¿Elon Musk tiene una estrategia?

¿Tiene Elon Musk una estrategia? ¿O simplemente está ahí fuera improvisando? Si observamos las numerosas empresas de Musk, los temas comunes destacan en tres áreas: lo que encaja en su visión para resolver problemas, cómo diseña un organización como solución a esos problemas y por qué puede movilizarse de manera tan eficaz recursos hacia esas soluciones. Musk busca problemas que requieran navegar a escala y superar la complejidad. Desde el punto de vista organizativo, está a favor de la integración vertical y los sistemas cerrados. Para financiar sus proyectos, es capaz de reunir enormes recursos, ya que tiene grandes participaciones personales en sus empresas y es capaz de despertar las emociones del público y de los inversores, aunque la lógica del éxito de una empresa determinada no esté clara.

••• Durante la dramática, a veces agresiva y a veces desconcertante campaña de Elon Musk para adquirir Twitter, escuchamos muchas de las mismas preguntas tanto de sus seguidores como de sus críticos. ¿Por qué quería comprar la empresa en primer lugar y qué pensaba hacer con ella? ¿Ganará mucho dinero o lo perderá todo? Muchas preguntas simplemente se reducían a: «¿Qué está pensando?» O, dicho de otra manera, ¿Musk está ahí fuera improvisando o tiene una estrategia? Y si es así, ¿cuál es la estrategia de Musk? Todos podemos aprender mucho, tanto bueno como malo, de los otros negocios de Musk: Tesla, SpaceX, Hyperloop, OpenAI, The Boring Company y NeuraLink. Basado en nuestra investigación y enseñanza sobre[estrategia](/2019/09/put-purpose-at-the-core-of-your-strategy) para la innovación, la tecnología y el crecimiento, vemos (algún) método para la locura. La estrategia de Musk se puede caracterizar por temas comunes en tres áreas: lo que encaja en su _visión_ para resolver problemas, cómo diseña un _organización_ como solución a esos problemas y por qué puede movilizarse de manera tan eficaz _recursos_ hacia esas soluciones. Al entender la estrategia en sus numerosos negocios (y los importantes riesgos de esa estrategia), los ejecutivos pueden aplicar esas lecciones para lanzar y hacer crecer sus propios negocios innovadores. Los inversores también pueden utilizar estas ideas para tomar decisiones más reflexivas a la hora de proporcionar recursos a los emprendedores en los mercados incipientes,[como Web3](/2022/05/what-is-web3) y el metaverso. Por último, este marco nos da una perspectiva para pensar en el intento de adquirir Twitter —del que Musk ahora intenta alejarse— en el contexto de la estrategia más amplia de Musk. ## Visión Las estrategias más eficaces suelen tener un rasgo común: se basan en una visión clara y audaz del futuro que da a la empresa un propósito en la actualidad. En 1980, Bill Gates presentó una visión clara y audaz de «un ordenador en cada escritorio y en cada hogar». Cada empresa afiliada a Musk tiene su propio sentido de esa audacia y claridad: la de Tesla es para»,[para acelerar la transición mundial a la energía sostenible](https://www.tesla.com/about)» y la de SpaceX es para»,[hacer que la humanidad sea interplanetaria](https://www.spacex.com/mission/).». Pero para entender realmente a Musk, necesitamos tener una idea de la visión general de Musk que abarca sus numerosos negocios en su conjunto. ### Problemas, no soluciones Si bien convencionalmente pensamos que una visión es perseguir un tipo específico de _solución_, Musk parece adoptar un enfoque diferente: persigue un tipo específico de _problema_. En concreto, parece que le atraen los problemas que implican navegar por la escala y superar la complejidad. En primer lugar, navegar por la escala significa que selecciona problemas que solo pueden resolverse mediante el compromiso de enormes inversiones en costes fijos. Pensemos en las gigantescas «gigafábricas» de Tesla. La idea detrás de estas fábricas es que la producción masiva de vehículos eléctricos con unos costes que los hagan viables en un mercado comercial amplio requiere una escala masiva.[Giga Texas](https://www.forbes.com/sites/alanohnsman/2022/04/07/elon-musk-opens-teslas-giga-texas-that--he-says-is-the-biggest-us-plant/?sh=cf2c1851fe2e), la quinta gigafábrica de Tesla, es la fábrica más grande del mundo por superficie. En segundo lugar, superar una gran complejidad (resolver el problema de múltiples partes móviles interdependientes) requiere el compromiso de tiempo y resistencia para el fracaso. Construir cohetes reutilizables, como los que Musk se centra en SpaceX, es[increíblemente duro](https://www.popularmechanics.com/space/rockets/a14028/why-the-spacex-platform-rocket-landing-is-so-damn-hard/). Para que un cohete sea reutilizable, [debe ser capaz](https://cosmosmagazine.com/space/launch-land-repeat-reusable-rockets-explained/) reducir la velocidad de casi 3000 millas por hora a una velocidad de aterrizaje segura y conseguir un aterrizaje en blanco. Este tipo de problemas tienen un potencial claro de convertirse en una ventaja competitiva sostenible, si puede resolver el problema. Una larga serie de investigaciones realizadas por nuestros colegas y otras personas sugieren que el compromiso de alcanzar la crítica[escala](https://www.amazon.com/Commitment-Dynamic-Strategy-Pankaj-Ghemawat/dp/0029115752) y superación[complejidad](https://doi.org/10.1287/mnsc.46.6.824.11940) pueden servir como fuentes sostenibles de ventaja competitiva. Pero resolver estos problemas no es para los débiles de corazón: hay que tomarlos»[grandes apuestas](https://www.amazon.com/Strategy-Rules-Timeless-Lessons-Gates/dp/0062373951)», como documenta nuestro colega David Yoffie en su [una extensa investigación sobre Elon Musk](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=62133). ### Los problemas como solución Una visión dedicada a estos problemas de gran escala y complejidad ofrece varias ventajas. ### Un camino predecible hacia el rendimiento. A pesar de que resolver problemas de gran escala es difícil, el rendimiento y los costes unitarios pueden disminuir como era de esperar a medida que se aumenta el volumen de producción y se construyen unidades con el tiempo, efectos combinados que se conocen como»[curva de experiencia](https://www.bcg.com/publications/1968/business-unit-strategy-growth-experience-curve).». (La Ley de Moore, que establece que la potencia de cálculo se puede duplicar cada dos años, podría ser el ejemplo más conocido de curva de experiencia). Está claro que Musk se basa, al menos implícitamente, en[la suposición de que la curva de experiencia entregará](https://hbsp.harvard.edu/product/714413-PDF-ENG). Musk quiere reducir los costes de las baterías a la mitad en [aumentar masivamente la capacidad de fabricación de baterías](https://www.reuters.com/business/autos-transportation/musks-plan-tesla-built-batteries-has-an-acceleration-challenge-2022-03-11/) él mismo, basándose en las economías de escala tecnológicas derivadas de la mejora de los métodos de producción. ### Motivación para el viaje largo. Buscar soluciones a los grandes problemas puede motivar a una organización, ya que empuja a los empleados a lograr resultados tremendamente ambiciosos. Aun así, hay una razón por la que la mayoría de la gente las encuentra prohibitivamente intimidantes. Parecen tan difíciles que ni siquiera vale la pena empezar o intentarlo. Musk es el único que está dispuesto a perseguirlos, y los empleados de sus empresas son muy conscientes de que están intentando lograr cosas que parecen imposibles[objetivos ambiciosos](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.2008.0038). Musk le pidió a Steve Davis, un ingeniero de SpaceX, que construyera una pieza para el cohete Falcon 1, que Davis estimó que costaría 120 000 dólares, por 5000 dólares. Finalmente, Davis entregó la pieza por 3.900 dólares. Sin embargo, Musk sostiene que hace tareas alcanzables. «Desde luego, no intento ponerme metas imposibles. Creo que los objetivos imposibles son desmotivadores», ha dicho. ### Los problemas como problema Una visión basada en abordar problemas a gran escala y complejidad provoca sus propios problemas. En este caso, nos centraremos solo en dos. ### Baches en la carretera. A la mayoría de la gente se le da muy mal hacer[predicciones precisas](/2022/03/more-experienced-entrepreneurs-have-bigger-deadline-problems). Los humanos extrapolan linealmente, pero la complejidad aumenta mucho más rápido que eso. El resultado, como [La investigación de Wu con el estudiante de doctorado de la HBS Aticus Peterson](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/smj.3327) muestra: es que los emprendedores se esfuerzan constantemente por fijar plazos realistas, especialmente en proyectos complejos. Almizcle,[según su propia admisión](https://www.businessinsider.com/elon-musk-says-he-sets-unrealistic-timelines-has-an-issue-with-time-2018-6), no es la excepción. Starlink, una empresa de internet por satélite dirigida por SpaceX, aún está muy por debajo de la de Musk [Predicciones de 2015 sobre dónde está la empresa](https://www.wsj.com/articles/spacex-indicates-satellite-based-internet-system-will-take-longer-than-anticipated-1519227620?mod=article_inline) será una década después. En marzo de 2022, Starlink tenía[solo el 0,625% de sus suscriptores y el 1% de su objetivo de ingresos](https://www.forbes.com/sites/johnkoetsier/2022/02/14/starlink-hits-250000-customers-elon-musk-hints-spacex-booking-over-300-millionyear/?sh=6e0369607063) para 2025. Hasta ahora, los mercados han dado a Musk un margen de maniobra excepcional para sobrevivir, siendo consistentemente inconsistentes, pero este tipo de proyecciones incumplidas significaría la perdición para la mayoría de los directivos. ### Se está acabando el combustible. La desventaja de perseguir un gran problema es que el camino hacia una solución es largo y los reveses en el camino son muchos. El agotamiento y la desilusión son riesgos reales. UN[exdirector de producción de Tesla dijo que trabajar 70 horas a la semana no era inusual](https://www.businessinsider.com/ex-tesla-employees-reveal-the-worst-parts-of-working-there-2019-9?international=true&r=US&IR=T#the-toxic-environment-elon-musk-creates-1) y que que lo despidieran de Tesla era lo mejor que le había pasado a su matrimonio. Según Ashlee Vance, la biógrafa de Musk, un director de contratación diría a los nuevos reclutas de SpaceX: «Si quiere tanto como sea posible, genial. Si no, no debería venir aquí». En última instancia, la pregunta pendiente es si las organizaciones de Musk pueden mantener este tipo de condiciones de trabajo durante los muchos años más que se necesiten para llegar a la tierra prometida. ## Organización ### Todo, por sí mismo La característica más identificable y coherente de la estrategia de Musk es la forma en que organiza sus negocios. En concreto, se dedica a una estrategia de[_integración vertical_](/2009/12/vertical-integration-can-work) y _tecnología cerrada_. ### Integración vertical. Una empresa que está integrada verticalmente es propietaria y opera directamente las distintas etapas de la cadena de valor empresarial. SpaceX fabrica alrededor de[El 70% de sus cohetes Falcon 9](https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/spacex-low-cost-access-to-space/) en casa. En comparación, United Launch Alliance, que lanza naves espaciales de la NASA, solo proporciona operaciones de integración de sistemas y lanzamiento,[confiando en 1200 subcontratistas](https://scholar.afit.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1498&context=etd) para todas las demás operaciones. Tesla tiene la ambición de integrarse al revés en[minería de litio](https://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2021/12/01/are-battery-cost-improvements-still-a-big-driver-of-teslas-margins/?sh=650d53be4ae7). Por el contrario, los OEM de automóviles tradicionales dependen de terceros del mercado para el suministro de los componentes críticos. ### Tecnología cerrada. Una firma que tiene un _cerrado_ la estrategia tecnológica crea una tecnología patentada que no es interoperable con otras empresas. De SpaceX[Los satélites Starlink utilizan una tecnología altamente patentada](https://www.fcc.gov/ecfs/search/search-filings/filing/60001990644) eso hace que sean efectivamente inoperables con otras antenas parabólicas. La red de carga de Tesla en EE. UU. no es interoperable con vehículos de otros fabricantes. Por el contrario, una estrategia abierta busca establecer un estándar para el ecosistema mediante la interoperabilidad con otras empresas. Casi todas las empresas de tecnología más grandes del mundo se basan en una estrategia más abierta que Musk. Por ejemplo, Google trabaja con HP, Acer e Intel para lanzar[soporte de emparejamiento rápido](https://www.techtarget.com/searchnetworking/news/252511803/Google-updates-bring-Apple-like-interoperability-to-Android) entre un teléfono Android y un PC con Windows. La ventaja de la estrategia abierta es la posibilidad de crear efectos de red que creen valor y que pueden llevar a aumentar la rentabilidad y a un mercado en el que el ganador se lo lleve todo. ### Control total Estas elecciones organizativas tienen ventajas específicas de las que podemos aprender. ### Lanzamiento de un nuevo ecosistema. Lanzar una nueva tecnología al mercado presenta un problema de gallina o huevo: el producto necesita una oferta de ofertas complementarias, pero los proveedores y los complementadores aún no existen y no[empresario](/2020/07/so-you-want-to-be-an-entrepreneur) quiere sumarse a su suerte con una tecnología que aún no está en el mercado. Hay[de dos maneras](https://hbsp.harvard.edu/product/721444-PDF-ENG) de «resolver» este problema. En primer lugar, puede _cronometrar el mercado_ y espere a que el ecosistema madure, aunque corre el riesgo de esperar mucho tiempo. En segundo lugar, puede _impulsar el mercado_, o suministre usted mismo todos los insumos y complementos necesarios. Pensemos en los primeros días de la electrificación: es difícil vender turbinas eléctricas si no hay bombillas ni lavadoras eléctricas. Así, a principios del siglo XX, General Electric ofrecía tanto generadores como productos para utilizar la electricidad. Con Tesla, Musk eligió impulsar el mercado (sin intención de hacer un juego de palabras) suministrando tanto los vehículos eléctricos como las estaciones de carga de las que dependen los vehículos. ### Capturar más valor. Al controlar todo el ecosistema, las empresas pueden captar el exceso de valor. Apple, por ejemplo, puede obtener beneficios adicionales fabricando su propio cable de carga patentado, mientras que las empresas que utilizan el estándar USB abierto no pueden. Además, a alguien con varios cables Lightning en el cajón le podría resultar práctico seguir comprando dispositivos Apple. Al igual que Apple, los adaptadores de carga patentados que utilizan los vehículos y estaciones de carga de Tesla (en la red nacional y en los hogares) permiten captar valor en el futuro. A alguien que ya haya instalado una estación de carga Tesla en su casa le resultará más práctico quedarse con un vehículo Tesla en su próxima compra. ### El riesgo de ir solo Si bien podemos justificar la estrategia de Musk de hacer todo a corto plazo, a largo plazo, esta estrategia lo expone a graves riesgos. ### Perderse las ventajas del mercado. Si lo hace todo usted mismo, corre el riesgo de no poder aprovechar el mercado cuando finalmente surjan terceros que puedan ofrecer insumos y complementos a un precio mejor o ser pioneros en nuevas innovaciones. Si bien la amplia oferta de GE tenía sentido en los primeros días, las lavadoras y los molinos de viento ya no tienen por qué estar bajo el mismo techo. Intel tiene este problema en la actualidad. Durante décadas, Intel mantuvo una estrategia de integración vertical consistente en diseñar y fabricar sus procesadores. Esta estrategia lo pone en apuros hoy en día: cuando su tecnología de fabricación quedó por detrás del especialista en fabricación TSMC, los diseñadores de chips de Intel tenían limitaciones técnicas y organizativas porque se quedaban con las capacidades de fabricación internas de Intel. Musk podría tener problemas similares. Si un nuevo avance en las baterías viene de fuera de la empresa, Tesla podría incurrir en importantes costes innecesarios a largo plazo, ya que se quedaría atascada en «comprar» sus propias baterías. ### Deterioro de los efectos de red en el ecosistema. Las empresas de tecnología se enfrentan a una compensación fundamental entre la creación de valor a largo plazo y la captura de valor a corto plazo: la elección de un enfoque patentado limita intrínsecamente la forma en que los terceros pueden contribuir al ecosistema. Por ejemplo, The Boring Company está planificado[Túneles de 12 pies de ancho](https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-06-18/elon-musk-s-boring-co-pitches-double-wide-tunnels) son 5 pies más angostos que[el ancho estándar utilizado en los metros urbanos](https://insideevs.com/news/358744/boring-company-tunnel-wider/) y, por lo tanto, incompatible con los trenes existentes. Si el propio sistema de transporte de la empresa funciona, se basará en su tecnología. Si no lo hace, no hay un uso alternativo para los túneles o las máquinas y no hay asistencia externa disponible. ## Recursos La única manera de abordar problemas de gran escala y complejidad con un diseño organizativo cerrado e integrado verticalmente es tener acceso a enormes cantidades de capital de pacientes. Y vaya, ¿Musk tiene[acceso al capital](/1998/11/how-venture-capital-works). En ocho de sus empresas, ha recaudado más de 34 000 millones de dólares. Solo Neuralink ha recaudado más del triple del capital recaudado por Amazon. Esta relación entre Musk y sus inversores es el factor principal que posibilita su estrategia. También es el más difícil de replicar. La mayoría de los analistas de Wall Street se esfuerzan por racionalizar su funcionamiento, y la mayoría de los directores ejecutivos ven cómo los mercados recortan la holgura de Musk que nunca podrían conseguir ellos mismos. ¿Cómo lo hace? Para entender el dominio de Musk en la persuasión —y dónde la persuasión fracasa—, recurrimos a Aristóteles. Aristóteles estableció tres modos de persuasión: _ética_, _patetismo_, y _logotipos_. ### Ética. La ética es una apelación a la autoridad o la honestidad del orador. »[Tiene 13 millones de dólares.](https://www.wsj.com/articles/how-elon-musk-made-us-all-richer-virtual-banking-peter-thiel-paypal-wealth-billionaire-millionaire-investments-cash-online-11651696244?mod=Searchresults_pos1&page=1)» Eso es lo que los empleados de la segunda empresa emergente de Musk, X.com (eventualmente PayPal), dirían a los reclutas. Había invertido la mayor parte del patrimonio que había obtenido en la venta de su primera empresa, y Musk siempre ha tenido mucho en juego en sus empresas. Su inversión inicial en SpaceX fue de 100 millones de dólares de los 175,8 millones de dólares ganados con la venta de PayPal. Seguiría invirtiendo todo su patrimonio personal en SpaceX y Tesla hasta 2008, cuando se quedó sin dinero y tuvo que pedir prestado a sus amigos. ### Pathos. Pathos es un llamamiento a las emociones del público. Lo que Musk ha logrado con sus negocios es desarrollar una visión del mundo inspiradora, que el biógrafo de Musk, Vance, describe como la de «un genio loco en la misión más grandiosa que alguien haya inventado».» El talento teatral de Musk le da habilidades poco ortodoxas para reunir recursos. Hoy en día, los tuits de Elon Musk pueden despertar a millones de inversores minoristas. Un analista señaló recientemente la capacidad de Musk para despertar emociones»,[Los minoristas [los inversores] seguirán a Elon hasta las puertas del infierno y regresarán.](https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-04-14/musk-s-retail-investor-army-could-offer-twitter-takeover-hope)” ### Logotipos. Logos es una apelación a la lógica, o al menos a la simulación de la lógica. Aquí es donde los críticos de Musk en Wall Street podrían decir que es el más débil. Muchas de sus empresas no articulan una lógica clara, como lo demuestra la forma impredecible en que estas empresas, en última instancia, llegan a soluciones o productos. Por ejemplo, la motivación inicial de SpaceX era hacer que la gente se interesara por el espacio mediante el cultivo de la primera planta en Marte. La idea era modificar un invernadero que pudiera lanzarse a Marte en un cohete ruso. Nadie en la industria aeroespacial creía que podía hacerlo. Sin embargo, ingenieros e inversores fascinados con su visión se unieron a la empresa.

Este ejemplo ilustra la ambigüedad lógica de su enfoque. Musk ha explicado parte de su lógica anterior en un conjunto de»[Planes maestros](https://www.tesla.com/blog/secret-tesla-motors-master-plan-just-between-you-and-me) », pero la mayor parte de la base lógica sobre cómo tendrá éxito exactamente sigue siendo ambigua. Pero esto no es necesariamente culpa o negligencia de Musk per se: cuando se busca nuevas tecnologías, especialmente las que abran un nuevo mercado, no hay nadie que pueda anticipar todas las posibilidades de lo que esa tecnología podrá hacer (y lo que no puede hacer). Los inversores de Musk tienden a centrarse en el futuro y les motiva principalmente el atractivo de la autoridad de Musk y sus propias emociones hacia él y sus aspiraciones para el futuro. Afortunadamente para Musk, este es el tipo de inversores de los que querrá tener cerca a la hora de perseguir los problemas que sus empresas intentan abordar. ## ¿Twitter y la estrategia de Musk? Volviendo al intento de Musk de comprar Twitter. Puede que nunca sepamos cómo sería un Twitter propiedad de Musk y cómo podría funcionar. Él es[intentando abandonar el trato](https://apnews.com/article/elon-musk-twitter-inc-technology-4193a27d86458952542dfa2176150a01), y [Twitter ha demandado](https://www.washingtonpost.com/technology/2022/07/12/twitter-elon-musk-lawsuit/), preparando el terreno para una batalla legal. Pero, ¿alguna vez tuvo sentido que Musk comprara Twitter dada la estrategia descrita anteriormente? «Queríamos coches voladores. En cambio, tenemos 140 caracteres», dijo Peter Thiel, cofundador de PayPal y capitalista de riesgo,[famoso por bromear](https://som.yale.edu/blog/peter-thiel-at-yale-we-wanted-flying-cars-instead-we-got-140-characters) sobre Twitter en 2013. En general, Musk se ha presentado más como un tío de coches voladores. ¿Qué podría querer de Twitter? La cosa es que, en la última década, el panorama tecnológico ha cambiado y cómo y cuándo moderar la expresión se ha convertido en un problema fundamental, y un[problema existencial para las empresas de redes sociales](https://www.wsj.com/articles/online-speech-is-now-an-existential-question-for-tech-11613797254). En otras palabras, moderar el discurso se parece cada vez más al tipo de problema estratégico grande y complejo que capta el interés de Musk. Dicho esto, también es un problema diferente. Por un lado, hay pocas pruebas de que los efectos de la curva de experiencia se apliquen en este caso. YouTube se fundó hace 17 años. Reddit hace 16 años. Facebook emplea a más[revisores de contenido](https://www.npr.org/2020/11/18/936282353/facebook-contract-workers-demand-safer-conditions-amid-pressure-to-return-to-off) que hay gente trabajando para SpaceX. Estas empresas por sí solas han invertido mucho dinero y tiempo en un intento de resolver el problema de la moderación del contenido. Y mientras[interés por los trabajos en Twitter](https://fortune.com/2022/05/05/elon-musk-twitter-job-interest/) saltó más del 250% tras el anuncio de Musk, Musk no tiene un historial de cambios organizativos. Él no creó Twitter y la organización actual no tiene la cultura laboral extrema de sus otras empresas. No está claro si su propiedad sería motivador o simplemente desmoralizador. Luego está la cuestión de si una reorganización similar a la de estas otras empresas (quedarse todo internamente y hacerlo propietario) funcionaría en Twitter. La mayoría de las empresas deciden internalizar las herramientas de moderación de la IA, que son escalables, y subcontratar la moderación del contenido humano, porque es agotador y no requiere conocimientos técnicos. Sin embargo, la integración vertical de las tareas fundamentales y no técnicas en las empresas de Musk, como soldar en SpaceX, ha supuesto una mejora tanto en la tarea en sí misma,[así como procesos adyacentes](https://twitter.com/elonmusk/status/1198702136231526401?lang=en). Está menos claro cómo la tendencia de Musk hacia los sistemas cerrados, por otro lado, podría captar un valor adicional. Lo que está claro es que la capacidad de Musk para movilizar recursos sigue siendo sólida. Hizo una importante inversión personal en Twitter —[alrededor del 10% de su patrimonio neto](https://www.wsj.com/articles/elon-musk-twitter-and-free-speech-silicon-valley-social-media-11650922754?mod=Searchresults_pos11&page=2) — reforzar que está alineado con los inversores y con el futuro a largo plazo de la empresa (_ética_). Por otro lado, el atractivo de Musk a la emoción ( _patetismo_) también ha sido un poco complicado, ya que en general polariza a la gente por motivos ideológicos. A pesar de ofrecer solo planes vagos y [afirmando que](https://www.wsj.com/articles/elon-musk-fix-twitter-progressive-culture-bias-tesla-buy-billion-media-censorship-moderation-hunter-biden-laptop-misinformation-disinformation-11651002182?mod=Searchresults_pos7&page=2) comprar Twitter no tendría que ver con ganar dinero ( _logotipos_), los inversores parecen seguir cediendo a su historial y su autoridad. Puede que nunca sepamos si las estrategias de Musk podrían dar sus frutos en Twitter. Sin embargo, la saga ofrece otra lección útil: muchos inversores han perdido dinero siguiendo[líderes inspiradores](/2017/04/how-to-be-an-inspiring-leader) quien en última instancia no cumplió y cuya lógica nunca pudo ser, ni fue, explicado. En otras palabras, la diferencia entre genialidad y locura es borrosa y, a menudo, desconocida hasta que es demasiado tarde. Lo que está claro es que Musk ya ha logrado grandes cosas que nadie pensaba que fueran realmente posibles, y lo ha hecho mediante su propia estrategia coherente y audaz. Read more on [**Strategy**](/topic/subject/strategy?ab=articlepage-topic) or related topics [**Business models**](/topic/subject/business-models?ab=articlepage-topic), [**Technology and analytics**](/topic/subject/technology-and-analytics?ab=articlepage-topic) and [**Innovation**](/topic/subject/innovation?ab=articlepage-topic)