Elogio de la jerarquía

A primera vista, la jerarquía puede parecer difícil de elogiar. La burocracia es una mala palabra incluso entre los burócratas, y en los negocios existe la opinión generalizada de que la jerarquía gerencial mata la iniciativa, aplasta la creatividad y, por lo tanto, ha llegado a su día. Sin embargo, 35 años de investigación me han convencido de que la jerarquía administrativa es la más eficiente, la más resistente y, de hecho, la estructura más natural jamás concebida para las grandes organizaciones. La jerarquía, debidamente estructurada, puede liberar energía y creatividad, racionalizar la productividad y mejorar la moral. Además, creo que la mayoría de los directivos lo saben intuitivamente y solo les ha faltado una estructura viable y una justificación intelectual decente para lo que siempre han sabido que podría funcionar y funcionar bien.

Como se practica actualmente, la jerarquía tiene innegablemente sus inconvenientes. Uno de los grandes problemas contemporáneos de las empresas es cómo liberar y mantener entre las personas que trabajan en las jerarquías corporativas el impulso, la iniciativa y la adaptabilidad del emprendedor. Este problema es tan grande que se ha puesto de moda pedir un nuevo tipo de organización que sustituya la jerarquía gerencial, una organización que satisfaga mejor los requisitos de lo que se conoce como la era de la información, la era de los servicios o la era postindustrial.

Tan vaga como la descripción de la era es la definición del tipo de nueva organización que se requiere para adaptarse a ella. Los teóricos nos dicen que debería parecerse más a una orquesta sinfónica o a un hospital o tal vez al raj británico. Debería funcionar mediante grupos primus o equipos de trabajo semiautónomos o grupos de superposición de matrices. Debe ser orgánico o emprendedor o bien suelto. Debería depender de las obras de skunk o de la gestión caminando por ahí o quizás de nuestro viejo amigo, gestión por objetivo.

Todos estos enfoques son esfuerzos para superar las fallas percibidas de la jerarquía y encontrar mejores formas de mejorar la moral y aprovechar la creatividad humana. Pero la creencia de los teóricos de que nuestro mundo cambiante requiere una alternativa a la organización jerárquica es simplemente errónea, y todas sus propuestas se basan en una comprensión inadecuada no solo de la jerarquía sino también de la naturaleza humana.

La jerarquía no tiene la culpa de nuestros problemas. Alentados por trucos y modas disfrazadas de ideas, hemos sobrecargado nuestros sistemas de gestión con un andamiaje improvisado de estructuras y actitudes ineptas. Lo que necesitamos no es simplemente una organización nueva y más plana, sino comprender cómo funciona la jerarquía gerencial, cómo se relaciona con la complejidad del trabajo y cómo podemos utilizarla para lograr un despliegue más eficaz del talento y la energía.

La razón por la que tenemos una organización jerárquica del trabajo no es solo porque las tareas se producen en grados de complejidad cada vez más bajos, lo cual es obvio, sino también porque hay discontinuidades agudas en la complejidad que separan las tareas en una serie de pasos o categorías, lo que no es tan obvio. Las mismas discontinuidades ocurren con respecto al trabajo mental y a la amplitud y duración de la responsabilidad. El tipo de organización jerárquica que llamamos burocracia no surgió accidentalmente. Es la única forma de organización que puede permitir a una empresa emplear a un gran número de personas y, sin embargo, preservar una responsabilidad inequívoca por el trabajo que realiza. Y por eso, a pesar de sus problemas, ha persistido con tanta tenacidad.

La jerarquía no ha tenido su día. La jerarquía nunca tuvo su día. Como sistema organizativo, la jerarquía gerencial nunca se ha descrito adecuadamente y nunca se ha utilizado adecuadamente. El problema no es encontrar una alternativa a un sistema que alguna vez funcionó bien pero que ya no lo hace; el problema es hacer que funcione eficientemente por primera vez en sus 3.000 años de historia.

Lo que salió mal...

No se puede negar que la estructura jerárquica ha sido fuente de muchos problemas e ineficiencias. Su mal uso ha obstaculizado la gestión eficaz y ha sofocado el liderazgo, mientras que su trayectoria como apoyo a la energía empresarial no ha sido ejemplar. Casi podríamos decir que las empresas exitosas han tenido éxito a pesar de la organización jerárquica y no a causa de ella.

Una queja común es el exceso de capas: demasiados peldaños en la escalera. La información pasa a través de demasiadas personas, las decisiones pasan por demasiados niveles y los gerentes y subordinados están demasiado unidos en experiencia y capacidad, lo que sofocan el liderazgo efectivo, obstaculiza la rendición de cuentas y promueve el paso de dinero. Las relaciones se vuelven estresantes cuando los gerentes y subordinados se codan, por así decirlo, dentro del mismo marco de referencia.

Otra queja frecuente es que pocos directivos parecen añadir un valor real al trabajo de sus subordinados. El hecho de que el valor de ruptura de muchas grandes corporaciones sea mayor que el valor de sus acciones muestra claramente cuánto valor pueden tener los gerentes corporativos. restar de sus filiales, pero, de hecho, pocos de nosotros sabemos exactamente cómo sería el valor añadido de gestión a medida que se estaba produciendo.

Muchas personas también se quejan de que nuestras jerarquías actuales sacan a relucir los aspectos más desagradables del comportamiento humano, como la codicia, la insensibilidad, el arribismo y la importancia personal. Estas son las cualidades que han enviado a muchos científicos del comportamiento a buscar formas organizativas cooperativas, orientadas a grupos y no jerárquicas. Pero, ¿son los compañeros inevitables de la jerarquía, o tal vez un producto del mal uso de la jerarquía que desaparecería si la jerarquía se entendiera y estructurara adecuadamente?

... Y lo que sigue yendo mal

El hecho de que muchos de los problemas jerárquicos se presenten en forma de mala conducta individual ha llevado a una de las ilusiones más extendidas en los negocios, a saber, que el liderazgo directivo de una empresa puede mejorarse de manera significativa únicamente haciendo un trabajo psicoterapéutico sobre las personalidades y actitudes de su gerentes. Tales métodos pueden ayudar a las personas a obtener una mayor comprensión personal, pero dudo que la percepción individual, la correspondencia de personalidad o incluso los ejercicios de dinámica de grupo puedan producir mucho en el camino del cambio organizacional o una mejora general en la efectividad del liderazgo. El problema es que nuestras jerarquías gerenciales están tan mal diseñadas como para derrotar los mejores esfuerzos incluso de individuos psicológicamente perspicaces.

Por otro lado, las soluciones que se concentran en los grupos no tienen en cuenta la naturaleza real de los sistemas de empleo. Las personas no trabajan en grupos. Trabajan individualmente y sus contratos de trabajo, reales o implícitos, son individuales. Los miembros del grupo pueden insistir en momentos de gran esprit de corps en que el grupo como tal es el autor de algún logro en particular, pero una vez finalizado el trabajo, los miembros del grupo buscan el reconocimiento individual y la progresión individual en sus carreras. Y no son los grupos sino los individuos a quienes la empresa responsabilizará. El único grupo verdadero es el consejo de administración, con su responsabilidad corporativa.

Ninguna de las panaceas orientadas al grupo enfrenta este problema de la rendición de cuentas. Todos los teóricos se refieren a la autoridad de grupo, a las decisiones de grupo y al consenso grupal, ninguno de ellos a la responsabilidad grupal. De hecho, evitan por completo la cuestión de la rendición de cuentas, porque para responsabilizar a un grupo, el contrato de trabajo tendría que ser con el grupo, no con los individuos, y las empresas simplemente no emplean a grupos como tales.

Para entender la jerarquía, primero debes entender el empleo. Ser empleado es tener un contrato en curso que te hace responsable de realizar un trabajo de un tipo determinado durante un número determinado de horas semanales a cambio de un pago. Tus tareas específicas dentro de ese trabajo determinado te las asigna una persona llamada tu manager (o jefe o supervisor), quien debe rendir cuentas por el trabajo que haces.

Si queremos que nuestras jerarquías funcionen correctamente, es esencial poner énfasis en responsabilidad por hacer el trabajo . De eso deberían tratarse los sistemas jerárquicos. La autoridad es una cuestión secundaria y se deriva de la rendición de cuentas en el sentido de que debería haber justo esa cantidad de autoridad necesaria para cumplir con la rendición de cuentas. Por lo tanto, si se va a dar autoridad a un grupo, sus miembros deben rendir cuentas como grupo y, a menos que se haga esto, es muy difícil tomar en serio las llamadas decisiones de grupo. Si el CEO o el gerente del grupo son responsables de los resultados, en última instancia, tendrá que estar de acuerdo con las decisiones del grupo o tener la autoridad para bloquearlas, lo que significa que, para empezar, el grupo nunca tuvo poder de decisión. Alternativamente, si se permite que los grupos tomen decisiones sin el sello de aprobación de su gerente, la responsabilidad como tal se verá afectada, porque si un grupo lo hace mal, el grupo nunca es despedido. (Y sería impactante si lo fuera).

A largo plazo, por lo tanto, la autoridad del grupo sin la responsabilidad del grupo es disfuncional y la autoridad del grupo con la responsabilidad de grupo es inaceptable. Así que las imágenes de organizaciones que se parecen más a orquestas sinfónicas u hospitales o al raj británico no son más que metáforas para expresar el deseo de unión: la unión producida por la batuta de un director de orquesta, la preocupación compartida de médicos y enfermeras por sus pacientes o la aparente unidad. de la administración pública británica en la India.

En los sistemas de empleo, después de todo, las personas no están reunidas para jugar juntas, ya que su manager supera el tiempo. En cuanto a los hospitales, son la esencia de todo lo malo de la organización burocrática. Funcionan a pesar del sistema, solo por la enorme dedicación profesional de sus empleados. La administración pública india era en muchos sentidos como un hospital, con su gente unida por la lucha por sobrevivir en un entorno hostil. Los gerentes necesitan autoridad, pero la autoridad se basa adecuadamente en las responsabilidades que deben cumplir.

¿Por qué jerarquía?

Los organismos que gobiernan las empresas, los sindicatos, los clubes y las naciones emplean a personas para trabajar, y todos ellos organizan a estos empleados en jerarquías gerenciales, sistemas que permiten a las organizaciones responsabilizar a las personas de que se les asigne el trabajo. Desafortunadamente, a menudo perdemos de vista este objetivo y establecemos las capas organizativas en nuestras jerarquías gerenciales para acomodar los tramos salariales y facilitar el desarrollo profesional en su lugar. Si el trabajo también se hace, consideramos que es una ventaja útil.

Pero si nuestras organizaciones jerárquicas gerenciales tienden a ahogarse tan fácilmente con prácticas burocráticas debilitantes, ¿cómo explicamos la persistencia y la propagación continua de esta forma de organización durante más de 3.000 años? ¿Y por qué la búsqueda decidida de alternativas ha resultado tan infructuosa?

La respuesta es que la jerarquía gerencial es y seguirá siendo la sólo forma de estructurar sistemas de trabajo unificados con cientos, miles o decenas de miles de empleados, por la muy buena razón de que la jerarquía gerencial es la expresión de dos características fundamentales del trabajo real. En primer lugar, las tareas que realizamos no solo son más o menos complejas, sino que también se vuelven más complejas a medida que se separan en categorías discretas o tipos de complejidad. En segundo lugar, lo mismo ocurre con el trabajo mental que las personas realizan en el trabajo, pues a medida que este trabajo se vuelve más complejo, también se separa en distintas categorías o tipos de actividad mental. A su vez, estas dos características permiten que la jerarquía satisfaga cuatro de las necesidades fundamentales de cualquier organización: agregar valor real al trabajo a medida que avanza por la organización, identificar y concretar la responsabilidad en cada etapa del proceso de adición de valor, colocar a las personas con la competencia necesaria en cada una nivel organizativo, y construir un consenso general y una aceptación de la estructura administrativa que logra estos fines.

Capas jerárquicas

La complejidad de los problemas encontrados en una tarea, proyecto o estrategia en particular depende de las variables involucradas: su número, su claridad o ambigüedad, la velocidad a la que cambian y, en general, el grado en que son distintos o enredados. Obviamente, a medida que subes en una jerarquía gerencial, los problemas más difíciles con los que tienes que lidiar se vuelven cada vez más complejos. Los mayores problemas a los que se enfrenta el CEO de una gran corporación son mucho más complejos que los que se encuentran en el taller. El CEO debe hacer frente no solo a una enorme variedad de datos, a menudo amorfos y en constante cambio, sino también a variables tan estrechamente entrelazadas que deben desenredarse antes de que den información útil. Estas variables podrían incluir el costo del capital, la interacción del flujo de caja de las empresas, la estructura del mercado competitivo internacional, las incertidumbres de Europa en la próxima década, el futuro del desarrollo de la Cuenca del Pacífico, la evolución social en materia laboral, la evolución política en Europa oriental, el Oriente Medio y el Tercer Mundo, y la investigación y el cambio tecnológicos.

Que los problemas del CEO y del operador del torno sean diferentes tanto en calidad como en cantidad no sorprenderá a nadie. La pregunta es, y siempre ha sido, ¿dónde se produce el cambio de calidad? En un continuo de complejidad desde la parte inferior de la estructura hasta la parte superior, ¿dónde están las discontinuidades que nos permitirán identificar capas jerárquicas distintas y separables, tan diferentes como el hielo del agua y el agua del vapor? Pasé años buscando la respuesta, y lo que encontré fue algo inesperado.

Mi primer paso fue reconocer lo obvio, que las capas tienen que ver con las relaciones entre el gerente y el subordinado. La posición del manager está en una capa y la del subordinado en la siguiente capa. ¿Qué establece entonces la distancia necesaria entre ellos? Esta pregunta no se puede responder sin saber exactamente qué es lo que hace un gerente.

El papel directivo tiene tres características fundamentales. En primer lugar, y más crítico, cada gerente debe rendir cuentas no solo por el trabajo de los subordinados sino también por agregar valor a su trabajo. En segundo lugar, cada gerente debe ser responsable de mantener a un equipo de subordinados capaces de hacer este trabajo. En tercer lugar, cada gerente debe ser responsable de establecer la dirección y hacer que los subordinados sigan de buena gana, de hecho con entusiasmo. En resumen, cada gerente es responsable del trabajo y el liderazgo.

Para hacer posible la rendición de cuentas, los gerentes deben tener suficiente autoridad para garantizar que sus subordinados puedan hacer el trabajo que se les ha asignado. Esta autoridad debe incluir al menos estos cuatro elementos:

1. El derecho a vetar a cualquier solicitante que, en opinión del gerente, esté por debajo de los estándares mínimos de capacidad;

2. El poder de hacer asignaciones de trabajo;

3. El poder de llevar a cabo evaluaciones de desempeño y, dentro de los límites de la política de la empresa, de tomar decisiones —no recomendaciones— sobre aumentos y recompensas por méritos;

4. La autoridad para iniciar la eliminación, al menos del equipo del propio gerente, de cualquier persona que parezca incapaz de hacer el trabajo.

Sin embargo, definir la naturaleza básica del papel directivo revela solo una parte de lo que significa una capa gerencial. No puede decirnos qué tan amplia debe ser la capa administrativa, cuál debe ser la diferencia de responsabilidad entre un directivo y un subordinado, o lo que es más importante, dónde debe darse la ruptura entre un nivel directivo y otro. Afortunadamente, el siguiente paso en el proceso de investigación proporcionó la pieza que faltaba del rompecabezas.

Responsabilidad y tiempo

Este segundo paso fue el descubrimiento inesperado y sorprendente de que el nivel de responsabilidad de cualquier rol organizacional, ya sea de un gerente o de un colaborador individual, se puede medir objetivamente en términos del tiempo de finalización objetivo del más largo tarea, proyecto o programa asignado a ese rol. Cuanto más distante sea la fecha de finalización prevista de la tarea o programa más largo, mayor será el peso de la responsabilidad. Llamo a esta medida el lapso de tiempo de responsabilidad del papel. Por ejemplo, un supervisor cuya tarea principal es planificar las asignaciones de producción de mañana y el horario de trabajo de la próxima semana, pero que también tiene la responsabilidad continua de los suministros de producción ininterrumpidos para el mes que viene, tiene un período de responsabilidad de un mes. Un capataz que pasa la mayor parte del tiempo montando manada en las cuotas de producción de esta semana, pero que también debe desarrollar un programa para hacer frente a los requisitos laborales del reequipamiento del próximo año tiene un período de responsabilidad de un año o un poco más. El vicepresidente de publicidad que se queda hasta tarde todas las noches trabajando en los diseños de la próxima semana pero que también tiene que comenzar a hacer planes de contingencia para el esperado lanzamiento de dos nuevas campañas de medios publicitarios locales dentro de tres años tiene un lapso de responsabilidad de tres años.

Para mi gran sorpresa, he descubierto, en los últimos 35 años, que en todo tipo de organizaciones directivas en muchos países diferentes, las personas que ocupan puestos que tienen el mismo período de tiempo experimentan el mismo peso de responsabilidad y declaran que el mismo nivel de remuneración es justo, independientemente de su ocupación o de su situación real. pagar. El intervalo de tiempo va desde un día en la parte inferior de una gran corporación hasta más de 20 años en la parte superior, mientras que el salario justo oscila entre$ 15.000 a$ 1 millón y más.

Armado con mi definición de gerente y mi instrumento de medición del lapso de tiempo, me topé con el segundo hallazgo sorprendente —confirmado repetidamente— sobre la estratificación en las jerarquías gerenciales: los límites entre las sucesivas capas gerenciales se producen en ciertos incrementos de intervalo de tiempo específicos, al igual que el hielo cambia a agua y agua a vapor a determinadas temperaturas específicas. Y el hecho de que todos en la jerarquía, independientemente de su estatus, parezcan ver estos límites en los mismos lugares sugiere que los límites reflejan alguna verdad universal sobre la naturaleza humana.

Anexo 1, «Jerarquía gerencial en la ficción y en la realidad», muestra la estructura jerárquica de una parte de un departamento de una empresa que estudié, junto con el lapso de tiempo aproximado de responsabilidad para cada puesto. La tarea más larga para el gerente A fue de más de cinco años, mientras que para B, C y D, las tareas más largas se redujeron entre dos y cinco años. Tenga en cuenta también que, de acuerdo con el organigrama, A es el gerente designado de B, B de C y C de D.

Anexo 1 Jerarquía gerencial en la ficción y en los hechos

En realidad, la situación era muy diferente. A pesar de los roles gerenciales especificados por la empresa, B, C y D describieron a A como su «verdadero» jefe. C se quejó de que B estaba «demasiado cerca» y «respiraba por el cuello». D tenía la misma queja sobre C. B y C también admitió que le resultaba muy difícil manejar a sus subordinados inmediatos, C y D respectivamente, a quienes parecía que les iba mejor si se les trataba como colegas y se les dejaba solos.

En resumen, parecía haber un límite a los cinco años, de modo que aquellos con períodos de responsabilidad inferiores a cinco años consideraban que necesitaban un gerente con un período de responsabilidad de más de cinco años. El gerente D, con un período de dos a tres años, no creía que C, con un lapso de tiempo de tres a cuatro, estuviera lo suficientemente distante jerárquicamente como para recibir órdenes. D sentía lo mismo con B. Sólo A llenó la factura de cualquier de los otros tres.

A medida que el lapso de tiempo de responsabilidad aumentaba en el ejemplo de dos años a tres a cuatro y se acercaba a los cinco, nadie parecía percibir una diferencia cualitativa en la naturaleza de la responsabilidad que desprendía un gerente. Entonces, de repente, cuando un directivo tenía la responsabilidad de tareas y proyectos que superaban los cinco años de alcance, todos parecían percibir una diferencia no solo en el ámbito de responsabilidad sino también en su calidad y en el tipo de trabajo y trabajador necesarios para desempeñarla.

Encontré varias discontinuidades de este tipo que aparecieron consistentemente en más de 100 estudios. Los límites jerárquicos y gerenciales reales ocurren en plazos de tres meses, 1 año, 2 años, 5 años, 10 años y 20 años.

Estas discontinuidades naturales en nuestra percepción del lapso de tiempo de responsabilidad crean estratos jerárquicos que las personas de diferentes empresas, países y circunstancias parecen considerar genuinos y aceptables. La existencia de tales límites tiene implicaciones importantes en casi todas las esferas de la gestión organizacional. Una de ellas es la evaluación de la actuación profesional. Otra es la capacidad de los gerentes para añadir valor al trabajo de sus subordinados.

La única persona con la perspectiva y la autoridad para juzgar y comunicar la eficacia personal es el gerente responsable de un empleado, que en la mayoría de los casos es también la única persona de la que un empleado aceptará la evaluación y el coaching. Este gerente responsable debe ser el supervisor en un nivel real más alto en la jerarquía, no simplemente el siguiente empleado superior en la escala salarial.

Como he sugerido anteriormente, parte del secreto para hacer que la jerarquía funcione es distinguir cuidadosamente entre las capas jerárquicas y los niveles salariales. El problema es que las empresas necesitan dos o tres veces más grados salariales que los niveles de trabajo, y una vez que han establecido los niveles salariales, que son fáciles de describir y configurar, no dan el siguiente paso y establecen una jerarquía administrativa diferente basada en la responsabilidad y no en el salario. El resultado son demasiadas capas.

Mi experiencia con organizaciones de todo tipo en muchos países diferentes me ha convencido de que el liderazgo administrativo efectivo de los subordinados con valor agregado solo puede provenir de un individuo de una categoría superior en capacidad cognitiva, trabajando una categoría más alta en complejidad de problemas. Por el contrario, dondequiera que los gerentes y subordinados estén en la misma capa, separados solo por el nivel salarial, los subordinados ven al jefe demasiado cerca, respirándoles el cuello e identifican a su jefe «real» como el próximo gerente en un nivel realmente más alto de complejidad cognitiva y de tareas. Este tipo de superposición es lo que produce los síntomas típicos de la burocracia en su peor forma: demasiados problemas que pasan por el sistema, eludir, establecer tareas deficientes, subordinados frustrados, gerentes ansiosos, evaluaciones del desempeño totalmente inadecuadas, «problemas de personalidad» en todas partes,.

Capas en la empresa X

Las empresas necesitan más de siete grados salariales; por regla general, muchos más. Pero siete capas jerárquicas son suficientes o más que suficientes para todas las corporaciones, excepto para las grandes corporaciones.

Permítanme ilustrar este patrón de estratificación jerárquica con el caso de dos divisiones de la empresa X, una corporación con 32.000 empleados y ventas anuales de$ 7 mil millones. Como se muestra en Anexo 2, el CEO establece objetivos estratégicos que miran hacia el futuro hasta los 25 años y administra a los vicepresidentes ejecutivos con la responsabilidad de los programas de desarrollo de 12 a 15 años. Un vicepresidente es responsable de varias unidades de negocio estratégicas, cada una con un presidente que trabaja con tareas críticas de hasta 7 años de duración.

Anexo 2 Dos divisiones de la Corporación X

Una de estas unidades (Y Products) emplea a 2.800 personas, tiene ventas anuales de$ 250 millones, y se dedica a la fabricación y venta de productos de ingeniería, con la producción tradicional de planta semicallada en la capa I. La otra unidad (Z Press) publica libros y emplea solo 88 personas. Su financiación y las negociaciones con los autores están en manos de un editor general de la capa IV, asistido por un pequeño grupo de editores de la capa III, cada uno de los cuales trabaja en proyectos que pueden tardar hasta 18 meses en completarse.

Por lo tanto, el presidente de Y Products administra a más personas, gobierna una mayor proporción de recursos corporativos y gana mucho más dinero para la compañía madre que el presidente de Z Press. Sin embargo, los dos presidentes ocupan la misma capa jerárquica, tienen una autoridad similar y se llevan a casa salarios comparables. Esto no es casual ni injusto. Es natural, correcto y eficiente.

Es el nivel de responsabilidad, medido en términos de lapso de tiempo, que indica cuántas capas necesitas en una empresa, no el número de subordinados ni la magnitud de las ventas o los beneficios. Estos factores pueden tener una influencia marginal en el salario; no influyen en absoluto en los niveles jerárquicos.

Cambios en la calidad del trabajo

La consistencia generalizada y sorprendente de este patrón subyacente de verdaderas capas gerenciales lleva naturalmente a la pregunta de por qué ocurre. ¿Por qué las personas perciben un salto repentino de estatus de, digamos, de 4 años y medio a 5 años y de 9 a 10 años?

La respuesta se remonta a la discusión anterior sobre la complejidad. A medida que vamos subiendo en una jerarquía gerencial, los problemas más difíciles que surgen se hacen cada vez más complejos y, a medida que aumenta la complejidad de una tarea, también aumenta la complejidad del trabajo mental necesario para manejarla. Lo que descubrí cuando observé este problema en el transcurso de 10 años fue que esta complejidad, al igual que el lapso de tiempo de responsabilidad, también se produce a pasos agigantados o saltos. En otras palabras, las tareas más difíciles que se encuentran dentro de una capa dada se caracterizan por el mismo tipo o categoría de complejidad, al igual que el agua permanece en el mismo estado líquido de 0° a 100° Celsius, aunque oscila entre muy fría y muy caliente. (Unos grados más frío o más caliente y el agua cambia de estado, a hielo o vapor).

Es este aumento repentino del nivel de capacidad mental necesaria, experiencia, conocimiento y resistencia mental lo que permite a los gerentes agregar valor al trabajo de sus subordinados. Lo que añaden es una nueva perspectiva, más amplia, más experimentada y, lo que es más importante, que se extiende más en el tiempo. Si los editores de Z Press de la capa III encuentran y desarrollan manuscritos para convertirlos en libros con potencial de mercado, es su editor general de la Capa IV quien encaja esos libros en la lista general de la prensa, quien piensa con anticipación su posición en la lista del próximo año y luego asigna recursos a su producción y marketing, y que hace proyecciones sobre las tendencias editoriales y de compra de libros de los próximos dos a cinco años.

Es también este cambio repentino en la calidad, no solo en la cantidad, del trabajo directivo lo que los subordinados aceptan como una ruptura natural y apropiada en el continuo de la jerarquía. Es por eso que aceptan la autoridad del jefe y no solo el poder del jefe.

Así que todo el panorama se reúne. La jerarquía o estratificación gerencial es la única forma organizativa eficaz para desplegar personas y tareas a niveles complementarios, donde las personas pueden realizar las tareas que se les asignan, donde las personas de cualquier capa pueden agregar valor al trabajo de quienes están en la capa inferior y, finalmente, donde esta estratificación de la administración sorprende a todos como es necesario y bienvenido.

Lo que necesitamos no es un nuevo tipo de organización. Lo que necesitamos es una jerarquía gerencial que comprenda su propia naturaleza y propósito. La jerarquía es la mejor estructura para hacer el trabajo en las grandes organizaciones. Intentar aumentar la eficiencia y la moral sin poner primero esta estructura en la posición de los derechos es como intentar colocar ladrillos sin mortero. Ninguna cantidad de exhortación, ingeniería de actitudes, planificación de incentivos o incluso liderazgo tendrá ningún efecto permanente a menos que comprendamos qué es la jerarquía, por qué y cómo funciona. Tenemos que dejar de dar un giro infructuoso por los Santos Griales de la organización y acomodarnos al arduo trabajo de poner en orden nuestras jerarquías gerenciales.

— Escrito por Elliott Jaques