Empresas eléctricas: el argumento a favor de una desregulación radical

Como demuestra la reciente oleada de megafusiones, la industria eléctrica estadounidense se encuentra en medio de una drástica reestructuración. Sin embargo, no está claro qué tipo de industria surgirá de este período de cambios. Un mosaico de desregulación nacional y estatal que se está desarrollando ha puesto en marcha la reestructuración, pero no hay un punto final definido. Afortunadamente, no es demasiado tarde para crear uno. La nación todavía tiene dos caminos entre los que elegir: puede dejar que la desregulación siga evolucionando estado por estado de manera fragmentada o puede emprender una desregulación nacional radical de la industria.

Como el servicio eléctrico trasciende las fronteras estatales, el primer camino es peligroso. Dará lugar a dos bandos: los estados que han abierto sus mercados a la competencia mediante la desregulación de sus industrias casi por completo y los estados que intentan una desregulación limitada o nuevas formas de regulación. El primero tendrá precios mucho más bajos y un servicio mucho mejor. Los estados que promulgan una desregulación limitada probablemente hagan que los mercados estén dominados por un oligopolio de gigantes integrados verticalmente. Habrá una libertad limitada para que los usuarios busquen las mejores tarifas, incentivos débiles para que las empresas de servicios públicos reduzcan los costes y mejoren el servicio, y una necesidad continua de una cantidad relativamente grande de normas. En el mejor de los casos, una desregulación limitada hará que los precios de la electricidad bajen ligeramente en esos estados. En el peor de los casos, se traducirá en precios más altos. Y cuando el éxodo de las empresas a los estados de bajo coste se acelere y los votantes se rebelen, los estados cautelosos también tendrán que adoptar en última instancia una reestructuración radical. El tímido camino solo habrá retrasado lo inevitable y, en el proceso, habrá prolongado y profundizado las turbulencias económicas.

El tipo de reestructuración orquestada o coordinada por el gobierno federal que tengo en mente, por otro lado, abriría los mercados eléctricos del país a todos los actores más pronto que tarde. Crearía una industria de servicios públicos mucho más competitiva y eficiente. Y al reducir drásticamente los precios de la electricidad, mejoraría en gran medida la competitividad mundial de las industrias estadounidenses, especialmente las industrias que consumen mucha electricidad, como el aluminio, los automóviles, el acero, los productos químicos, el papel, el petróleo, el caucho, los textiles, el vidrio y los semiconductores. (Consulte el inserto «La desregulación mejoraría la competitividad de los EE. UU.»). Esta reestructuración radical implicaría los seis pasos siguientes:

La reestructuración orquestada por el gobierno federal que tengo en mente crearía una industria mucho más competitiva y eficiente.

La desregulación mejoraría la competitividad de los EE. UU.

En los Estados Unidos, es evidente que los altos precios de la electricidad han tenido un impacto en la competitividad regional. En ningún lugar esto es más evidente que en

…

• Desregulación. Para promover la competencia, el mercado de generación de electricidad debería estar completamente desregulado. Esta desregulación debería eliminar el uso de la regulación tradicional de tasas de rendimiento para fijar los precios de la generación de servicios públicos y, en cambio, dejar que los mercados determinen los precios.

• Desintegración vertical. Para evitar la concentración del mercado y la fijación colusoria de precios en el mercado de generación desregulado, es esencial separar la generación de electricidad de la transmisión y la distribución y administrar una supervisión antimonopolio eficaz. Con este fin, los gerentes y el consejo de administración de una empresa de servicios públicos tendrían que decidir en qué negocio quieren permanecer (generación o transmisión y distribución) y tendrían que escindir o vender los activos en consecuencia.

• Acceso directo entre compradores y vendedores. Para garantizar que los consumidores de electricidad comerciales, industriales y residenciales puedan negociar con éxito los precios más bajos, los gobiernos deben permitirles tener acceso directo a los vendedores de electricidad, tanto a los generadores como a los agentes. El acceso directo significa que los vendedores pueden negociar los precios de la electricidad y las condiciones del servicio directamente con los compradores, una práctica que ahora está prácticamente prohibida.

Para facilitar ese acceso directo, se debe permitir que los generadores de electricidad transmitan, o rueda, energía directamente a los clientes. El acceso directo implica venta al por mayor rodar o enviar energía masiva a través de la red de transmisión que conecta los sistemas de las empresas de servicios públicos. También implica venta minorista rodando o transmitiendo desde la red de transmisión a través de la red de distribución a hogares, fábricas y negocios.

La Ley de Política Energética de 1992 hizo realidad la venta mayorista. La ley facultaba a la Comisión Federal Reguladora de la Energía a ordenar a cualquier empresa de servicios públicos que abriera su red de transmisión a los mayoristas de energía a granel, incluidas otras empresas de servicios públicos y productores de energía independientes. Estas últimas pueden ser cogeneradores, compañías que construyen y operan grandes centrales eléctricas alimentadas con carbón o gas o empresas de energía alternativa que operan parques eólicos y centrales geotérmicas.

Sin embargo, el destino de la venta minorista sigue siendo incierto. El Departamento de Servicios Públicos de Massachusetts adoptó recientemente la venta minorista y ordenó a las empresas de servicios públicos de su jurisdicción que elaboraran planes de reestructuración individuales coherentes con la ampliación de las opciones de los clientes. Se están llevando a cabo experimentos con ruedas para minoristas a pequeña escala en Michigan y Maine. Y en Illinois, Indiana y New Hampshire, las empresas de servicios públicos o la legislatura estatal han propuesto lanzar experimentos.

Sin embargo, en otros lugares, los opositores a la venta minorista parecen estar prevaleciendo. En Nevada, Nuevo México, Texas, Rhode Island y Luisiana, los proyectos de ley que habrían permitido algún tipo de transporte minorista han sido rechazados en la legislatura o han sido vetados. Y los reguladores de Carolina del Norte, Carolina del Sur y Maryland han rechazado recientemente las solicitudes de usuarios industriales de instituir la venta minorista.

• Agregación de pequeños consumidores. Para evitar la discriminación de precios contra los pequeños clientes cautivos, los reguladores deben ayudar a organizar a los clientes residenciales y de pequeñas empresas en unidades de negociación grandes y más eficaces. Aunque esa agregación no ha recibido mucha atención en el debate sobre la desregulación de los servicios públicos, es absolutamente esencial. Si no se agregan, los numerosos pequeños clientes cautivos asumirán la carga de las tarifas más altas, mientras que los clientes más móviles y de la gran industria se asegurarán las mejores ofertas. El resultado probable será una fuerte reacción política y una creciente presión a favor de la reregulación y los controles de precios. En California, poderosos grupos de defensa del consumidor, como Toward Utility Rate Normalization y Utility Consumers’ Action Network, han hecho de la inclusión de una estrategia de agregación una contrapartida por su apoyo al plan de la Comisión de Servicios Públicos del estado de reestructurar la industria.

• Denegación de la recuperación total de los costes varados. Para evitar la institucionalización de las altas tarifas eléctricas y la continuación de los altos costos regulatorios, se debe negar a las empresas de servicios públicos la recuperación total de los llamados costos estancados. Una empresa de servicios públicos incurre en costes estancados cuando tiene centrales eléctricas obsoletas desde el punto de vista económico y no puede vender energía a un precio lo suficientemente alto como para obtener un retorno de su inversión en ellas. Permitir la recuperación total de estos costes es injusto para los consumidores. Más importante aún, la recuperación total frustrará el propósito de la reestructuración, a saber, reducir los costes de la electricidad para los consumidores y mejorar la ventaja competitiva de las industrias que consumen mucha electricidad.

Las empresas de servicios públicos con costes más altos citan tanto la equidad como la eficiencia como las razones por las que tienen derecho a recuperar todos sus costes pendientes. Sin embargo, al proporcionar a los productores con altos costes un escudo contra la competencia de menor coste, la recuperación total discrimina a los productores de energía independientes, a las empresas de servicios públicos de menor coste y, por supuesto, a los consumidores de electricidad. (Consulte el inserto «¿Quién debería pagar por los errores del pasado?»)

Quién debería pagar por los errores del pasado

Las estimaciones de los costes estancados de las empresas de servicios públicos estadounidenses (sus inversiones en centrales eléctricas y equipos obsoletos desde el punto de

…

• Elaboración de tarifas basada en el rendimiento. Para ofrecer incentivos orientados al mercado para que las empresas de servicios públicos reduzcan el coste de transmisión y distribución de la electricidad, las tarifas basadas en el rendimiento (PBR) deberían sustituir a las tarifas basadas en una fórmula de coste más tasa de rentabilidad. Los PBR ya se utilizan ampliamente en las industrias del gas y la electricidad para funciones específicas, como el aprovisionamiento de combustible, la conservación, la reducción de la contaminación y el aumento de la utilización de la capacidad. Utilizar un sistema bien diseñado y basado en el rendimiento para fijar las tarifas de transmisión y distribución sería un gran paso hacia la reforma.

Una industria dividida

Estas seis medidas desregularían por completo el sector de la generación de electricidad y sustituirían la dura regulación en los sectores de la transmisión y la distribución por una regulación ligera orientada al mercado. Obligarían a la industria de los servicios públicos a pasar de ser un dinosaurio inflado e ineficiente que vendía un producto a granel caro a convertirse en una industria agresiva y altamente innovadora que compite en función del precio, la eficiencia, la experiencia especial y los servicios desglosados. Los estados que están tomando medidas para adoptar algunas o todas las medidas son Connecticut, Illinois, Maine, Massachusetts, Michigan, Minnesota, Nevada, New Hampshire y Rhode Island. Sin embargo, solo unos pocos ejecutivos del sector de los servicios públicos —entre los que destacan Frederick Buckman, director ejecutivo de PacifiCorp, y Richard C. Green, Jr., presidente y director ejecutivo de Utilicorp United— parecen aprovechar las posibles oportunidades de un mercado así. No es sorprendente que ambos sean servicios públicos de menor coste.

PacifiCorp, con sede en Portland, Oregón, es el producto de una de las muchas megafusiones de la industria de los servicios públicos (entre Pacific Power and Light Company y Utah Power and Light Company). La base de clientes de PacifiCorp ahora abarca siete estados. A diferencia de muchos de sus homólogos del sector, el CEO Buckman apoya firmemente el acceso directo. Con el objetivo de seguir expandiéndose, su empresa ha abierto una oficina en Las Vegas (Nevada), que Buckman considera una plataforma de lanzamiento estratégica para la venta de servicios de electricidad en el sur de California y en todo el suroeste, una vez que se apruebe el acceso directo.

Green, cuya empresa tiene su sede en Kansas City, Misuri, es aún más agresiva. Su ambición es convertir a UtiliCorp en el minorista de electricidad de bajo coste preferido del país. UtiliCorp ya opera en 8 estados y cuatro países extranjeros. Y Green lo está posicionando para competir en cualquier parte del país en cuanto disminuyan las restricciones. Con ese fin, UtiliCorp ha creado EnergyOne, una filial no regulada, para comercializar y distribuir electricidad y gas en todo el país. Y UtiliCorp, que ya vende gas natural en 45 estados a AT&T, USWest, U.S. Steel, Wendy’s International y otros clientes corporativos importantes, ha lanzado una campaña publicitaria multimillonaria en prensa y televisión para presentar la marca EnergyOne.

Pero Green y Buckman son las excepciones. La mayoría de los ejecutivos del sector consideran que la reestructuración radical es una grave amenaza financiera. Los líderes de las empresas de servicios públicos con una cartera de centrales eléctricas de alto coste (alrededor de una cuarta parte de la industria) son, comprensiblemente, los más temerosos. Esas empresas de servicios públicos tendrían que competir de frente con los productores y empresas de energía independientes de menor coste que tendrían licencia para invadir los mercados ahora protegidos. Muchos de sus activos generadores, en efecto, perderían su valor y se enfrentarían a amortizaciones de miles de millones de dólares.

Los ejecutivos de las empresas de servicios públicos con centrales eléctricas de alto coste tienen miedo, naturalmente, de cancelar miles de millones de dólares en activos.

La principal asociación comercial del sector, el Instituto de Electricidad de Edison, apoya a las empresas de servicios públicos más costosas. Se opone a la caída del comercio minorista y a la desintegración vertical y está presionando para que se recuperen por completo los costes varados. La oposición del instituto a un mercado eléctrico sin restricciones es irónica, dado que, al mismo tiempo, está presionando al Capitolio para que derogue la Ley de sociedades de cartera de servicios públicos y permita a las empresas eléctricas competir abiertamente en los mercados de telecomunicaciones y cable.

Cuatro estados en los que parecen prevalecer cambios limitados son Maryland, Pensilvania, Carolina del Sur y Texas. Pero sus proponentes han conseguido su mayor victoria hasta la fecha en California, donde las tarifas eléctricas rondan el 50%% por encima de la media nacional. Dos de las principales empresas de servicios públicos del estado, San Diego Gas & Electric Company y Southern California Edison Company, parecen haber obstaculizado los esfuerzos de la Comisión de Servicios Públicos del estado por aumentar la competencia y ofrecer incentivos a las empresas de servicios públicos para que reduzcan sus tarifas. San Diego Gas & Electric logró que la PUC aprobara su versión preferida del sistema PBR para la generación, la transmisión y la distribución. Aunque el sistema solo se aplicaba a las tasas de SDG&E, fue el primer sistema PBR integral del país. (Consulte el inserto «Elaboración de tarifas basada en el rendimiento».) Pero Edison del sur de California ha causado un daño mayor al movimiento de reestructuración radical del estado.

Elaboración de tarifas basada en el rendimiento

Además de desregular la generación de electricidad, una reestructuración radical debería implicar la sustitución de la fijación de tarifas basada en el rendimiento (PBR) por la

…

Alarmada por el éxodo de empresas a estados como Arizona y Nevada, donde los costes de la electricidad, los impuestos y el importe de la regulación empresarial son mucho más bajos, la Comisión de Servicios Públicos de California propuso un plan de reestructuración radical en abril de 1994. En los 13 meses de debate que siguieron, los grandes clientes industriales y agrícolas del estado se inclinaron firmemente por una reestructuración radical. Entre ellas figuraban la Asociación de Grandes Consumidores de Energía de California, la Federación de Oficinas Agrícolas de California, la Asociación de Consumidores de Energía Agrícola, la Asociación de Fabricantes de California y empresas como Ford Motor Company, GM Hughes Electronics Corporation, Owens-Corning Fiberglas Corporation, Chevron Corporation, 3M, Georgia-Pacific Corporation y General Mills. Apoyaron firmemente el acceso directo y la desintegración vertical, y muchos de ellos se opusieron a la recuperación total de los costes estancados. Los dos grupos de defensa del consumidor más importantes del estado, Toward Utility Rate Normalization y Utility Consumers’ Action Network, también se opusieron a la recuperación total de los costos estancados e hicieron hincapié en la necesidad de una estrategia integral para agrupar a los pequeños consumidores.

Pero a Southern California Edison le preocupaba la posibilidad de tener que competir en un mercado abierto. Cargado con un posible$ Con una inversión varada por un valor de 9 000 millones de dólares, Southern California Edison cobra algunas de las tarifas más altas del país y está rodeado de empresas de servicios públicos y productores de energía independientes que buscan entrar en su territorio de servicio. La empresa presionó duramente para que se recuperaran por completo los costes estancados y se opuso al acceso directo. Como parte de su estrategia para garantizar la recuperación total de los costes varados, Southern California Edison también impulsó una alternativa al acceso directo que exija más regulación, llamada Poolco.

Según el enfoque de Poolco, los compradores y los vendedores no pueden negociar voluntariamente los precios y las condiciones directamente entre sí. En cambio, deben comprar y vender energía en un grupo centralizado. En opinión de un ejecutivo de Edison del sur de California que habló conmigo en privado, la empresa optó por el enfoque de Poolco porque creía que sería más fácil cobrar recargos por costes acumulados en una fuente de energía centralizada que en un mercado de acceso directo altamente descentralizado.

Bajo la intensa presión de los grupos de presión del sur de California Edison, la Comisión de Servicios Públicos votó el 14 de mayo de 1995 a favor de un plan de reestructuración en gran medida coherente con las preferencias de Edison. La propuesta de la PUC abarca tanto a Poolco como a la recuperación total de los costes varados. Y en lugar de exigir la escisión o la desinversión de los activos generadores, la PUC ha decidido esperar y ver si realmente surgen los problemas de la concentración del mercado y la fijación de precios. A juzgar por la experiencia en otras partes del mundo, lo harán.

El gobierno británico, por ejemplo, se embarcó en 1988 en un plan de reestructuración similar al de California. Con el tiempo, el mercado de generación se convirtió en un oligopolio altamente concentrado y los precios para los clientes residenciales e industriales aumentaron significativamente. Este resultado obligó al avergonzado gobierno británico a imponer controles de precios y a reducir sustancialmente los tipos. Y utilizó una fuente de energía centralizada, una Poolco, para hacerlo.

Dada la experiencia británica, si el plan actual de la PUC se lleva a cabo, las consecuencias a largo plazo en California no serán, en mi opinión, positivas. Los consumidores de electricidad pequeños y residenciales cautivos asumirán la carga de los costes estancados y las tarifas más altas durante al menos una década más. Los grandes clientes industriales seguirán huyendo del estado y llevándose consigo puestos de trabajo. El mercado de generación se concentrará en gran medida si no se desintegra y las tarifas subirán aún más por la falta de competencia. Los consumidores residenciales de electricidad se rebelarán, lo que es aún más probable porque la PUC ha ignorado la necesidad de una estrategia de agregación integral.

En ese momento, es probable que los reguladores de California impongan controles de precios a través de Poolco o que abandonen todo el experimento de reestructuración y vuelvan a la regulación tradicional de la base tarifaria. Pero eventualmente, deberán aceptar la senda de una reestructuración radical; la competencia de otros estados que se han reestructurado radicalmente los obligará a hacerlo.

Cuando se escribió este artículo, en noviembre, la PUC estaba revisando los comentarios y testimonios sobre su propuesta de plan para Poolco. También estaba considerando una propuesta de compromiso de última hora presentada por Southern California Edison junto con la Asociación de Fabricantes de California, la Asociación de Grandes Consumidores de Energía de California, la Asociación Independiente de Energía y Californians for Competitive Electricity.

La propuesta se alejó del concepto obligatorio de Poolco. Sin embargo, prácticamente garantizaba el 100%% recuperación de los costes varados: la mayor preocupación de Edison. A cambio, Southern California Edison dijo que permitiría a un puñado de grandes consumidores de electricidad el acceso directo inmediato. Parecía que el último esfuerzo no haría más que reforzar el poder monopólico de la empresa en gran parte del resto del mercado eléctrico. Como resultado, una coalición de grupos de consumidores, intereses públicos y ecologistas denunció la propuesta.

La competencia es inevitable

En lugar de desperdiciar sus energías en desarrollar estrategias defensivas para resistirse a las reestructuraciones radicales y proteger sus mercados, los ejecutivos de todas las empresas de servicios públicos deberían dedicar esas energías a averiguar cómo adaptarse al nuevo mundo que se avecina. Deberían seguir las lecciones de la década de 1970, cuando la estrategia de las empresas de servicios públicos de dar vueltas alrededor de los vagones resultó contraproducente.

La década de 1970 debería haber enseñado a las empresas de servicios públicos que dar vueltas alrededor de los vagones es contraproducente. Es mejor que se adapten al cambio.

En la década de 1970, una serie de crisis petroleras, una inflación virulenta, nuevas y estrictas normas ambientales y el inicio de una crisis económica del programa nacional de centrales nucleares contribuyeron a un fuerte aumento del coste de generación de electricidad. El resultado fue una era sin precedentes de subidas de las tarifas de los servicios públicos que provocó una fuerte reacción de los consumidores.

En muchos estados, los reguladores reaccionaron suprimiendo las tasas a niveles muy por debajo de los que las empresas de servicios públicos necesitaban para recuperar su coste de capital. Los ejecutivos de servicios públicos se pusieron rápidamente a la defensiva y adoptaron una estrategia de minimización del capital. La industria detuvo o aplazó en gran medida la construcción de nuevas centrales eléctricas. El resultado fue una abdicación casi total del papel histórico de la industria en la provisión de nueva capacidad de generación.

Los gobiernos federal y estatal, a su vez, cambiaron las leyes y crearon incentivos para alentar a los proveedores alternativos a entrar en el mercado. El resultado ha sido una explosión de nuevas tecnologías, que van desde fuentes de energía alternativas, como molinos de viento, energía fotovoltaica y geotérmica, hasta turbinas de gas de combustión convencionales, pero recientemente eficientes, y unidades de cogeneración. Como resultado, el vacío dejado por la estrategia de la industria de minimizar el capital lo ha llenado un sector grande y próspero de productores de energía independientes.

Lamentablemente, muchos ejecutivos de servicios públicos no parecen haber aprendido la lección de la década de 1970: que es mejor que se adapten. Pero al resistirse a una reestructuración radical, solo posponen lo inevitable. Con la llegada de tecnologías de generación más baratas y altamente eficientes, la explosión del número de productores de energía independientes y la aprobación de leyes que fomentan la competencia, como la Ley de Política Energética de 1992, el genio de la reestructuración ha salido de la botella. Poolco y otros mecanismos reguladores tan evasivos resultarán, en última instancia, inadecuados para evitar la competencia de bajo coste. Simplemente hay demasiadas formas de traspasar el muro regulador. De hecho, ese muro incluso ahora se derrumba. La historia de Clyde, Ohio, es un buen ejemplo.

Harto de los altos precios de la electricidad que cobraba Toledo Edison, Clyde unió fuerzas con su mayor empleador, la Corporación Whirlpool, y cambió de proveedor de electricidad. Con la ayuda de Whirlpool, la ciudad construyó una línea de transmisión de 14 millas hasta Ohio Power Company y estableció su propia$ Red de distribución de 10 millones. El resultado: la mayoría de Clyde y Whirlpool hoy en día disfrutan de tarifas del 25%% por debajo de lo que les había cobrado Toledo Edison.

Al menos otras 25 comunidades también buscan activamente municipalizar los servicios eléctricos y comprar energía a productores independientes o a empresas de servicios públicos de menor coste. Incluyen Las Cruces, Nuevo México; Norfolk, Nueva York; Alma, Michigan; las comunidades de Culver City, Gardena, Hawthorne y Palm Springs en California; Falls Church, Virginia; y los condados de Hancock en Kentucky y Suffolk en Nueva York.

Falls Church espera demostrar que el cambio no tiene por qué costar mucho. En lugar de construir una red de distribución completa, se limitó a comprar unos cuantos contadores de energía. Al declarar que esos contadores convertían a Falls Church en propietario de las instalaciones de distribución, se clasificó como empresa de servicios públicos municipales y, a continuación, solicitó a la Comisión Federal Reguladora de la Energía (FERC) un pedido mayorista de ruedas que obligaría a su proveedor actual, Virginia Power, a transmitir y distribuir la electricidad de otras empresas de servicios públicos con tarifas aprobadas por la FERC. Para no sorprender a nadie, Virginia Power ha presentado una demanda legal con el argumento de que dejar que Falls Church sea una empresa de servicios públicos representaría una apropiación ilegal de activos de servicios públicos. Sin embargo, mientras tanto, Falls Church ha recibido ofertas de suministro de Allegheny Electric Cooperative, American Electric Power, Enron Power Corporation, Louis Dreyfus Electric Power, National Power Management y Public Service Electric & Gas y está lista para continuar si gana en los tribunales.

En otras partes del país, las ciudades o las empresas han utilizado la amenaza de la municipalización para obligar a los proveedores a reducir las tarifas. Tomemos como ejemplo lo que pasó en el suburbio de Brook Park, en Cleveland. Enfurecido por las altas tarifas de la Cleveland Electric Illuminating Company, Brook Park amenazó con municipalizar los servicios eléctricos y comprar energía a otro proveedor. Ford Motor Company, que opera allí una planta de fundición y dos plantas de motores y emplea a 5.500 personas, también amenazó a la empresa de servicios públicos con el argumento de que apoyaría a Brook Park. Como resultado, Ford pudo negociar un contrato a largo plazo que redujo sus tarifas en un 22%%. Donó $ 1,6 millones de sus$ 8 millones en ahorros anuales para Brook Park. Ahora cada cliente de servicios públicos recibe de media un$ 200 dólares de reembolso anual, lo que efectivamente da a los clientes residenciales los mismos 22% reducción.

Un número cada vez mayor de productores de energía independientes están logrando traspasar el muro regulatorio que protege a los productores con altos costes. Por ejemplo, Sithe Energies, una gran empresa independiente con sede en la ciudad de Nueva York, convenció a la Comisión de Administración Pública de Nueva York para que le permitiera hacerse cargo de dos de los principales clientes de Niagara Mohawk Power Corporation, Alcan Rolled Products y Liberty Paperboard. Niagara Mohawk se mostró indignado por la decisión, que exigía que Sithe suministrara la energía a las dos compañías desde su altamente eficiente planta de cogeneración de 1040 megavatios en Oswego, Nueva York. Exigió que Sithe lo pagara$ 60 millones para compensar en su totalidad los costes estancados que sufriría como consecuencia de la pérdida de negocios. Pero la comisión rechazó la demanda del Niágara de una recuperación total y decidió que Sithe tendría que pagar únicamente$ 20 millones en diez años, una cantidad que aún le permite a Sithe obtener beneficios sustanciales.

La misma comisión está considerando una petición de 127 distritos escolares de Long Island para formar una cooperativa de compras sin fines de lucro que compre energía al por mayor y evite el costoso sistema de Long Island Lighting Company. Los distritos escolares los ha organizado Wheeled Electric Power de Uniondale (Nueva York), una empresa que se especializa en organizar o agregar a los usuarios de energía y que actúa como su agente para obtener tarifas más baratas.

A medida que los productores independientes se multipliquen, los productores con costes elevados van a perder negocios, con o sin reestructuración.

La lista sigue y sigue. Los productores con altos costes van a perder negocios tanto si la industria se reestructura como si no. La pregunta es, ¿quiénes serán los ganadores? Los servicios públicos de bajo y medio coste, que representan más de la mitad del sector, deberían ocupar un lugar destacado entre ellos. Pero en este momento, no está claro que lo hagan. A diferencia de Fred Buckman de PacifiCorp y Richard Green de UtiliCorp, la mayoría de los ejecutivos de empresas de servicios públicos de bajo y medio coste luchan por preservar sus propios monopolios. Al hacerlo, corren el riesgo de perder una gran oportunidad de crecimiento al expandirse a los territorios de los servicios públicos más costosos. Mientras se estancan, las empresas de servicios públicos de propiedad municipal y otros productores públicos de energía, los productores de energía independientes y los autogeneradores desvían gran parte de la base de clientes de las empresas de alto coste. Por esta razón, las empresas de menor coste deberían unir sus manos con los grandes clientes industriales y los pequeños clientes residenciales para llevar a cabo rápidamente una reestructuración que incluya el acceso directo total, la recuperación sin costes acumulados, la desintegración vertical, la agregación de pequeños consumidores y las tarifas basadas en el rendimiento.

El nuevo mundo

En un mundo de reestructuración radical, en el que los mercados de la electricidad están abiertos de par en par a todos los competidores, la forma de pensar de los ejecutivos de las empresas de servicios públicos también debe someterse a una reestructuración radical. Sus empresas ya no podrán darse el lujo de vender un producto a granel a un cliente cautivo a un precio de monopolio regulado. En cambio, deben aprender a competir ferozmente en función de la eficiencia, el precio y los servicios innovadores y personalizados.

Las empresas de servicios públicos ya no podrán vender un producto a granel a un cliente cautivo a un precio de monopolio regulado.

En un sector caracterizado por importantes economías de escala y alcance, las fusiones y adquisiciones ofrecen a las empresas de servicios públicos cada vez mayores oportunidades de reducción de costes, un hecho que ayuda a explicar el fuerte aumento de las fusiones. (Consulte la tabla «Grandes ofertas en la industria de los servicios eléctricos»). Los líderes de estas empresas que se fusionan o se fusionan se esfuerzan por crear gigantes que controlen los grandes mercados regionales. De hecho, el número de grandes empresas de servicios públicos en la industria podría caer de unas 100 en la actualidad a 50 o menos a finales de siglo.

Grandes ofertas en la industria de los servicios eléctricos Fuentes: Securities Data Informes empresariales y empresariales.

Sin embargo, el tamaño por sí solo no garantizará el éxito. Para competir contra una amplia variedad de especialistas y actores especializados, las empresas de servicios públicos deberán ser creativas y agresivas a la hora de empaquetar y comercializar sus servicios. Sus competidores incluirán corredores y vendedores, municipios, minoristas, generadores y grupos sin fines de lucro, como hospitales y cooperativas de consumidores. Todos competirán por prestar servicios de electricidad de la misma manera que MCI, Sprint y cientos de jugadores más compiten ahora directamente contra AT&T por los clientes de telefonía de larga distancia. Es un nuevo mundo de opciones para los clientes, en el que la publicidad, el marketing y el servicio de atención al cliente están cobrando tanta importancia, si no más, que la ingeniería y las finanzas, las funciones que las empresas de servicios públicos consideran ahora más importantes, e incluso los gigantes se enfrentarán a difíciles desafíos.

Para prepararse para un mercado así, algunas empresas de servicios públicos ya han empezado a rediseñar partes de sus empresas para convertirlas en las denominadas compañías de servicios energéticos (ESCO). En el futuro, los representantes de la ESCO ofrecerán a los clientes una amplia gama de opciones de precios. Por ejemplo, algunos clientes pueden invertir en productos sofisticados precios en tiempo real contadores, que ofrecen precios hora por hora en función de las variaciones en el coste marginal de generar, transmitir y distribuir electricidad. Es posible que todos los clientes también puedan elegir entre tarifas punta y fuera de las horas pico, una opción que ahora se limita en gran medida a los clientes industriales. Además, los clientes pueden pagar menos por un servicio de menor calidad o más por un servicio superior, según el grado de fluctuación de la tensión y de si la fuente de alimentación es interrumpible o no. Es posible que incluso puedan elegir un precios ecológicos plan, en virtud del cual pagarían una prima por la electricidad procedente de fuentes tan respetuosas con el medio ambiente, como molinos de viento o generadores que funcionan con energía geotérmica.

Mientras tanto, el representante de gestión de la demanda de la ESCO analizará los patrones de uso de un cliente empresarial, por ejemplo, y determinará si sería rentable para ese cliente realizar inversiones de capital para reducir la cantidad de electricidad que utiliza y mejorar su uso. Estas inversiones podrían incluir la climatización tradicional, como la instalación de aislamiento, el calafateo de las grietas o el uso de ventanas que ahorren energía. Pero también pueden incluir sofisticados programas computarizados de conservación de energía que utilizan aparatos «inteligentes» y controles de contadores para recortar y dar forma a la carga, o equipos para monitorear la calidad de la energía y detectar cortes de energía y robos de energía. Y si el cliente necesita financiación para esas inversiones, el departamento de finanzas de la ESCO estará encantado de atenderla.

En un mundo así, la asociación estratégica con compañías de cable y teléfono tendrá cada vez más sentido. De hecho, es muy posible que, pronto, una llamada a una empresa active todos los servicios de la casa, desde el gas y la electricidad hasta el cable y el teléfono. Porque las conexiones eléctricas llegan prácticamente a 100% de los hogares, las compañías de telefonía por cable y de larga distancia ven los servicios públicos como una forma atractiva de acceder a los clientes y de irrumpir en los negocios de los demás. Sprint aprovechó la oportunidad para participar en un audaz experimento de interfaz de usuario en Little Rock (Arkansas) con el gigante regional Entergy, que atiende a clientes de Arkansas, Luisiana, Misisipi y Texas. Sprint consideró que la alianza, en última instancia, le proporcionaba una forma no solo de sacar ventaja sobre sus rivales de larga distancia, sino también de penetrar en el mercado de la telefonía local.

El experimento de dos años, en el que participaron 50 hogares en Little Rock, se completó en 1994. Los otros socios de Entergy incluyen Honeywell, Johnson Controls y una empresa en la que Entergy tiene un 10% participación, First Pacific Networks. El experimento consistía en un enlace interactivo bidireccional computarizado entre Entergy y sus clientes que integraba un gestión de carga controlada por el cliente sistema en sus operaciones diarias. A través de estos enlaces interactivos, los clientes podían tener los precios en tiempo real descritos anteriormente y las empresas podían leer sus contadores a distancia, facilitar la facturación electrónica e incluso supervisar los aparatos de los clientes para avisarles con antelación de posibles averías inminentes.

Los clientes también podían participar libremente en los programas de conservación de energía, en virtud de los cuales Entergy controlaba el funcionamiento de los acondicionadores de aire, los calentadores de agua, la iluminación, los refrigeradores y otros aparatos. De este modo, la empresa de servicios públicos podría ajustar la demanda o la carga (reduciendo la necesidad de nuevas centrales eléctricas) y, entonces, podría compartir los ahorros con los clientes y los accionistas. Estas relaciones interactivas permitieron a Entergy recopilar datos para ayudarla a comprender mejor a sus clientes. Ese conocimiento, a su vez, le permitió proyectar mejor las necesidades generadoras. Entergy está tan entusiasmado con las ventajas del sistema que tiene la intención de ampliarlo a 10 000 instalaciones en los próximos dos años.

Otras empresas de servicios públicos están formando asociaciones similares. Por ejemplo, Pacific Gas & Electric, con sede en San Francisco (California), ha creado una empresa conjunta con Microsoft y TCI, la mayor empresa de cable del país, para probar los servicios de gestión de energía doméstica mediante la televisión por cable. Tampa Electric se ha asociado con IBM. UtiliCorp ha creado uno con Novell, la empresa de software para ordenadores. Y Cox Cable Communications ha llegado a un acuerdo con Southern California Edison, ya que considera que una asociación de servicios públicos es una forma fácil y económica de entrar en el mercado de los servicios de telefonía local y ofrecer servicios de gestión de la energía.

Ir de aquí para allá

Los beneficios de una reestructuración radical implementada rápidamente son altos: tarifas eléctricas drásticamente más bajas y más opciones para los consumidores comerciales, residenciales e industriales, así como patrones de inversión más eficientes en la industria más intensiva en capital del país. La cuestión política, por supuesto, es cómo ir de aquí para allá. Lamentablemente, en lugar de abordar la cuestión con un plan coordinado a nivel nacional, los Estados Unidos actúan estado por estado, lo que, en muchos sentidos, es contraproducente, se duplica innecesariamente y es tremendamente incoherente. La naturaleza interestatal del comercio de electricidad, junto con las preocupaciones imperiosas por la competitividad nacional, abogan firmemente por una política federal coordinada. En mi opinión, son esenciales cinco iniciativas.

En primer lugar, el Congreso debería modificar la Ley de Política Energética de 1992 para permitir que los generadores mayoristas vendan directamente a los clientes minoristas y debería derogar la sección de la Ley de Política Energética que prohíbe a la Comisión Federal Reguladora de la Energía emitir pedidos de ruedas minoristas.

En segundo lugar, el Congreso debería modificar la Ley Federal de Energía para eliminar la regulación tradicional de las tasas de rendimiento para la generación de electricidad a nivel estatal y federal. Para facilitar el acceso directo, la enmienda también debería aclarar que la FERC tiene una jurisdicción clara sobre la red de distribución local, ya que los cables forman parte de una red eléctrica interestatal más amplia. También debería ayudar a los generadores de electricidad, a los vendedores y a otros proveedores al eliminar cualquier impedimento para acceder a los clientes minoristas.

En tercer lugar, el Congreso debería aprobar una ley que ordene a la FERC establecer directrices que prevean la rápida implementación del acceso directo, tarifas basadas en el rendimiento que minimicen las tarifas eléctricas en lugar de maximizar las ganancias de los servicios públicos, la desintegración de la generación de electricidad y una estrategia de agregación integral para proteger a los pequeños consumidores. La FERC debería entonces ordenar a cada uno de los estados que presente un plan de reestructuración específico para cumplir con estas directrices en un plazo específico. Este enfoque, que permitiría a cada estado personalizar su propio plan de reestructuración dentro de los límites de la política federal, sería similar al modelo de supervisión federal utilizado para implementar la Ley de Reforma y Política de los Servicios Públicos de 1978.

En cuarto lugar, el Congreso debería establecer un conjunto de directrices claras para la recuperación de los costes estancados. En la actualidad, la FERC ha apostado por la recuperación total de los costes varados. Sin embargo, en una decisión clave de 1994 ( Cajun Electric Power Cooperative Inc. contra la FERC), un tribunal federal de apelaciones dejó claro que no permitirá que los recargos de transmisión que impidan la competencia se utilicen para recuperar los costes estancados. Esta decisión brinda al Congreso una oportunidad de oro para aclarar la ley y dar a la FERC una forma que salve las apariencias de anular su política. Tal vez el enfoque que adopte el Congreso sea adoptar un reparto cincuenta y cincuenta de los costes estancados entre los contribuyentes y los accionistas. Esta política sería coherente con la política actual de la FER-C para las plantas que se construyeron parcialmente y luego se cancelaron, y es probable que sea más factible desde el punto de vista político que la negativa a permitir que las empresas recuperen los costes estancados.

Por último, el Departamento de Justicia, el Departamento de Energía y la FERC deben desarrollar un conjunto de directrices sobre fusiones y una política antimonopolio agresiva destinada a garantizar que las fusiones en curso en la industria de los servicios públicos no frenen la competencia, especialmente en el mercado de la generación. También deben desarrollar una política coordinada sobre la desintegración de la generación de electricidad.

El tipo de reestructuración radical que propongo tiene pocas posibilidades de hacerse realidad a menos que todos los grupos que se van a beneficiar de ella luchen por ella. Hasta ahora, a nivel estatal, la batalla ha sido una batalla que ha enfrentado a las empresas de servicios públicos más costosos (respaldadas por el Instituto de Electricidad de Edison) con los grandes usuarios industriales y los productores de energía independientes. Los servicios públicos de menor coste han sido en su mayoría silenciosos. También lo han hecho los clientes residenciales y comerciales, que representan a la mayoría de los electores de todos los políticos. Los altos costes de los servicios públicos han hecho que parezca que la batalla por el futuro de la industria es entre usuarios grandes y pequeños. Han convencido a muchos en las capitales de los estados y en Washington de que los grandes clientes industriales acabarán inevitablemente explotando a los pequeños clientes, un escenario que no tiene por qué hacerse realidad si hay una estrategia de agregación agresiva para esos consumidores y un mercado verdaderamente competitivo.

En última instancia, el destino de la reestructuración dependerá de si todos los que se beneficiarían de la apertura del mercado forman una coalición efectiva. La gran industria y los productores de energía independientes deben unir sus manos con empresas de servicios públicos disidentes y de menor coste, como Wisconsin Power & Light, UtiliCorp y PacifiCorp, así como con cualquier otra empresa de servicios públicos que esté dispuesta a competir. Y al respaldar la agregación, estos intereses pueden tomar la iniciativa y unir al pequeño consumidor de su lado.

Hay mucho en juego. Una industria más ágil mejorará la competitividad de los EE. UU. y mejorará el nivel de vida de todos.

Hay mucho en juego. La desregulación de la industria de los servicios eléctricos representa una oportunidad importante para mejorar la competitividad del país y mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos. Ahora no es el momento de dar la vuelta a los vagones. Es el momento de avanzar con valentía para forjar un mercado abierto, en el que la competencia y la elección sean las reglas y no las excepciones.