Elección del cliente adecuado

Resumen.

Reimpresión: R1403B

Todas las empresas afirman que sus estrategias están orientadas al cliente. Pero cuando «cliente» se refiere a cualquier número de entidades de la cadena de valor de una empresa (consumidores, proveedores, minoristas e incluso unidades internas como I+D), los gerentes tienden a perder el foco de atención y sus empresas se vuelven vulnerables a los competidores que han definido claramente a quién prestan servicios y cómo.

En este artículo, Robert Simons de la Escuela de Negocios de Harvard presenta un marco que puede ayudar a las empresas a desarrollar estrategias realmente centradas en el cliente. El marco establece cuatro pasos:

• En primer lugar, identifique al mejor cliente principal para su empresa. Esta elección determina en qué recursos y capacidades inviertes y cómo organizas tu negocio. Amazon atiende a cuatro tipos de clientes muy diferentes (consumidores, vendedores, empresas y proveedores de contenido), pero dedica la mayor parte de sus recursos a complacer a los consumidores, incluso si eso significa que los vendedores o los proveedores de contenido a veces se sienten deficientes.
• En segundo lugar, cree procesos para conocer cuáles son los valores principales de sus clientes. El análisis de datos, la investigación etnográfica y otros métodos pueden revelar necesidades y preferencias que los propios clientes pueden desconocer.
• En tercer lugar, asigne los recursos en consecuencia, utilizando una o más de las cinco configuraciones de modelos de negocio: bajo precio (Walmart), creación de valor local (Nestlé), estándar de excelencia global (Microsoft), relación de servicio dedicado (IBM) o conocimiento experto (Merck).
• Por último, cree un proceso de control interactivo para supervisar los cambios en los supuestos que subyacen a sus elecciones y prepare un plan de acción para responder.

Idea en resumen

El problema

No siempre es obvio quién es tu cliente más importante. De hecho, para algunas empresas, los clientes más importantes proporcionan pocos o ningún ingreso. Por lo tanto, muchas empresas intentan cubrir sus apuestas y tratan a todos sus grupos de interés como clientes.

Cómo funciona

Cuando las empresas rehuyen la elección de un cliente principal, pueden sobrevivir por un tiempo. Pero corren el riesgo de ser dejados de lado tarde o temprano por los competidores que identifican claramente a un cliente principal y crean un modelo de negocio diseñado para satisfacer a ese cliente por delante de todos los demás.

La solución

Adopte una estrategia orientada al cliente que incluya cuatro pasos:

1. Identifique el grupo de clientes que mejor se adapte a la cultura y las tradiciones de su empresa, que mejor se ajuste a sus capacidades existentes y que ofrezca el mayor potencial de beneficios directos e indirectos.

2. Entiende qué es lo que más valora el cliente principal haciendo un seguimiento de las compras y preferencias y estudiando el comportamiento.

3. Adopta el modelo de negocio que mejor te permita satisfacer las necesidades y preferencias de tus clientes principales.

4. Por último, asegúrese de contar con sistemas adecuados para identificar y responder a los cambios en esas necesidades.

Todas las empresas afirman que sus estrategias están orientadas al cliente. Pero el término «cliente» es uno de los más elásticos de la teoría de la gestión. Una definición práctica podría ser que tus clientes son las personas o entidades que compran tus productos y servicios y proporcionan tus ingresos. Esto incluye a cualquier número de actores de la cadena de valor de una empresa: consumidores, mayoristas, minoristas, departamentos de compras,. Algunas empresas van tan lejos como para etiquetar unidades internas como clientes: la fabricación es cliente de I+D, por ejemplo, y ambas son clientes de RRHH.

Otras definiciones ni siquiera requieren que un cliente suministre ingresos. Los clientes más importantes del gigante farmacéutico Merck no son los pacientes que usan sus medicamentos ni los médicos que los recetan. En cambio, Merck ha elegido a científicos investigadores de laboratorios y universidades de todo el mundo como su principal cliente. En consecuencia, su modelo de negocio se basa en alentar a sus propios investigadores de talla mundial a actuar como científicos universitarios mediante la realización de investigaciones básicas, la publicación de artículos y la presentación de resultados en conferencias, todo ello con la intención de descubrir compuestos innovadores que luego puedan ser comercializados por Merck grupo de marketing y ventas. La empresa se configura incluso como una universidad de investigación, una estructura funcional sencilla en la que una unidad de I+D potente y centralizada recibe la mayor parte de los recursos de la organización.

Amazon dedica sus recursos a complacer a los consumidores, incluso si eso significa que los vendedores o proveedores de contenido a veces se sienten detenidos.

Como era de esperar, tal vez, muchos ejecutivos son reacios a definir a sus clientes tan estrechamente como lo ha hecho Merck. Al no seleccionar a ningún grupo como cliente principal, los ejecutivos pueden eludir decisiones difíciles que podrían salir mal, una tentación especialmente fuerte en mercados nuevos y en rápida evolución. Además, muchos líderes empresariales creen que tratar a todos los socios de la cadena de valor como clientes mejora la coordinación interna y la capacidad de respuesta.

Pero al no identificar a un cliente principal, las empresas que se consideran «centradas en el cliente» pronto se convierten en todo lo contrario. Considere las fortunas contrastantes de Yahoo y Google. Yahoo comenzó como un portal de Internet de amplia base respaldado por contenido editorial patentado. Para atraer a los usuarios, contrató periodistas para que escribieran historias de entretenimiento y creó utilidades como finanzas de Yahoo, películas de Yahoo y deportes de Yahoo. Con el tiempo, los ejecutivos de Yahoo comenzaron a distribuir recursos entre muchas iniciativas adicionales, como redes sociales, productos, medios y publicidad. Como resultado, invirtieron poco en las búsquedas y el sitio web se volvió desordenado y confuso.

Entonces Google entró en el campo. Desde el principio, Google se centró en los usuarios que apreciaban la tecnología y su capacidad para desbloquear nuevas oportunidades y aplicaciones. Al igual que Merck, Google asignó la mayor parte de sus recursos (y prestigio) a sus tecnólogos e ingenieros, a quienes se les dio libertad para innovar. El objetivo de toda la empresa era crear la mejor tecnología del mundo, ya sea en búsquedas, Android o mapas. Con esa propuesta de valor y modelo de negocio muy enfocados, Google rápidamente superó a Yahoo en el mercado competitivo.

La conclusión es la siguiente: La elección estratégica del cliente principal, con especial énfasis en el «principal», define el negocio. Esto es cierto en Amazon, que atiende a cuatro tipos de clientes muy diferentes: consumidores, vendedores, empresas y proveedores de contenido. Podrías pensar que considera que los cuatro grupos de clientes son igualmente importantes. Pero la elección del cliente principal por parte de la empresa se refleja claramente en su conocida misión de «ser la empresa más centrada en el consumidor del mundo». Amazon dedica los máximos recursos a complacer a los consumidores, incluso si eso significa que los vendedores o proveedores de contenido a veces se sienten insuficientes (se sabe que los vendedores cuyos escaparates están alojados en la plataforma de Amazon demandan a Amazon para obtener más recursos). Este enfoque inquebrantable en los consumidores ha creado innovaciones como el envío gratuito de primera calidad, las reseñas detalladas de los productos (incluidas las negativas), la búsqueda en el interior de este libro y la publicación de productos de precios más bajos de competidores externos. Estas prácticas han sido criticadas a menudo por ser intrínsecamente poco rentables o perjudiciales para los demás constituyentes de Amazon. Pero los principales resultados de la elección de la empresa son los que más cuentan: lealtad de clientes sin precedentes y valoraciones de acciones estratosféricas.

En las siguientes páginas presentaré un marco verdaderamente orientado al cliente que puede ayudar a los ejecutivos a crear modelos de negocio ganadores para sus empresas. El marco establece cuatro pasos: identificar el mejor cliente principal para su empresa, crear procesos para conocer lo que valora ese cliente, asignar los recursos en consecuencia y crear un proceso de control interactivo para supervisar los supuestos que subyacen a su elección.

Paso 1: Identifica a tu cliente principal

Como ilustran los casos de Merck, Google y Amazon, tus clientes más importantes no son los que generan más ingresos, sino los que pueden liberar el mayor valor en tu negocio. Para algunas empresas, el cliente principal será el usuario final o el consumidor del producto o servicio. Para otros, un intermediario (como un revendedor o un bróker) será el cliente crítico al que se deben dedicar los recursos de la organización.

Pero, ¿cómo pueden los ejecutivos estar seguros de que están tomando la decisión correcta? Identificar el mejor cliente principal para su empresa implica evaluar cada grupo de clientes en tres dimensiones: perspectiva, capacidades y potencial de beneficios. Echemos un vistazo brevemente a cada uno.

Perspectiva se refiere a la cultura, la misión y el folclore de una empresa, a menudo revelados en historias sobre eventos importantes o personas de la historia de la empresa. Es la lente a través de la cual los ejecutivos consideran las oportunidades y la dirección estratégica. La obsesión de Steve Jobs por la perfección en el diseño de productos creó un legado que enmarca las oportunidades que los gerentes de Apple considerarán (y no considerarán). Sam Walton de Walmart fue famoso por ser frugal en su propia vida. Y el fundador de Amazon, Jeff Bezos, es fanático de ofrecer una experiencia superior a los compradores. «Cuando [los ejecutivos de otras empresas] están en la ducha por la mañana, están pensando en cómo se van a adelantar a uno de sus principales competidores», dijo Fortuna en 2012. «Aquí, en la ducha, estamos pensando en cómo vamos a inventar algo en nombre de un cliente». Claramente, la elección del cliente principal debe reflejar la perspectiva de la empresa; de lo contrario, la empresa no podrá aprovechar la energía y la creatividad de su personal al servicio del cliente.

Capacidades se refiere a los recursos incorporados de la empresa. Algunas empresas destacan en tecnología (Apple, Google, Airbus), otras en logística (Walmart, Amazon, Dell). Otros ofrecen un marketing de marca superior (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) o tienen capacidades específicas del sector (producción de contenido original en HBO y Netflix, minería en BPH Billiton). Estas capacidades, que se desarrollan a lo largo del tiempo y a menudo son difíciles de copiar, posicionan a una empresa para satisfacer las necesidades de ciertos clientes mejor que otras. En sus primeros años, Dell creó una formidable operación logística de bajo costo para respaldar su modelo de ventas directas al consumidor. En la actualidad, la empresa está intentando cambiar a su cliente principal centrándose en los CIO de las grandes empresas. Este giro ha resultado difícil para Dell porque los directores de TI buscan un conjunto de capacidades (hardware, software y soluciones de servicios integradas) muy distintas de las que necesitan los consumidores finales.

A menudo, los clientes no saben exactamente qué es lo que valoran. Descubrir toda la verdad sobre sus necesidades requiere una investigación sistemática a varios niveles.

Potencial beneficio se refiere a la capacidad de un cliente para obtener beneficios. Técnicas como el análisis de cinco fuerzas de Michael Porter pueden proporcionar información sobre la rentabilidad relativa de varios tipos de clientes y ayudar a eliminar aquellos que serían una mala opción para el cliente principal. Considera HBO. Los operadores de cable que compran el contenido de HBO pueden parecer la opción obvia. Sin embargo, los operadores de cable tienen bajos costos de conmutación: pueden comprar contenido fácilmente de una variedad de productores. Por lo tanto, HBO tendría poco poder de mercado y sería incapaz de extraer márgenes elevados de los operadores de cable. Sin embargo, al dirigirse a los cineastas como el principal cliente y dedicar recursos significativos a sus necesidades, HBO puede crear los productos únicos que los espectadores demandan, lo que le permite cobrar precios superiores que los operadores de cable no pueden negociar. Por supuesto, el potencial de ganancias no siempre se trata de clientes que pueden pagar precios superiores; convertirse en el destino preferido de los clientes preocupados por los costos puede generar beneficios sustanciales a través del volumen, como ha demostrado Walmart.

LinkedIn es una empresa de éxito cuyo cliente principal encaja claramente en las tres dimensiones. Para obtener más información sobre cómo se decidió por los individuos (en lugar de los reclutadores de empleo o los anunciantes), consulte la exposición «Cómo LinkedIn eligió a su cliente principal».

Cómo eligió LinkedIn a su cliente principal

Identificar a tu cliente principal implica evaluar cada grupo de clientes en tres dimensiones: perspectiva (la cultura, la misión y el folclore de tu empresa), capacidades (recursos integrados distintivos) y potencial de ganancias (la capacidad del cliente para obtener beneficios). El grupo que mejor satisfaga las tres condiciones debe ser el cliente principal.

Considera LinkedIn. Al decidir dónde enfocarse, los ejecutivos tenían que elegir entre tres tipos de clientes que tenían el potencial de generar ingresos sustanciales: reclutadores de empleo, anunciantes y miembros individuales.

Paso 2: Comprenda lo que valora su cliente principal

Una vez que hayas determinado quién es tu cliente principal, el siguiente paso es identificar qué producto y servicio atribuyen los valores del cliente. Dentro del mismo mercado e industria, diferentes clientes principales pueden valorar cosas diferentes: algunos exigen el precio más bajo posible, otros quieren una relación de servicio dedicada y otros buscan la mejor tecnología o marca u otro atributo específico. Para complicar las cosas, los clientes a menudo no saben exactamente qué es lo que valoran. Descubrir toda la verdad sobre sus necesidades requiere una investigación sistemática a varios niveles.

Tomemos primero la parte fácil. Supongamos que ya ha elegido al mejor cliente principal y tiene una buena idea de lo que quiere el cliente. Todavía hay mucho margen de mejora. Puede perfeccionar su comprensión aprovechando el acceso fácil y económico de hoy a los datos sobre los hábitos de compra, las preferencias y las actividades de búsqueda de los clientes. El análisis de datos es una herramienta importante para descubrir y responder rápidamente a las cambiantes necesidades de los clientes. En Google, los equipos de análisis independientes para visualización, búsqueda y mapas pasan horas incalculables en sus laboratorios con los clientes estudiando el movimiento de los ojos y otras variables para medir sus reacciones ante modificaciones sutiles del producto, como los cambios de color. Nestlé tiene una sala de guerra donde los analistas monitorean las redes sociales para rastrear las conversaciones que se relacionan o afectan a la aceptación de sus productos. Los analistas utilizan la inteligencia para informar la investigación de productos y las decisiones de marketing y para evaluar en tiempo real qué tan bien sus propuestas de valor satisfacen las necesidades del cliente principal.

Estos datos pueden ayudarle a ajustar con precisión la funcionalidad de un producto o de un sitio web para satisfacer mejor las necesidades conocidas de su cliente. Sin embargo, es poco probable que te ayuden a identificar lo que tus clientes quieren pero no obtienen. Para eso, tienes que preguntarles. Las empresas inteligentes establecen diálogos sistemáticos con sus clientes principales. Los gerentes de FedEx, por ejemplo, celebran cumbres dos veces al año en las que traen una muestra de clientes comerciales (el principal cliente de la empresa) para preguntarles dónde está haciendo un buen trabajo FedEx para satisfacer sus necesidades y dónde está mejorando la competencia. En la empresa alemana Henkel, líder mundial en adhesivos, el CEO Kasper Rorsted ha creado un programa «top to top» en el que todos los ejecutivos deben reunirse periódicamente con sus homólogos de los principales clientes para asegurarse de que se comprenden sus necesidades y que la empresa responde adecuadamente. Otras empresas, especialmente aquellas con ciclos de productos rápidos, gestionan el diálogo a través de pruebas de nuevos productos. Gmail de Google, por ejemplo, se publicó tras cinco años de pruebas beta realizadas por más de 1.000 líderes de opinión tecnológica.

Por último, debe configurar procesos para identificar productos o servicios que los clientes tal vez no sepan que necesitan. Esto puede ser difícil y costoso. Las empresas inteligentes suelen basarse en métodos etnográficos. En P&G, por ejemplo, donde los consumidores son el principal cliente, los ejecutivos piden a sus gerentes e investigadores de mercado que pasen días acompañando a los consumidores en sus viajes de compras y sentados en la mesa de la cena familiar para comprender mejor en qué medida los diversos productos satisfacen las necesidades de los consumidores. El CEO A.G. Lafley relata en su libro El cambiador de juego cómo las experiencias de los ejecutivos de P&G que viven con familias de clase media baja en la Ciudad de México produjeron Downy Single Rinse, un suavizante de telas más fácil de usar en mercados donde escasean el agua.

La mayoría de las empresas asumen que sus productos y servicios satisfacen las necesidades de sus clientes. Pero sorprendentemente pocos ponen a prueba esta suposición. Así que pregúntese: ¿Cuáles son los procesos que utilizamos para asegurarnos de que entendemos realmente lo que valoran nuestros clientes y que podemos ofrecer valor mejor que nuestros competidores?

Paso 3: Asignar recursos para ganar

Como vimos con Merck y Amazon, tu elección de cliente principal y tu comprensión de los valores del cliente proporcionan toda la información que necesitas para tomar la decisión de importancia crítica de cómo organizar los recursos de tu empresa, es decir, qué tipo de modelo de negocio adoptar. Hay cinco configuraciones básicas entre las que puedes elegir.

Precio bajo.

Si su cliente principal busca el precio más bajo posible, las funciones operativas centralizadas (como la comercialización y la distribución) deben recibir la mayor parte de los recursos de la organización para crear economías de escala y alcance. Las unidades orientadas al cliente, como tiendas o restaurantes, deberían recibir relativamente pocos recursos. Esta es la configuración utilizada por Walmart.

Creación de valor local.

Si su cliente valora los productos y servicios que se adaptan a los gustos, preferencias y regulaciones locales, debe organizarse como Nestlé. Impulsa los recursos a las regiones para que los gerentes locales puedan personalizar las ofertas de productos, mientras que las funciones principales operativas se limitan a las actividades de soporte a nivel corporativo.

Norma global de excelencia.

Si sus clientes buscan la mejor tecnología o marca posibles sin importar dónde se encuentren, debe organizar los recursos en torno a unidades de negocio globales definidas por líneas de productos. Esta configuración permite centrarse y aprovechar la I+D, el marketing de marca y la distribución. Microsoft, por ejemplo, tiene unidades de negocio independientes para Windows, servidores, MSN, dispositivos móviles y Xbox. Cada unidad tiene la responsabilidad total de los ingresos y las ganancias y su propia I+D. (Nota: Microsoft ha anunciado recientemente que tiene la intención de cambiar su estructura a una organización de conocimiento más experta, descrita a continuación, para emular a Google).

Relación de servicio dedicada.

Si su cliente busca una relación de servicio continua y profundamente integrada, debe organizarse como IBM. Los equipos de clientes de las «verticales» basadas en la industria gestionan y coordinan la entrega de productos y servicios desde unidades «horizontales» centralizadas basadas en productos.

Conocimientos expertos.

Por último, si su cliente principal busca conocimientos técnicos expertos, debe seguir el ejemplo de Google y Merck, donde la I+D ocupa un lugar destacado sobre las organizaciones de productos que reciben la mayor parte de la atención y los recursos de la empresa, y otras funciones desempeñan un papel de apoyo. Estas unidades de productos impulsadas por la I+D, que pueden distribuirse en centros de todo el mundo, no tienen ninguna responsabilidad de ingresos: se centran exclusivamente en el desarrollo de productos y en la creación de tecnología innovadora. Todos los ingresos por ventas se distribuye a través de una división de ventas centralizada e independiente que se configura como una función distinta.

Por supuesto, son posibles varias permutaciones y combinaciones de estas cinco configuraciones básicas. Muchas empresas querrán aprovechar las ventajas de varios modelos a la vez. Algunas empresas experimentan con estructuras matriciales que pueden enfatizar simultáneamente, por ejemplo, la geografía y la función o la unidad de negocio y la región. Este enfoque de «dividir la diferencia» puede resultar atractivo si, por ejemplo, eres una empresa de ingeniería como ABB y tu cliente principal son compradores gubernamentales que demandan tanto las mejores características técnicas (estándar global de excelencia) como contenido personalizado (creación de valor local). Pero debe tenerse en cuenta que las organizaciones matriciales son notoriamente difíciles de gestionar; con demasiada frecuencia, una estructura matricial refleja una confusión inherente sobre quién es el cliente principal en lugar de una respuesta eficaz a las necesidades y preferencias del cliente.

Como propuesta general, cuando una empresa descubre que tiene más de un cliente principal, debe dividirse en unidades separadas y adoptar para cada una la configuración que mejor le permita centrar los recursos en las necesidades de su cliente principal («la regla de uno»). En Nestlé, por ejemplo, aunque la mayor parte del negocio está estructurado mediante una configuración de valor local, la estrategia de la empresa es diferente para dos de sus marcas: Nespresso y Mövenpick. Los clientes quieren una experiencia superior y coherente de esas marcas, independientemente de su ubicación. En consecuencia, esas empresas se gestionan mediante una configuración estándar global de excelencia en la que los recursos se centralizan y se administran globalmente.

Al revisar un modelo de negocio, la pregunta clave que los ejecutivos deben hacerse es la siguiente: ¿Las decisiones que hemos tomado sobre la estructura de la empresa reflejan nuestra elección de cliente principal? Si la respuesta es no, es casi seguro que los competidores cuyos modelos de negocio sean coherentes con el cliente principal elegido te superarán.

Paso 4: Hacer que el proceso de control sea interactivo

Por muy bueno que sea tu modelo de negocio hoy en día, no puede ni sobrevivirá para siempre. Los gustos de los clientes cambiarán, las nuevas tecnologías sustituirán a los viejos competidores imprevistos entrarán en el mercado y las regulaciones y la demografía demográfica evolucionarán con el tiempo. Esto significa que debe recopilar constantemente información sobre los cambios en su entorno competitivo, especialmente aquellos que podrían afectar el comportamiento de su cliente principal. Debe estar alerta a las amenazas y oportunidades emergentes que redefinirán lo que valora su cliente y el potencial de beneficio de ese cliente. Si los cambios son drásticos, es posible que deba reorientar fundamentalmente su modelo de negocio e incluso, en las situaciones más radicales, seleccionar un cliente principal diferente.

La mejor manera de obtener la información que necesita es asegurarse de que los sistemas de control de su empresa sean interactivos. Todos los miembros de la organización deberían utilizar las mismas medidas de rendimiento como base para el aprendizaje y el debate. Supervisar los cambios en el comportamiento de los clientes y en el entorno competitivo, en particular, no es una función que deba delegarse a un departamento especial. Como me dijo recientemente un ejecutivo de tecnología: «Las empresas que se equivocan son aquellas que crean departamentos con 'innovación' en sus títulos. Necesitamos que todos los miembros de la empresa innoven».

En función de su estrategia empresarial y de su sector, puede optar por utilizar cualquiera de sus sistemas de gestión actuales de forma interactiva: su sistema de planificación de beneficios, su sistema de ingresos de marca, su sistema de pedidos en cartera o nuevo sistema de operaciones. En HBO, por ejemplo, los ejecutivos hacen un seguimiento constante de la tasa de éxito de la compañía en la licitación de nuevos espectáculos de cineastas y utilizan esa medida para prompt un debate entre los directivos de toda la empresa sobre los cambios en el mercado competitivo que podrían afectar a su estrategia. Los gerentes de categoría de Amazon utilizan sus reuniones de los lunes por la mañana como foro para estudiar datos sobre las opciones de surtido de productos, el aumento de los ingresos, los pedidos de los clientes y la rotación de inventario. Como reflejo de los principios de liderazgo de la empresa (obsesión por el cliente, prejuicios para la acción, ganarse la confianza de los demás, profundizar y tener la columna vertebral, estar en desacuerdo y comprometerse), estas reuniones son altamente interactivas, ya que los gerentes de una amplia gama de funciones trabajan juntos para interpretar los datos y elaborar planes de acción. Algunas de estas acciones pueden, con el tiempo, plantar las semillas de una nueva estrategia.

Las empresas que cubren sus apuestas suelen verse mirando las luces traseras de sus competidores más decisivos.

Los sistemas que funcionan bien de forma interactiva, como los de HBO y Amazon, comparten tres características esenciales: proporcionan información sobre incertidumbres que podrían socavar los supuestos de una estrategia actual y requieren la atención de los más altos niveles de administración; se utilizan ampliamente en la organización. recibir atención frecuente y periódica de los gerentes de operaciones a todos los niveles e implican reuniones presenciales centradas en datos, supuestos y planes de acción emergentes. No hay sustituto para la energía y la creatividad que surgen del debate abierto cuando los participantes dejan sus títulos en la puerta.

Al utilizar procesos de control interactivos, los gerentes deben formular continuamente tres preguntas: ¿Qué ha cambiado? ¿Por qué? y, lo más importante, ¿qué vamos a hacer al respecto? Si identificas cambios en el potencial de beneficios de tus clientes, por ejemplo, tal vez quieras reconsiderar la elección de tu cliente principal. Los cambios en los gustos, las regulaciones, la tecnología o la competencia pueden alterar lo que valora su cliente principal, lo que da lugar a la necesidad de reasignar recursos o rediseñar la estructura de su negocio. Si tiene una ventaja significativa de ser el primero en moverse gracias a una nueva tecnología, o si los competidores están evolucionando y luchando por encontrar su camino, es posible que pueda esquivar la elección del cliente principal y optar por mantenerse fluido y centrarse en la experimentación. Pero el panorama empresarial está plagado de cadáveres de empresas que intentaban ser todo para todos. Al igual que Yahoo, se confundieron hasta que fueron superados por la crisis, a menudo trayendo a un nuevo líder en un último esfuerzo por imponer disciplina y centrarse en un negocio en quiebra. Creo que, en última instancia, es menos arriesgado ser proactivo y hacer la apuesta estratégica clave de elegir un cliente principal. Las empresas que cubren sus apuestas suelen verse mirando las luces traseras de sus competidores más decisivos y comprometidos.

— Escrito por Robert Simons