda: planificación y control

En Emerson, una planificación rigurosa ha sido fundamental para el éxito de la empresa desde la década de 1950; no es casualidad que nuestro largo historial de mejora de los beneficios anuales se remonta al mismo período. Como CEO, más de la mitad de mi tiempo cada año lo dedico estrictamente a la planificación. El presidente y director de operaciones de Emerson, Al Suter, y otros altos directivos dedican aún más tiempo a planificar las sesiones. Dedicamos mucho tiempo a la planificación porque es entonces cuando identificamos las oportunidades de inversión empresarial con detalle y porque una buena planificación lleva tiempo.

Cada año fiscal, de noviembre a junio, algunos funcionarios corporativos, Al Suter, y yo nos reunimos con la dirección de cada división para una conferencia de planificación de uno o dos días, que normalmente se celebra fuera de las instalaciones. Estas conferencias de división son la culminación de nuestro ciclo de planificación. El ambiente es de confrontación, por diseño. Aunque no estamos intentando poner a nadie en aprietos, sí queremos desafiar las suposiciones y las ideas convencionales y dedicar tiempo suficiente a cada tema importante. Queremos pruebas de que una división se esfuerza por alcanzar sus objetivos y queremos ver los detalles de las acciones que la dirección de la división cree que generarán mejores resultados. Nuestras expectativas son altas y las conversaciones son intensas. El presidente de una división que acude a una conferencia de planificación mal preparado ha cometido un grave error.

La dirección corporativa prepara el escenario. Solo necesitamos unas cuantas exhibiciones estándar, como un «gráfico de medición del valor», un «gráfico de brechas de ventas» y una declaración de pérdidas y ganancias «5 atrás por 5 adelante». (Consulte las cuatro exposiciones correspondientes, que son reproducciones de gráficos reales de Emerson.) Si bien la lista es corta, se necesitan una gran cantidad de datos de planificación y respaldo para desarrollar estas exhibiciones. Para prepararse adecuadamente es necesario que los presidentes de división entiendan realmente sus asuntos. Cada dato que pedimos es algo que la dirección de la división necesita conocer por sí misma.

El gráfico de medición del valor evalúa la creación de valor de un vistazo*

El gráfico de brechas de ventas prevé planes quinquenales*, mientras que el gráfico de líneas de brechas de ventas proyecta el crecimiento de las ventas en comparación con otros objetivos

El gráfico de 5 hacia atrás por 5 hacia adelante muestra 11 años de medidas de pérdidas y perfiles*

El gráfico de medición del valor captura en una sola página datos tan importantes como el crecimiento de las ventas y los beneficios a largo plazo, la inversión de capital y la rentabilidad esperada. El gráfico muestra el importe y el tipo de inversión y la rentabilidad del capital de los cinco años anteriores, lo que nos permite ver rápidamente la rentabilidad del capital incremental. Añada a esto una previsión de la inversión de capital y la rentabilidad para los próximos cinco años, y podremos ver si la división obtiene o espera obtener una rentabilidad del capital total superior a nuestro coste de capital. En otras palabras, podemos saber de un vistazo si la división está creando valor para los accionistas.

El gráfico de brechas de ventas y el gráfico de líneas de brechas de ventas muestran las ventas actuales y hacen proyecciones para los próximos cinco años basándose en un análisis de las fuentes de crecimiento: la tasa de crecimiento natural del mercado, el cambio de penetración de la división en el mercado, los cambios de precios, los nuevos productos, las ampliaciones de las líneas de productos y el crecimiento internacional. Si el crecimiento proyectado no cumple o supera nuestro objetivo, la división se enfrenta a un vacío. Entonces es tarea de la gerencia decirnos las medidas específicas que tomará para cerrar la brecha.

El gráfico de pérdidas y ganancias de 5 hacia atrás por 5 hacia adelante muestra los resultados del año en curso en el contexto de 5 años de información histórica y 5 años de proyecciones. Esta exposición muestra no solo el crecimiento de las ventas, sino también el margen de beneficio bruto, los gastos de venta, generales y administrativos, el margen de beneficio operativo, la rotación de capital y la rentabilidad de las ventas y el capital. Analizamos 11 años de datos para detectar tendencias. Si han bajado, queremos ver por qué no podemos alcanzar los márgenes que antes teníamos y qué medidas los devolverán. Si están levantados, preguntamos: «¿Cuánto más podemos llevarlos?»

En conjunto, esos cuatro gráficos nos proporcionan información básica sobre el negocio, nos alertan de cualquier problema y proporcionan pistas sobre las medidas que las divisiones deben tomar para superar a la competencia y producir resultados para los accionistas. Además de las exhibiciones obligatorias, la conferencia de planificación es para los presidentes de división. Estamos ahí para ayudarlos a mejorar sus planes y sus resultados. Queremos conocer la opinión de la dirección de la división sobre los clientes y los mercados, sus planes de nuevos productos, su análisis de la competencia y el estado de cuestiones de fabricación como la calidad, la capacidad, la productividad, los niveles de inventario y la compensación.

También creemos en la lógica de lo ilógico. A menudo, un gerente hace una presentación lógica sobre por qué debemos aprobar un plan. Podemos desafiar esa lógica cuestionando ilógicamente las suposiciones subyacentes. Las personas que conocen sus estrategias en detalle son las que, después de analizarlas, son capaces de defender los méritos de su propuesta. Al final, la prueba de una buena conferencia de planificación es si da como resultado que los directivos tomen medidas que tengan un impacto significativo en la empresa.

Dado que los directores de operaciones llevan a cabo la planificación, establecemos la propiedad de manera efectiva y eliminamos la distinción artificial entre las decisiones estratégicas y operativas. Los gerentes de la línea no delegan ni deben delegar nunca la comprensión de la empresa. Para desarrollar un plan, los directores de operaciones trabajan juntos durante meses. A menudo me dicen que el mayor valor del ciclo de planificación reside en el trabajo en equipo y la disciplina que requiere la fase de preparación.

La medida de los directivos

La medida de los gerentes de Emerson es si logran lo que dicen que lograrán en una conferencia de planificación. Hacemos un seguimiento de la implementación de nuestros planes mediante un estricto sistema de control. Ese sistema comienza desde arriba, con un consejo de administración corporativo que se reúne periódicamente y desempeña un papel activo en la supervisión de nuestro negocio. La dirección de la empresa está dirigida por la oficina del director ejecutivo (OCE), que actualmente está compuesta por mí, Al Suter, el vicepresidente Bob Staley, el vicepresidente Jan Ver Hagen, los otros siete líderes empresariales y tres funcionarios corporativos adicionales. La OCE se reúne de 10 a 12 veces al año para revisar y analizar los problemas a los que se enfrentan las divisiones de forma individual y la corporación en su conjunto.

Las aportaciones de las divisiones llegan en forma de informes operativos del presidente (POR), presentaciones mensuales que resumen los resultados y las perspectivas inmediatas de las divisiones (consulte el gráfico del informe operativo del presidente). Consideramos que el proceso presupuestario utilizado por muchas empresas es estático. Por el contrario, el POR es una herramienta dinámica: actualizamos los resultados anuales esperados cada mes y hacemos comparaciones continuas con el rendimiento histórico y proyectado.

Cada mes, el informe operativo del presidente actualiza los resultados anuales previstos*

Las propias divisiones están gobernadas por sus propios consejos de administración, con un miembro de la OCE como presidente. Otros miembros de la junta son el presidente de la división y los subordinados directos del presidente. Los consejos de administración de las divisiones son en parte un legado del crecimiento de Emerson mediante adquisiciones, pero lo que es más importante, son un reflejo del nivel en el que planificamos y controlamos las ganancias. Las juntas directivas se reúnen una vez al mes para revisar y supervisar el rendimiento. Además, el presidente y el director financiero de cada división se reúnen trimestralmente con la dirección operativa y financiera corporativa para analizar los resultados operativos a corto plazo y centrarse en el trimestre actual; a estas sesiones las denominamos «consejos de presidentes».

El presidente de cada división, junto con el personal correspondiente, se reúne una vez al año con los altos funcionarios corporativos para realizar revisiones financieras independientes. Estas revisiones se realizan al final del año fiscal y son una revisión del rendimiento en comparación con el plan financiero, con un plan financiero detallado para el próximo año.

En la revisión financiera, presionamos a las divisiones para que piensen en diferentes escenarios y planifiquen y propongan las medidas que requieran las diferentes contingencias. Utilizamos una técnica llamada presupuestación ABC: un presupuesto A se aplica al escenario más probable, un presupuesto B a un posible nivel de actividad inferior, etc. Como resultado, nuestros directivos saben con antelación que, si su entorno empresarial cambia, tienen un conjunto de medidas bien pensadas que pueden tomar para proteger la rentabilidad. Esta planificación de contingencia es especialmente útil en una recesión económica; no nos paralizan las malas noticias porque ya las hemos planificado.

La información generada para y durante las conferencias de planificación de la división y las revisiones financieras se convierte en materia prima para la conferencia de planificación corporativa. Consolidamos los datos y analizamos de nuevo el agregado en nuestra «conferencia de planificación previa» corporativa, aproximadamente un mes antes de la conferencia de planificación corporativa, que se celebra a finales de septiembre, cerca del inicio de cada año fiscal.

Para la conferencia de planificación previa, combinamos las aportaciones de las divisiones con un análisis del entorno macroeconómico. La conferencia anual de planificación en sí, que incluye a la dirección corporativa y a los altos funcionarios de cada división, sirve principalmente como un vehículo de comunicación. Los funcionarios corporativos comparten los resultados generales y comunican el plan financiero para el próximo año, así como el plan estratégico para los próximos cinco años. Es un escenario ideal para compartir historias de éxito y para desafiar la sabiduría convencional.

Así que el volante cierra el círculo y lo hacemos de nuevo. Esto puede sonar repetitivo y aburrido. Pero prestar atención a los detalles hace que Emerson tenga éxito.

Desarrollo gerencial

Gestionamos las necesidades de la organización con la misma intensidad con la que gestionamos nuestros negocios. El enfoque de Emerson para el desarrollo de las personas se basa en dos principios: primero, la empresa tiene la obligación de crear oportunidades para las personas con talento y, segundo, estas personas tienen la obligación de crear sus propias carreras. Brindamos las oportunidades; depende de nuestra gente aprovecharlas.

La planificación de nuestra organización refleja la importancia fundamental que atribuimos a las cuestiones de recursos humanos y nuestra insatisfacción con los paquetes de valoración y compensación estándar y disponibles en el mercado. Nos basamos principalmente en dos técnicas.

La primera es la revisión de la organización, que forma parte del ciclo anual de planificación y control de cada división. Esta reseña es una reunión anual de medio día que se centra en las cuestiones básicas de los recursos humanos de una división. Como preparación, una división evaluará a todos los directores de departamento o superiores y los evaluará según criterios de desempeño específicos. En la reunión, hablamos de la antigüedad de los principales directivos en una tarea determinada, de su posibilidad de pasar a un puesto más difícil y de las responsabilidades específicas que podrían asumir.

Intentamos identificar a los jóvenes que parecen «con un gran potencial» y desarrollamos planes para ofrecerles una serie de tareas que mejoren y aumenten sus habilidades. Por último, intentamos asegurarnos de que la división tenga (o sepa cómo adquirir) las habilidades específicas de recursos humanos que necesitará para implementar su estrategia. Si una empresa planea abrir una operación en Europa del Este, por ejemplo, queremos que se demuestre que tiene la capacidad organizativa y el personal para tener éxito allí.

La segunda técnica la adaptamos de una importante empresa de ingeniería y construcción. Tenemos una sala de organización en la sede, donde guardamos los gráficos de personal de cada equipo directivo de toda la empresa, la empresa y la división (consulte el diagrama de perfil del personal de Emerson). Cada año actualizamos esta información, que incluye a más de mil personas, en función de las reseñas de la organización. Los gráficos incluyen la imagen de cada gerente y están codificados por colores para áreas como la función, la experiencia y la trayectoria profesional. Proporcionan una poderosa ayuda visual a la planificación de los recursos humanos. Cuando se abre un puesto, sabemos rápidamente qué candidatos están más cualificados y qué personas podrían suceder a los candidatos que ascendemos.

Perfil del personal de Emerson

Estas dos técnicas de planificación organizacional nos ayudan a centrarnos en el seguimiento y la implementación, ya que nos permiten saber cuándo no se debe trasladar a las personas. En beneficio de la implementación, evitamos trasladar a las personas que están en mitad de tareas importantes.

El personal directivo de Emerson proviene de cuatro fuentes. El primero, y con diferencia el grupo más grande, está formado por empleados de larga data. Creemos que operar la empresa con éxito requiere continuidad en la gestión. El típico funcionario corporativo o de división de Emerson tiene más de cuarenta años y tiene unos 15 años de servicio. Unos 85% de los ascensos provienen de Emerson; creemos que este enfoque del desarrollo de la gestión contribuye a mantener la moral y ayuda a que nuestra cultura mantenga la cohesión. Una segunda fuente importante de personal son las adquisiciones. Muchos de los presidentes de nuestras divisiones y líderes empresariales se unieron a la empresa de esta manera; si se quedan (y, en la mayoría de los casos, lo hacen), suelen prosperar en el sistema Emerson.

En tercer lugar, cada año reclutamos de 10 a 20 jóvenes de alto potencial y los colocamos en trabajos para los que aún no están cualificados. Los mejores lo logran; los demás no. Es así de simple. Hacemos un seguimiento cuidadoso de estas personas y retenemos a la mayoría de ellas; algunas se han convertido en presidentes de división y funcionarios corporativos. Por último, contratamos a personas con experiencia para determinados trabajos porque creemos que, de vez en cuando, es muy importante incorporar nuevas ideas. También contratamos desde fuera cuando necesitamos experiencia especializada que no tenemos internamente.

Para mantener a las personas motivadas e implicadas, hemos intentado evitar problemas que puedan paralizar a las empresas, como los organigramas y el gran personal de la sede. No tenemos un organigrama corporativo publicado en Emerson. No existe esa hoja de papel porque queremos que la gente se comunique en torno a planes, proyectos y problemas, no según las líneas de la organización.

Creo en el personal corporativo pequeño, talentoso y orientado a la funcionalidad. Pero nos esforzamos por no acumular personal porque un personal grande crea trabajo. Por cada persona que contratamos en la empresa, tenemos que contratar a otras en las divisiones. Hace varios años, uno de los mejores empleados que he conocido me dio una lista de los programas que la dirección operativa de Emerson quería implementar y las siete personas que tendría que contratar para que le ayudaran a llevar a cabo estas iniciativas. Me senté con él y le dije: «Reduzcamos el número de programas a la mitad. ¿Cuántas personas necesitamos contratar ahora?» Él dijo: «Tres». Luego dije: «Volvamos a reducir el número de programas a la mitad. Ahora, ¿cuántas personas necesitamos contratar?» Él dijo: «Ninguna». Resultó que podíamos completar todos los programas que las empresas querían sin añadir personal corporativo.

Hay dos lecciones que aprender de esta historia. La primera es que no subestime la capacidad de las organizaciones bien gestionadas para hacer cosas importantes; es probable que las cosas menos importantes no se hagan, pero las importantes sí. Y la segunda es no cargar a los empleados con mucho talento con mucha responsabilidad administrativa; la pérdida de productividad rara vez compensa la capacidad adicional que ofrecen las personas adicionales.

Así que, cada vez que alguien se plantee contratar personal adicional, se supone que la respuesta será no. En 1991, Emerson tenía aproximadamente el mismo número de personas en la sede (aproximadamente 300) que en 1980, cuando la empresa tenía una quinta parte de su tamaño actual.

Las políticas de compensación de Emerson ayudan a implicar y motivar a nuestra gente. Simplemente, pagamos por los resultados. Cada ejecutivo de una división gana un salario base y tiene derecho a recibir un «salario extra» de fin de año, que se basa en el desempeño de la división de acuerdo con objetivos mensurables. Esta compensación adicional se calcula como un múltiplo de un «punto central» salarial adicional, que establecemos como parte del objetivo de compensación total al principio de cada año. Según el rendimiento de la división, el multiplicador aplicado al punto central oscila entre 0,35 y 2,0. Si la división alcanza su objetivo de rendimiento previsto (cifras basadas en los compromisos que se acordaron de mutuo acuerdo durante la revisión financiera anual), el multiplicador es 1 y los miembros del equipo directivo recibirán su salario extra central. Hacerlo mejor aumenta el multiplicador y hacerlo peor lo reduce.

La fórmula para calcular los objetivos de compensación cambia con el tiempo, según las necesidades de la empresa. En la actualidad, las ventas y el margen son del 50% ponderación, con la rotación del inventario, las ventas internacionales, la introducción de nuevos productos, los DSO (una medida de las cuentas por cobrar) y los objetivos de gestión individuales que representan la mayoría del resto. Otros factores que pueden incluirse en la fórmula están relacionados con la economía de una división en particular. Además, las opciones sobre acciones y un plan de acciones con rentabilidad a cinco años constituyen una parte importante del paquete de compensación total.

Proceso sistemático y beneficios

Los ciclos anuales de planificación y control de Emerson ofrecen importantes ventajas, además de buenos planes y controles estrictos: el proceso fomenta el trabajo en equipo, la comunicación, la comprensión de la empresa y el mercado, mejora las habilidades de gestión y se centra en los aspectos fundamentales; sirve como un mecanismo continuo para identificar y evaluar el talento directivo; y ayuda a asimilar las nuevas adquisiciones en la empresa.

La ventaja más importante, por supuesto, es el resultado final. La prueba está en la mejora constante de los resultados y en los altos niveles de rentabilidad total a largo plazo para los accionistas. Somos oportunistas, buscamos constantemente nuevas técnicas de gestión. Cuando surge una nueva idea, como un método para medir la creación de valor o centrar las fábricas o una técnica estadística de control de procesos, la analizamos detenidamente. Si creemos que la idea tiene mérito, la adaptaremos a nuestros procesos de gestión y operaciones.

De vez en cuando, me preguntan si el proceso de gestión de Emerson se puede exportar a otras empresas. La respuesta rápida es sí, ocurre cada vez que hacemos una adquisición, pero nunca es fácil. Como ha ocurrido aquí, construir una operación que funcione sin problemas implicará años de esfuerzo y construcción pieza por pieza.

El proceso no se puede instalar de una vez ni es necesariamente apropiado para todas las demás empresas. Pero nada de lo que hacemos tiene una base geográfica o nacional; las fuentes del éxito competitivo son las mismas en Japón, Alemania, los Estados Unidos o cualquier otra economía manufacturera sólida. Una empresa que ponga las piezas en su lugar verá avances y resultados. Creemos que la planificación dará sus frutos si la dirección la implementa de forma agresiva, que los resultados del proceso recompensarán la intensidad del esfuerzo y que las personas respetarán los desafíos difíciles y responderán a ellos.

Un último punto básico: nunca subestime el impacto acumulativo del cambio gradual y la creciente fuerza del impulso. Cuando lo muele yarda por yarda, de hecho está avanzando. No puedo decir que vaya a funcionar para todo el mundo, pero en Emerson la única forma de gestionarlo.