La decisión de Elon Musk sobre la patente refleja tres verdades estratégicas

El 12 de junio th entrada de blog que causó sensación al instante, Elon Musk, fundador y CEO del fabricante de vehículos eléctricos (EV) Tesla Motors, declaró: «Tesla no iniciará demandas por patentes contra nadie que, de buena fe, quiera utilizar nuestra tecnología». Las palabras contrastaban marcadamente con la mayoría de las demás noticias recientes sobre patentes: los titulares de guerras que libran en los tribunales, por ejemplo, Apple, Samsung y Google Android.

La respuesta de Internet fue preguntar a un colectivo «¿Por qué?» ¿Por qué la empresa líder en vehículos eléctricos abriría voluntariamente su tecnología a la competencia? Los analistas y los expertos ofrecieron varias teorías, ninguna de las cuales se excluía mutuamente, pero todas sugerían diferentes motivaciones:

• La pasión personal de Elon Musk deseo ver crecer toda la categoría a expensas de los coches de gasolina. Esta es la razón más explícita que ofreció en su blog. «Nuestra verdadera competencia no es el pequeño chorrito de coches eléctricos que no son de Tesla que se producen», comentó, «sino más bien la enorme avalancha de coches de gasolina que salen de las fábricas del mundo todos los días».
• UN visión a largo plazo para reducir los costes de los proveedores de piezas de vehículos eléctricos, impulsar el desarrollo de una infraestructura de vehículos eléctricos más extendida y, por lo tanto, hacer que los vehículos eléctricos sean más atractivos y asequibles, todo lo cual, en última instancia, beneficiaría a Tesla.
• Una estrategia para atraer a otros fabricantes de automóviles a adoptar los estándares de Tesla para que Tesla convertirse en el proveedor preferido para otros fabricantes de automóviles en lo que respecta a baterías y piezas especiales para vehículos eléctricos.
• UN esperanza de una reforma de patentes — utilizar la visibilidad de Tesla como una forma de provocar una conversación mejor que, en última instancia, podría cambiar el sistema.
• Un mero oferta de publicidad, teniendo en cuenta que Tesla no ha excluido, de manera formal, la posibilidad de futuras demandas ni ha revelado ninguno de sus secretos de propiedad. (Las patentes ya están en el registro público).

De una forma u otra, el anuncio parece una jugada astuta. En los cinco días siguientes a la entrada del blog, las acciones de Tesla estaban un 10% más, y, como el Financial Times denunció, los principales fabricantes de automóviles, como Nissan y BMW, ya están haciendo cola para hablar con Tesla sobre la colaboración en las redes y los estándares de carga.

Personalmente, no presumimos saber lo que piensa Elon Musk. Pero esta es la información que aprendemos del episodio. El hecho de que cualquiera de estas teorías podría ser cierta — y según el movimiento de los precios de las acciones, todos están siendo aplaudidos, dice tres cosas importantes sobre la naturaleza de los sectores y la competencia en la actualidad:

Las industrias son cada vez más irrelevantes; ahora lo que importa es el ecosistema.

Los fabricantes de automóviles tradicionales se definen por su papel en la industria de la automoción. Son expertos en vender coches a través de las redes de concesionarios y saben cómo reducir los costes con los proveedores. Su posición en el sector define su estrategia empresarial. Hemos planificado cambios en la industria automotriz en EE. UU., Alemania y Japón en los últimos 100 años; si bien las estrategias ciertamente han cambiado con el tiempo, las diferencias entre las épocas se reducen básicamente a diversos grados de integración vertical y al equilibrio de poder en constante cambio entre los fabricantes de automóviles y los proveedores.

Por el contrario, disruptores como Tesla (o, de hecho, Google) obtener una nueva ventaja al entender, aprovechar y, en última instancia, hacerse un hueco en el ecosistema más amplio, basándose en gran medida en la innovación que sale de los límites tradicionales de la industria. Pueden —y harán— hacer las cosas de manera diferente. Sea testigo, por ejemplo, de la forma en que Tesla vende su Model S directamente a los consumidores en lugar de replicar el modelo de concesionario tradicional. ¿Tesla es siquiera una empresa de automoción? No exactamente, a pesar del producto que comercializa y vende a los consumidores. En realidad, Tesla es una empresa de telefonía móvil. Como uno analista dice: «En nuestra opinión, Tesla siempre ha estado básicamente en el negocio de los móviles».

Las empresas de éxito no juegan a función; se destacan en un actividad.

¿Cuál es la diferencia entre un puesto y una actividad? UN función se define por las relaciones contractuales y comerciales dentro de una industria (ser un fabricante de piezas de posventa, por ejemplo), mientras que un actividad es una función esencial e indispensable dentro de un ecosistema más amplio que se basa en un conjunto de capacidades especializadas. (Michael Porter ha escrito sobre» estrategia basada en actividades» para referirse al conjunto de actividades internas de toda la empresa que forman la cadena de valor de una empresa. Por el contrario, aquí nos referimos a las actividades de mercado que la empresa lleva a cabo en su ecosistema más amplio.)

Tras estudiar muchas industrias y ecosistemas diferentes (como parte de la investigación que dio lugar al reciente libro Disrupción del Big Bang), hemos llegado a la conclusión de que solo hay cuatro actividades de mercado esenciales que importan hoy en día, y que la mejor opción para que una empresa esté a prueba de las disrupciones es sobresalir como una de estas:

• Inventores originan componentes innovadores para su uso en una variedad de productos.
• Productores fabrica esos componentes a escala.
• Ensambladores crear y distribuir un producto final listo para el mercado.
• Diseñadores innovar nuevas formas de unir los componentes existentes de una manera única.

Al adoptar una posición de «código abierto» con respecto a su propiedad intelectual, Tesla espera garantizar su posición como indispensable Inventor dentro del ecosistema más amplio de almacenamiento eléctrico y baterías, especialmente porque la invención se refiere a las aplicaciones de automoción.

¿Por qué Tesla eligió especializarse específicamente en la actividad de inventor? Porque reconoce que establecido Ensambladores y Productores (los fabricantes de automóviles y sus proveedores OEM) ya lo empequeñecen en tamaño y lo más probable es que siga haciéndolo. Y, como deja claro el anuncio de Musk, la empresa está dispuesta a aceptar a otros fabricantes de automóviles como Diseñadores en el espacio de los vehículos eléctricos para hacer crecer el mercado. Lo que Tesla quiere más que nada es consolidar sus innovaciones originales en el centro del ecosistema más amplio, especialmente en lo que respecta a almacenamiento y carga de la batería — un posicionamiento que permitiría seguir creciendo hasta convertirse en variedad de otras industrias tradicionalmente distintas que se incorporarán cada vez más al ecosistema de baterías y almacenamiento.

«Centrarse en la actividad» es el nuevo enfoque estratégico.

Orientarse en torno a la actividad del mercado no es solo para los nuevos participantes disruptivos. Es un camino que también está disponible para los operadores tradicionales, aunque el cambio no suele ser nada fácil. Considere un ejemplo de otro sector: el fabricante de chips semiconductores Intel. El papel de la empresa en la industria como líder en innovación y fabricante de componentes se vio amenazado por la caída del mercado de los PC. Para reducir su dependencia de la suerte de la industria de los ordenadores, Intel se arriesgó en el ecosistema más amplio. En 2010, la empresa comenzó a experimentar con un nuevo modelo de negocio de «fundición», celebrar contratos que permitían a otras empresas de chips —incluso a algunas que estaban asociadas con la competencia— acceso a las instalaciones de fabricación infrautilizadas de Intel.

Algunos analistas señalaron la aparente locura de perseguir un mercado que, según ellos, tenía un límite de 7 000 millones de dólares, una cantidad que, según ellos, «simplemente no es mucho para una empresa como Intel». Pero al analizar únicamente el potencial del mercado, estos analistas pasaron por alto las implicaciones a largo plazo del juego de Intel en los ecosistemas. Al iniciar su negocio de fundición, Intel no solo abrió una nueva fuente de ingresos, sino que se reposicionó como indispensable Productor dentro del ecosistema de chips más amplio.

Tesla Motors e Intel Corporation han hecho lo que denominamos «apuestas a lo grande» en torno a actividades de mercado centradas, a menudo para consternación y confusión de los analistas del sector. El tiempo dirá cómo se pagan estas apuestas. La lección para los operadores tradicionales de todo tipo no es tan incierta: deberían pensar detenidamente en sus estrategias industriales más rígidas y en cómo esas estrategias los hacen propensos a irrelevancia repentina esa es la realidad de la disrupción a lo grande.