Gigantes emergentes: creación de empresas de talla mundial en los países en desarrollo

En 2003, pocos meses después de que Mahindra y Mahindra lanzaran un vehículo utilitario deportivo de diseño inteligente llamado Scorpio, CNBC India, BBC World Ruedas y otros estaban acumulando premios al Coche del Año en la camioneta. No fue un logro fácil: el automóvil fabricado en la India ganó los máximos honores por delante de los más vendidos del mundo, como los sedanes Mercedes-Benz Clase E y Toyota Camry. Para M&M, que fabrica tractores en varios países y vehículos destinados a los mercados semiurbanos y rurales de la India, los premios indicaron que por fin podría enfrentarse de frente a los fabricantes de automóviles del mundo. A pesar de que el Scorpio lucha con éxito contra vehículos multiusos como el Innova de Toyota y el Chevy Tavera de GM en casa, M&M ha empezado a comercializar el SUV en Sudáfrica y España. Está claro que la empresa india de 1730 millones de dólares está en camino de convertirse en un actor en la industria automovilística mundial.

M&M no es la única empresa de un mercado emergente que está haciendo que el mundo se ponga de pie y tome nota.

Durante las últimas dos décadas, las oleadas de liberalización prácticamente han eliminado las barreras proteccionistas en los países en desarrollo. A medida que esos países se integraron en la economía mundial, irrumpieron corporaciones multinacionales de Norteamérica, Europa occidental, Japón y Corea del Sur. Como resultado, muchas empresas locales perdieron cuota de mercado o vendieron sus negocios, pero algunas se defendieron. Se resistieron a la embestida, reestructuraron sus negocios, aprovecharon nuevas oportunidades y crearon empresas de talla mundial que hoy en día están haciendo correr por su dinero a sus rivales mundiales.

Algunos gigantes emergentes compiten en varios países, por ejemplo, la brasileña AmBev (que en 2004 se fusionó con la belga Interbrew para formar InBev); la chilena S.A.C.I. Falabella; los grupos Baosteel, Galanz y Lenovo de China y Huawei Technologies; los laboratorios Dr. Reddy’s de la India, Infosys, NIIT, Ranbaxy, Satyam, Tata Group y Wipro; la israelí Pharmaceuticals; la mexicana Cemex; la filipina Jollibee Foods y la sudafricana SABMiller. Otros operan principalmente desde casa, por ejemplo, el Grupo Wahaha de China; Bharti Tele-Ventures e ITC Limited de la India; y los grupos empresariales Koç y Doğuş de Turquía.

¿Qué estrategias utilizaron estas empresas competitivas a nivel mundial para superar los innumerables obstáculos que representan sus entornos domésticos? ¿Por qué y cómo algunos de ellos dejaron sus posiciones dominantes en su país para establecer una presencia internacional? ¿Todas las empresas de los mercados emergentes deben seguir su ejemplo? ¿Qué secuencia de medidas deberían tomar los aspirantes a gigantes para crear negocios más fuertes en su país o para entrar en los mercados extranjeros?

Hace seis años, decidimos estudiar varias empresas de países en desarrollo a medida que creaban negocios globales y salían a la luz mundial. Académicos como Louis T. Wells, Jr., de la Escuela de Negocios de Harvard (que en 1983 popularizó el término «multinacionales del tercer mundo») y Alice H. Amsden, del MIT (que en 2000 llamó a las empresas de los mercados emergentes «empresas que surgen del resto») han estudiado negocios similares. Sin embargo, no nos centramos en el papel que desempeña la política económica en la creación de empresas competitivas a nivel mundial, sino en las estrategias y los modelos de negocio. Eso es importante; varios países se han abierto a la competencia extranjera a lo largo de los años, lo que ha reformulado los desafíos a los que se enfrentan las empresas en los mercados emergentes: sobrevivir es más difícil, pero las oportunidades son más atractivas que nunca. Identificamos 134 empresas importantes en diez mercados emergentes (Argentina, Brasil, Chile, China, India, Indonesia, México, Polonia, Sudáfrica y Turquía) y analizamos los datos de cada empresa, desde sus estrategias hasta su comportamiento bursátil. Los patrones, como verá, son intrigantes.

Atenuar la ventaja de las multinacionales

A primera vista, las empresas occidentales, japonesas y surcoreanas parecen tener ventajas casi insuperables sobre las empresas de los países recién industrializados. No solo poseen marcas conocidas, procesos de innovación y sistemas de gestión eficientes y tecnologías sofisticadas, sino que también tienen acceso a enormes reservas de financiación y talento. Las empresas de Europa occidental y Estados Unidos, por ejemplo, pueden recaudar grandes sumas de dinero a bajo coste gracias a sus mercados financieros bien establecidos. Pueden contratar talento fácilmente porque los mercados laborales de ambos continentes funcionan bien. La mayoría de los países en desarrollo carecen de la infraestructura blanda que haga que los mercados funcionen de manera eficiente, como hemos señalado en ocasiones anteriores Harvard Business Review artículos. (Véase, por ejemplo, «Por qué las estrategias centradas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes», julio-agosto de 1997.) Debido a los vacíos institucionales (la ausencia de intermediarios especializados, sistemas reguladores y mecanismos de aplicación de los contratos), las empresas de los mercados emergentes no pueden acceder al capital o al talento con tanta facilidad o tan bajo costo como las empresas europeas y estadounidenses. Eso a menudo dificulta que las empresas de los países en desarrollo inviertan en I+D o creen marcas globales.

Sin embargo, estas empresas pueden superar esas desventajas por tres razones. En primer lugar, cuando las empresas multinacionales del mundo desarrollado exploran las oportunidades de negocio en los mercados emergentes, deben enfrentarse a los mismos vacíos institucionales a los que se enfrentan las empresas locales. Sin embargo, los ejecutivos de las empresas multinacionales están acostumbrados a operar en economías con infraestructuras institucionales bien desarrolladas y, por lo tanto, están mal preparados para hacer frente a esos vacíos. Las organizaciones occidentales, por ejemplo, se basan en los datos de las firmas de estudios de mercado para adaptar sus productos y estrategias de marketing a fin de competir en diferentes mercados. También cuentan con los socios de la cadena de suministro para fabricar y entregar los productos a los clientes de forma económica. Cuando estas empresas intentan mudarse a países que no cuentan con investigadores de mercado sofisticados o socios de cadena de suministro confiables, tienen dificultades para implementar sus modelos de negocio. Por el contrario, los directores de las empresas locales saben cómo sortear los vacíos institucionales porque tienen años de experiencia en ello. Su familiaridad con el contexto local les permite identificar y satisfacer las necesidades de los clientes de forma eficaz. Además, grupos empresariales como el Grupo Tata de la India, el Grupo Ayala de Filipinas y el Grupo Koç de Turquía han creado mecanismos para recaudar capital y desarrollar el talento. Pueden, por ejemplo, recaudar dinero en la bolsa local cotizando según su reputación. Estos grupos también pueden repartir el coste de la formación interna de los ejecutivos mediante el despliegue de sus gerentes en todas las empresas. Estos mecanismos permiten a muchas empresas locales competir eficazmente con gigantes extranjeros.

En segundo lugar, una vez que las empresas de los mercados emergentes hayan demostrado cierto grado de éxito, también podrán acudir a los mercados de capital y talento de los países desarrollados. Al igual que las empresas estadounidenses y europeas, pueden recaudar dinero, por ejemplo, cotizando en la Bolsa de Valores de Nueva York o en el Nasdaq. Los gigantes emergentes suelen convertirse en los favoritos de los inversores, lo que les facilita la venta de acciones o bonos. En el mercado del talento, los intermediarios de los países desarrollados que intentan cubrir los vacíos en la infraestructura blanda de los mercados emergentes ayudan a las empresas locales a ser más competitivas. En los últimos años, las escuelas de negocios estadounidenses y europeas han lanzado programas educativos en los países en desarrollo. Esto ha permitido a las empresas de los mercados emergentes volver a capacitar a sus directivos actuales y contratar a personas con las mismas habilidades que poseen los ejecutivos de las empresas multinacionales.

En tercer lugar, y los ejecutivos suelen restarle importancia a esto, las empresas multinacionales se muestran reacias, a veces con razón, a adaptar sus estrategias a todos los mercados en desarrollo en los que operan. Les resulta caro y engorroso modificar sus productos, servicios y comunicaciones para adaptarlos a los gustos locales, sobre todo porque las oportunidades en los países en desarrollo tienden a ser relativamente pequeñas y riesgosas. Además, sus procesos organizativos y estructuras de costes les dificultan vender productos y servicios a precios óptimos en los mercados emergentes; a menudo terminan ocupando nichos pequeños y de primera calidad. Las empresas locales no sufren esas restricciones, sobre todo porque solo operan en unos pocos mercados geográficos. De hecho, hemos descubierto que, una vez que las empresas de los mercados emergentes mejoran la calidad de sus productos y servicios, pueden atender a los clientes nacionales y, si no mejor, que a las empresas multinacionales.

Estructuras de mercado en los países en desarrollo

La estructura de los mercados de los países en desarrollo ayuda a las empresas locales a contrarrestar a sus rivales multinacionales. La mayoría de los mercados de productos comprenden cuatro niveles distintos: un segmento de clientes global que quiere productos de calidad global y con características globales (es decir, ofertas con la misma calidad y atributos que los productos de los países desarrollados) y está dispuesto a pagar precios globales por ellos; un segmento «glocal» que exige productos de calidad global pero con características locales (y alma local) a precios inferiores a los globales; un segmento local que quiere productos locales con características locales a precios locales; y un segmento de la base de la pirámide, como llama C.K. Prahalad de la Universidad de Michigan eso, que puede darse el lujo de comprar solo los productos más baratos. (Consulte «Servir a los pobres del mundo, de forma rentable», HBR, de C.K. Prahalad y Allen Hammond, septiembre de 2002.) Los mercados de talento y capital en los países en desarrollo suelen estar estructurados de la misma manera, como explicamos en la exposición «La estructura de cuatro niveles de los mercados».

La estructura de cuatro niveles de los mercados

Debido a los vacíos institucionales en los países en desarrollo, a las empresas multinacionales les resulta difícil atender cualquier cosa que no sea el nivel global del mercado. En los mercados de productos, la falta de estudios de mercado dificulta que las empresas multinacionales entiendan los gustos de los clientes, y la escasez de redes de distribución les impide entregar productos a los clientes del interior. En los mercados de talentos, no tienen suficientes conocimientos sobre la reserva de talentos local como para diseñar políticas que atraigan y motiven a los empleados de los niveles glocal, local y más bajo de la pirámide. Por lo tanto, cuando un país en desarrollo se abre, las empresas multinacionales se precipitan al nivel global y las empresas locales dominan el nivel local. Hay inmensas oportunidades en el nivel inferior, pero las empresas tienen que utilizar estrategias radicalmente diferentes para abrirlas. Con el tiempo, el nivel glocal se convierte en el campo de batalla entre las empresas locales y extranjeras. Como los clientes glocales demandan productos globales con características locales, varias empresas de mercados emergentes han utilizado sus conocimientos de los mercados locales para atender a los clientes mejor de lo que las empresas multinacionales han podido hacerlo, como veremos en las páginas siguientes.

El éxito de las empresas depende de su capacidad para aprovechar sus ventajas competitivas. Dado que los gigantes emergentes eluden los vacíos institucionales y adaptan sus estrategias a los mercados locales mejor que las empresas multinacionales, inicialmente se enfrentan a competidores extranjeros capitalizando su capacidad para navegar por su territorio natal. Lo hacen mediante una de las tres estrategias.

Aproveche la comprensión de los mercados de productos

Muchas empresas de los mercados emergentes se han convertido en empresas de talla mundial al capitalizar su conocimiento de los mercados de productos locales. Han mantenido a raya a sus rivales multinacionales al adaptarse juiciosamente a las características especiales de los clientes y los ecosistemas empresariales nacionales. Estos gigantes emergentes también han aprovechado las similitudes entre los mercados en desarrollo geográficamente próximos para crecer más allá de las fronteras.

Muchas empresas de los mercados emergentes han mantenido a raya a sus rivales multinacionales adaptándose a las características especiales de los clientes y los ecosistemas empresariales nacionales.

Los mercados de productos suelen resultar únicos porque las necesidades y los gustos de los clientes son idiosincrásicos. Las empresas locales son las primeras en darse cuenta de ello y en crear negocios en torno a las características nacionales distintivas. Por ejemplo, Jollibee Foods prospera porque se da cuenta de que a los filipinos les gusta que sus hamburguesas tengan un sabor especial a soja y ajo; Nandos cultiva en Sudáfrica con pollo cocido que se adapta a los paladares locales; y Pollo Campero hace lo mismo en Guatemala. Durante los últimos diez años, estas empresas han luchado de forma rentable contra gigantes estadounidenses como McDonald’s y KFC. También han utilizado su comprensión de las preferencias locales para satisfacer los gustos de la diáspora en sus mercados nacionales. Jollibee presta servicios a las comunidades filipinas de Hong Kong, Oriente Medio y California; Nandos se ha expandido al Reino Unido y Malasia; y Pollo Campero vende a las comunidades latinas de Ecuador, El Salvador, Honduras, México, Nicaragua y Perú, así como en partes de los Estados Unidos.

Haier se convirtió en líder en el mercado chino de electrodomésticos de línea blanca, ante la competencia de GE, Electrolux y Whirlpool, principalmente porque pudo desarrollar productos adaptados a las necesidades de los consumidores chinos. Por ejemplo, cuando Haier descubrió que los clientes de las zonas rurales de China utilizaban las lavadoras de la empresa para limpiar verduras, como batatas, la empresa modificó el diseño de sus productos para adaptarlos a esa necesidad. El clima húmedo de ciudades chinas como Shanghái y Shenzhen hace que la gente se cambie de ropa con frecuencia, por lo que Haier creó una lavadora pequeña que limpia un solo conjunto de ropa. Como el modelo consume menos electricidad y agua que una lavadora normal, se ha convertido en un éxito instantáneo en las ciudades costeras de China. La estrategia de Haier obliga a la empresa a fabricar una gran variedad de productos, pero la empresa explota su conocimiento experto del mercado chino —un conocimiento que las empresas multinacionales difícilmente pueden obtener— para desarrollar un producto para cada necesidad.

Haier también ha creado minuciosamente una red de distribución y servicios que cubre no solo los mercados urbanos de la costa este de China, sino también los mercados de la China semiurbana y rural. En un país en el que un servicio postventa y una distribución nacional fiables no son habituales, las inversiones de Haier en esas dos áreas han generado formidables fuentes de ventaja competitiva. A menudo resulta difícil penetrar en los mercados de productos porque las empresas necesitan infraestructuras, canales de distribución o sistemas de entrega especializados para satisfacer las necesidades de los clientes. Descubrimos que la mayoría de las empresas multinacionales no están preparadas para ser pioneras en el desarrollo de este tipo de sistemas.

Curiosamente, Haier se ocupó de consolidar su liderazgo en su país antes de aventurarse en el extranjero. En 1991, la empresa se había convertido en el mayor fabricante de refrigeradores de China, pero no fue hasta 1995 que Haier creó su primera empresa conjunta, en Indonesia. Luego, se trasladó rápidamente a Filipinas, Malasia y Yugoslavia durante los dos años siguientes. Alemania se convirtió en el primer mercado occidental de refrigeradores de la marca Haier en 1997 y, dos años después, Haier entró en los Estados Unidos y estableció un centro de diseño en Boston, una operación de marketing en Nueva York y una planta de fabricación en Carolina del Sur. En el mercado estadounidense, el gigante chino se ha centrado en entrar en segmentos sensibles a los precios y en aprender a establecer asociaciones con minoristas estadounidenses como Best Buy, Home Depot y Wal-Mart. En 2005, la firma de investigación Euromonitor International informó que Haier tenía una cuota del 26% en el mercado estadounidense de refrigeradores compactos (del tipo que se encuentra en los dormitorios universitarios y las habitaciones de hotel) y una cuota del 50% en el mercado de bodegas de gama baja. La habilidad de Haier para desarrollar productos para segmentos pequeños le ha dado una buena reputación en el extranjero: en julio de 2006, el sitio web de Wal-Mart publicó 59 productos de Haier, muchos de ellos destinados a estudiantes universitarios.

Los gigantes emergentes tienden a evitar la competencia cara a cara con las empresas extranjeras; se centran en las oportunidades de nicho que les permiten capitalizar sus puntos fuertes actuales.

Los viajes de Haier personifican el viaje a la globalización que emprenden los gigantes emergentes cuando aprovechan las oportunidades en los mercados de productos. Recurren instintivamente a otros mercados emergentes cuando inicialmente se aventuran en el extranjero, porque tienen la capacidad de responder a las oportunidades en esos países. Sin embargo, debido a su conocimiento de los productos y las bases de costes, no se contentan con operar solo en los países en desarrollo. Cuando entran en los mercados avanzados, suelen evitar la competencia cara a cara con las empresas extranjeras; se centran en las oportunidades de nicho que les permiten capitalizar sus puntos fuertes actuales. Este enfoque ayuda a los gigantes emergentes a ampliar gradualmente sus capacidades, incluso a medida que aprenden a operar en los mercados desarrollados. La experiencia les ayuda a ampliar su presencia en los países avanzados y a competir de forma más eficaz con los gigantes multinacionales cuando sus mercados nacionales maduran. Por ejemplo, la experiencia de Haier en Europa y los Estados Unidos beneficiará a la empresa, ya que minoristas occidentales como Carrefour y Wal-Mart se convertirán en importantes canales de distribución en China.

Aprovechar la familiaridad con los mercados de recursos

Algunas empresas de los mercados emergentes han obtenido una ventaja competitiva al explotar sus conocimientos sobre los factores de producción locales (los mercados de talento y capital), atendiendo así a los clientes nacionales y extranjeros de una manera rentable.

Pensemos en las especializaciones de tecnología de la información de la India, como Tata Consultancy Services, Infosys Technologies, Wipro y Satyam Computer Services, todas las cuales se han destacado en los últimos años a la hora de satisfacer la demanda mundial de software y servicios. Esto se debe en parte a que el sistema educativo de la India produce muchos ingenieros y graduados técnicos; las empresas locales contratan a estas personas con salarios muy inferiores a los que ganan los ingenieros de los mercados desarrollados. Sin embargo, dado que los vacíos institucionales invaden el mercado de talentos de la India, es muy difícil para las empresas extranjeras capitalizar los mismos recursos humanos. Los proveedores multinacionales de servicios de software, como Accenture y EDS, tienen dificultades para clasificar el talento en un mercado en el que el nivel de habilidades de las personas y la calidad de las instituciones educativas varían enormemente. De hecho, a medida que el talento escasee en centros urbanos como Bangalore y Delhi, las empresas indias mantendrán su ventaja, ya que saben cómo atraer a la gente de las ciudades de segundo nivel de la India mejor que las empresas multinacionales.

A los gigantes transnacionales también les resulta difícil operar en una economía con una infraestructura física deficiente y hacer frente al aparato regulador de la India. Las empresas de software de la India reconocieron la posibilidad de prestar servicios a clientes extranjeros al menos una década antes de que las empresas occidentales reconocieran la viabilidad de contratar profesionales de software indios. En consecuencia, las firmas indias adquirieron experiencia pronto, lo que las ha mantenido por delante de sus rivales extranjeros. Recientemente, algunas empresas indias también han podido acceder a los mercados mundiales de capitales y talentos, lo que ha anulado más de las ventajas inherentes de sus rivales extranjeros.

Algunas empresas han aprovechado su conocimiento de los factores locales de las cadenas de producción y suministro para crear negocios de talla mundial. Inventec, con sede en Taiwán, es uno de los mayores fabricantes mundiales de ordenadores portátiles, ordenadores y servidores, muchos de los cuales fabrica en China y suministra a Hewlett-Packard y Toshiba. También fabrica teléfonos móviles y reproductores de música portátiles para otras empresas multinacionales. Los clientes de Inventec se benefician de los bajos costes de fabricación de productos en China sin tener que invertir en las fábricas de ese país. También pueden utilizar a los talentosos profesionales de software y hardware de China, que pueden diseñar productos rápidamente en un sector en el que los ciclos de vida de los productos son notoriamente cortos. Inventec ha superado los desafíos asociados con el abastecimiento de componentes electrónicos de todo el mundo, su ensamblaje en productos de calidad a un bajo coste y su envío a empresas multinacionales de forma fiable. Hace poco, Inventec empezó a vender ordenadores en Taiwán y China con su propia marca. Los ordenadores tienen un sistema operativo y un software chinos, por lo que Inventec no compite directamente con sus clientes, todavía.

Del mismo modo, Bunge, el mayor procesador de semillas oleaginosas del mundo, ha creado una cadena de suministro que une a los agricultores brasileños con los consumidores de todo el mundo. La experta organización comercial de Bunge rastrea la oferta y la demanda de semillas oleaginosas, lo que permite a los ejecutivos decidir cuándo comprar semillas oleaginosas, cuándo y dónde triturarlas y cuándo y dónde transportar el aceite y la harina oleaginosa para uso agrícola, industrial y de consumo. Bunge fleta aproximadamente 100 barcos; arrienda almacenes y plantas de trituración en todo el mundo; e incluso adquiere participaciones accionarias en los puertos. Esa infraestructura permite a la empresa responder rápidamente a los cambios en las necesidades de los clientes y le ayuda a hacer frente a los problemas logísticos, como los causados por el huracán Katrina en 2005. Por último, la empresa de 24 000 millones de dólares proporciona datos sobre la oferta y la demanda a los agricultores de Brasil, junto con consejos sobre todo, desde fertilizantes hasta técnicas de cosecha, para que puedan plantar los tipos de semillas oleaginosas más rentables. Las ventas de Bunge crecieron un 235% entre 1997 y 2004, pasando de 7,4 millones de dólares a 25,1 millones de dólares. Sus ingresos netos aumentaron alrededor de un 425% durante el mismo período, de 83 millones de dólares a 469 millones de dólares.

Las empresas que se basan en las materias primas suelen ser globales desde sus inicios, ya sea porque atienden a clientes en los mercados avanzados o porque forman parte de una cadena de valor global. A medida que crecen, estos gigantes emergentes amplían su presencia de tres maneras. En primer lugar, buscan clientes en los mercados avanzados a los que puedan atender desde sus bases de operaciones. En segundo lugar, a medida que los mercados de factores nacionales se saturan y, por lo tanto, se encarecen, estas empresas buscan otros países en desarrollo que ofrezcan recursos similares. Por último, estas empresas ascienden en la cadena de valor, venden productos de marca u ofrecen soluciones a segmentos especializados. Eso es exactamente lo que están haciendo los líderes de tecnología de la información de la India. Tras establecerse como proveedores confiables de servicios de TI en Norteamérica, se mudaron a Latinoamérica y Asia. Al establecer operaciones en países en desarrollo como China y Rusia, han empezado a explotar las grandes reservas de talento de esos países. También han adquirido pequeñas consultoras en los Estados Unidos y Europa, lo que ha mejorado su capacidad de desarrollar soluciones de alta gama para los clientes.

Trate los vacíos institucionales como oportunidades de negocio

La tercera forma de crear gigantes emergentes es que las empresas del sector privado llenen los vacíos institucionales. Solo los gobiernos pueden crear ciertas instituciones, pero las empresas pueden ser propietarios y operar de forma rentable muchos tipos de intermediarios en los mercados de productos y factores.

Muchos intermediarios institucionales facilitan el flujo de información en los mercados; entre ellos, los editores de periódicos y los vendedores de bases de datos. Algunos intermediarios aumentan la credibilidad de las afirmaciones que hacen los vendedores, por ejemplo, las firmas de contabilidad, las firmas de certificación de calidad y las agencias de acreditación. Otros analizan la información y asesoran a compradores y vendedores; entre ellos, las agencias de calificación, las sociedades de valoración de productos, como JD Power and Associates, y publicaciones que clasifican universidades y escuelas profesionales. Las instituciones del sector privado también pueden facilitar las transacciones, ya sea agregando y distribuyendo bienes y servicios o creando foros en los que los compradores y vendedores puedan realizar sus propias transacciones. Los agregadores (capitalistas de riesgo, firmas de capital privado y bancos en el mercado financiero; minoristas en el mercado de productos y, hasta cierto punto, universidades en el mercado del talento) ayudan a los compradores y vendedores a encontrarse. Las bolsas de valores, los sitios de subastas en línea y los sitios de trabajo de Internet sirven como foros en los que se pueden realizar transacciones en los mercados financiero, de productos y de talentos, respectivamente. (Para obtener más información sobre los mercados bilaterales, consulte «Estrategias para mercados bilaterales» de Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker y Marshall W. Van Alstyne, en este número).

Las empresas multinacionales disfrutan de una ventaja en el negocio de los intermediarios porque aportan conocimientos, credibilidad y experiencia. Sin embargo, las empresas de los mercados emergentes pueden contratarlos por tres razones. En primer lugar, muchos intermediarios requieren mucho personal, por lo que gestionarlos requiere estar familiarizado con el idioma y la cultura locales. En segundo lugar, los intermediarios consumen mucha información y se necesitan conocimientos locales para acceder a información dispersa y analizar datos de calidad variable. En tercer lugar, los gobiernos consideran que algunas instituciones, como los medios de comunicación, la banca y los servicios financieros, son de importancia nacional. A menudo prohíben a las empresas multinacionales crear esas instituciones o las obligan a colaborar con las empresas locales.

Los mercados de recursos se pueden dividir en los cuatro niveles que hemos mencionado anteriormente: uno global y tres locales. Las empresas multinacionales están preparadas para actuar como intermediarias en el nivel mundial, pero las firmas locales están en mejores condiciones de atender a los demás niveles. Por ejemplo, los bancos multinacionales atienden a grandes clientes de primera línea en los mercados emergentes porque evaluar la solvencia crediticia de esas empresas es relativamente sencillo. Esas empresas producen estados financieros de alta calidad, hacen que los auditen contadores acreditados a nivel mundial y, si sus acciones cotizan en el extranjero, siguen las normas de contabilidad internacionales. Sin embargo, evaluar el crédito de las pequeñas y medianas empresas es difícil: hay muy pocos datos sobre ellas. Los bancos nacionales, con su conocimiento local y sus conexiones informales, atienden mejor a este segmento que los bancos extranjeros. En Turquía, por ejemplo, empresas como Citibank ocupan los primeros puestos del mercado corporativo, mientras que los bancos locales, como Garanti Bank Turkey y Akbank, atienden mejor a las empresas turcas que los bancos multinacionales.

Varios gigantes emergentes han aprendido a desempeñar el papel de instituciones del mercado. Pensemos en Old Mutual, una compañía de seguros que se dio cuenta de que Sudáfrica carecía de fondos de inversión y otros productos de inversión a largo plazo. Old Mutual respondió creando pólizas de seguro para personas pobres que tenían las características de cuentas de ahorro. Al comercializar las pólizas entre millones de sudafricanos, la empresa se convirtió en una gran empresa de servicios financieros. Cuando la economía sudafricana se integró en el mercado mundial a principios de la década de 1990, Old Mutual se trasladó a otros países africanos, como Botsuana, Kenia, Malaui, Namibia y Zimbabue, y cotizó en las bolsas de valores de Johannesburgo y Londres.

Por poner otro ejemplo, Agora es una de las compañías de medios más exitosas de Polonia. Publica el periódico más importante de Polonia, Gazeta Wyborcza (GW), que cuenta con el 43% de los lectores nacionales y tiene una participación del 62% en los ingresos por publicidad en los periódicos nacionales. El periódico comenzó en abril de 1989 como un órgano del movimiento político Solidaridad, pero tras la victoria de Solidaridad en las elecciones polacas de junio de 1989, los fundadores de Agora convirtieron el periódico en una organización independiente. Agora llenó el vacío de información en Polonia al proporcionar no solo cobertura de noticias, sino también un medio de publicidad. Como los lectores de GW tienen estudios, viven en áreas urbanas y tienen suficientes ingresos disponibles, los anunciantes del periódico incluyen agencias de viajes, fabricantes de automóviles, compañías de telefonía móvil, fondos de pensiones, etc. La empresa cotiza en las bolsas de valores de Varsovia y Londres, lo que le ha permitido reunir capital para financiar su crecimiento. En 1993, la empresa vendió aproximadamente el 20% de sus acciones a Cox Enterprises, una empresa de medios estadounidense. La alianza permitió a Agora obtener experiencia y capital de Cox.

La china Emerge Logistics es otra empresa que ha aprovechado un vacío institucional en un mercado emergente para crear un negocio rentable. Aunque China tiene muchas autopistas de ocho carriles, entregar mercancías no es fácil porque el sistema de transporte está subdesarrollado. Ninguna empresa de camiones opera a nivel nacional; de hecho, la empresa de camiones china promedio solo es propietaria de uno o dos vehículos. Además, distintos organismos gubernamentales regulan el transporte aéreo, ferroviario, terrestre y fluvial, y varios niveles de gobierno imponen peajes a los vehículos. Estos factores aumentan los costes de las empresas y les impiden distribuir los productos. Emerge Logistics, uno de los pocos proveedores de servicios logísticos externos de China, ayuda a las empresas multinacionales a vender productos en todo el país aprovechando su comprensión del desarticulado sistema de transporte y de la desconcertante burocracia. Emerge Logistics, que opera desde un almacén a una hora de Shanghái, ayuda a las empresas extranjeras durante todo el proceso de entrega, desde la presentación de las solicitudes de importación antes de que la mercancía entre en el país hasta el cobro de los pagos de los clientes. La empresa coordina el traslado de mercancías entre los diferentes modos de transporte y recibe los pedidos de los clientes chinos de los productos de sus clientes. Al facturar por sí sola, Emerge Logistics también facilita las ventas directas de las empresas multinacionales occidentales a clientes chinos.

Aprovechar las oportunidades institucionales a menudo no crea una plataforma de lanzamiento para la globalización. Sin embargo, eso no significa que estas empresas sigan siendo pequeñas. En mercados como Brasil, China, India y Rusia, las empresas institucionales pueden crecer bastante aunque se centren únicamente en el mercado nacional. En los mercados emergentes más pequeños, las empresas que intentan llenar los vacíos institucionales pueden crecer aprovechando las oportunidades adyacentes. Una empresa de medios impresos, por ejemplo, puede expandirse a los medios electrónicos; un banco puede diversificarse hacia la gestión de activos y la banca de inversión; y una escuela de negocios de propiedad privada puede crear una escuela de medicina, derecho o tecnología. Hacerlo con frecuencia allana el camino para que estas empresas se globalicen en una etapa posterior.

La importancia de la ejecución y la gobernanza

Identificar la estrategia de crecimiento adecuada es fundamental para crear un negocio de talla mundial, pero la ejecución y el gobierno determinan si las empresas de los mercados emergentes pueden desarrollar su potencial. Si bien eso puede ser cierto en lo que respecta a la creación de grandes empresas en cualquier parte, nuestras investigaciones sugieren que la excelente ejecución y la buena gobernanza son particularmente valiosas en los países recién industrializados. Los recursos financieros y de talento en los mercados emergentes son escasos, pero las empresas que pueden ejecutar bien acaban sacándoles más provecho. Y dado que los proveedores de recursos no pueden confiar en el cumplimiento de los contratos en los mercados emergentes, la buena gobernanza (mecanismos organizativos que garantizan que la empresa cumpla sus compromisos con los inversores, los clientes, los empleados y los socios comerciales) permite a la organización adquirir una reputación que es inestimable en sus relaciones con los electores. Puede, por ejemplo, acceder a los mejores recursos al menor coste.

La manera en que las empresas de los mercados emergentes logran una buena gobernanza varía considerablemente. Los países imponen diferentes pesos a la medida en que un sistema de gobierno debe proteger a los accionistas, los empleados y otros electores. Las leyes relativas al gobierno corporativo difieren de un país a otro, con mayores similitudes entre las que comparten vínculos económicos, como las conexiones comerciales. Las prácticas de gobierno varían aún más. Sin embargo, solo las empresas que protegen celosamente los intereses de los accionistas y los empleados y se aseguran de que ambos reciben una rentabilidad de la inversión competitiva se convierten en gigantes emergentes.• • •

¿Es mejor ser más global? La respuesta puede parecer sí. Las empresas bien gestionadas extienden sus alas con el tiempo y entran en muchos mercados geográficos. Existe una correlación entre el alcance global y el rendimiento. Pero los ejecutivos no deberían confundir eso con una relación causal. Lo importante es si el alcance global se traduce en una ventaja competitiva y no en el resultado de una ventaja derivada de alguna otra manera. Nuestras investigaciones muestran que hay más de una forma de despellejar al proverbial gato: algunos gigantes emergentes operan en varios países, pero otros solo venden en casa. De hecho, mire la lista de las 50 principales empresas de los mercados emergentes de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo y verá que la correlación entre el tamaño y el grado de globalización de estas empresas (medida por el valor de mercado) es, del 0,4, baja. Además, el desempeño financiero de las empresas de talla mundial que se han diversificado entre los países no es superior al desempeño de las que no lo han hecho. Por lo tanto, los gigantes emergentes pueden tener éxito aunque no tengan una presencia global.