El verdadero valor de los mandos intermedios

Los mandos intermedios tienen desde hace mucho tiempo la reputación de supervisores débiles o ineficaces. Pero las investigaciones muestran que, de hecho, suelen ser las personas las que hacen que una organización funcione sin problemas entre jerarquías. Especialmente hoy en día, a medida que las empresas dependen cada vez más de los modos virtuales de gestión y comunicación, es vital invertir en estos directivos para «conectar a los líderes». Para ello, céntrese en cuatro tipos clave de conectar a los líderes y sus prácticas asociadas. Hay recompensas y desafíos para cada uno, pero abordarlos con éxito puede ayudar a que su empresa tenga más éxito tras la pandemia.

••• La idea de los mandos intermedios como supervisores mediocres y poco excepcionales existe desde hace décadas, al menos desde un[artículo fundamental de HBR de 1977](/2004/01/managers-and-leaders-are-they-different) de Abraham Zaleznik, que hacía una distinción clara y explícita entre ser líder (un visionario que inspira) y gerente (administrador estratégico). Estas ideas siguen siendo fundamentales en lo que se enseña en muchos programas de MBA y desarrollo ejecutivo, en los que hay una tendencia a educar[los gerentes hablan sobre cómo «mejorar» y convertirse en líderes](/2012/06/how-managers-become-leaders). Sin embargo, en mis 20 años de serlo y luego investigándolos, he desarrollado un gran respeto por los mandos intermedios. Son el motor del negocio, los engranajes que hacen que las cosas funcionen, el pegamento que mantiene unidas a las empresas. Especialmente a medida que el trabajo remoto e híbrido se apodera (y la distancia entre los empleados aumenta), los mandos intermedios son más importantes que nunca. Los más eficaces son poseer habilidades de comunicación sofisticadas y humanas y la habilidad de mediar y encontrar puntos en común entre los actores de los diferentes niveles de la organización. De hecho, creo que la división entre liderazgo y dirección suena cada vez más anacrónica, incluso obsoleta. Es hora de reunir el liderazgo y la dirección en un concepto y reconocer a los mandos intermedios como[conectar a los líderes](https://www.foyles.co.uk/witem/business/the-connecting-leader-serving,zahira-jaser-9781648022043). Este concepto reconoce que cada líder también es un seguidor y que cada seguidor también es un líder. Por lo tanto, un gerente que se encuentra en medio de las capas jerárquicas establece relaciones con los de arriba (desde una posición de seguidores y de menor poder) y con las personas de abajo (desde una posición de liderazgo y mayor poder). Sin embargo, este tipo de puesto es un desafío, ya que requiere ser un líder proactivo para dirigir a los subordinados y un seguidor comprometido de la alta dirección, todo al mismo tiempo. Las ideas actuales sobre liderazgo y formación no captan este complejo doble acto. Por ejemplo, los programas de desarrollo ejecutivo se centran en enseñar habilidades de liderazgo para que los directivos puedan influir en los subordinados directos, ignorando en gran medida el desarrollo de sus habilidades de influencia ascendente. Pero es directamente a través de estas actividades de doble influencia ascendente y descendente que conectar a los líderes puede reducir la distancia jerárquica y unir varios niveles de una organización. #### Cuatro tipos de conectar líderes y prácticas | **Líder de conexión** | **Práctica** | **Riesgo principal** | **Mitigador** | | **Janus** | Empatizar con ambas partes | Agotamiento y trabajo emocional | Entrenamiento y apoyo psicológico | | **Corredor** | Negociar con ambas partes para unirlas | Falta de disponibilidad de sus colegas de alto rango | Adoptar una cultura de transparencia y humildad | | **Conducto** | Alzar la voz en nombre de los demás | Exponerse personalmente a la cima | Fomentar una cultura de seguridad psicológica | | **Cuerda floja Caminante** | Pensamiento crítico y valoración de ambos lados de los dilemas | Sobrecarga cognitiva, confusión y lentitud en la acción | Fomentar espacios seguros de pensamiento crítico para los debates entre pares | © HBR.org Basado en[años de investigación sobre este tema](https://www.foyles.co.uk/witem/business/the-connecting-leader-serving,zahira-jaser-9781648022043), he identificado cuatro conjuntos de prácticas que son clave para crear líderes exitosos que conecten. A continuación, se ilustran con cuatro miniestudios de caso, que describen tanto las prácticas importantes como los posibles riesgos que las empresas y los líderes de conexión deben conocer a medida que se capacitan para estas funciones. Los estudios de casos representan a gerentes reales que entrevisté, aunque sus nombres han cambiado por motivos de confidencialidad. ## The Connecting Leader como Janus Básicamente, esto significa abordar las preocupaciones de los socios ascendentes y descendentes de una organización. Esta habilidad de mirar simultáneamente hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía,[en dos direcciones](https://journals.aom.org/doi/10.5465/AMBPP.2017.107), permite conectar a los líderes para empatizar con la carga de ambas partes y repartir el peso de los problemas compartidos. Chris es un experimentado gerente intermedio en un gran banco con sede en Londres. No irradia el carisma de un líder «heroico»: es tranquilo, seguro de sí mismo, habla con suavidad y es muy accesible. Al comienzo de la pandemia, cuando entraron en vigor las medidas de cierre de emergencia, lo logró manteniendo una doble mirada activa, primero en sus empleados: > _Ahora más que nunca tengo que asegurarme de que se escuche la voz de todos; la lejanía facilita que la gente se esconda y se esconda. Pero, de nuevo, cada persona tiene circunstancias diferentes, así que tiene que ser más flexible en este sentido... Tiene que hacer el registro con más regularidad y tranquilizarlo._ Y mire a su jefe asegurándose de que estaba al tanto. Al aumentar el intercambio de información, redujo la distancia jerárquica entre él, su jefe y su equipo: > _He aumentado la frecuencia con la que me pongo al día con la capota. De vez en cuando le he pedido a mi jefe que se una a las llamadas con mis subordinados directos para que pueda responder a sus preguntas. Los dos podemos estar en la misma página, hacer el mismo control de temperatura, recibir el mensaje sin procesar. Esto nos ayuda a responder rápidamente a las inquietudes desde abajo._ Con su doble mirada, Chris demostró que la clave para ser un director exitoso no basta con ser un líder eficaz (apreciar las relaciones con los propios informes desde un puesto de mayor autoridad), sino también que es esencial ser un seguidor comprometido implicando e influyendo en el jefe de su propio jefe desde un puesto de menor autoridad. El mayor riesgo para Chris y otros líderes de Janus es el agotamiento y el trabajo emocional. Como Chris empatiza constantemente con muchas personas diferentes en los diferentes niveles de la organización, es importante que guarde su energía y comparta las cargas con ambas partes. Las organizaciones pueden mitigar este riesgo ofreciendo asesoramiento y apoyo psicológico para que los directivos analicen, tomen conciencia y superen esta carga cognitiva y emocional. ## El líder de la conexión como corredor Un agente crea un diálogo entre personas que tienen agendas contradictorias. Como los niveles jerárquicos suelen tener objetivos y necesidades diferentes, los líderes conectados pueden servir de intérpretes y traductores de estas necesidades,[negociar el diálogo entre niveles entre las personas que están por encima y por debajo de ellos](https://journals.aom.org/doi/10.5465/AMBPP.2018.16558abstract). Sumiya, gerente intermedio de un banco privado, no pudo darle a Mark, su empleado estrella, las mejores calificaciones que creía que se merecía en su última evaluación de desempeño. Mark había ascendido el año anterior y el jefe de Sumiya, Paul, había indicado que los primeros puestos eran solo para los que estaban destinados al grupo de ascensos de ese año. Ella comprendió la decepción de Mark y se dio cuenta del impacto negativo que esto podría tener en su motivación; lo comunicó con una falta de actitud defensiva cuando él se lo mencionó. Admitió que no tenía el control total en el proceso de toma de decisiones, pero reconoció que su habilidad para negociar una reunión con un alto ejecutivo (Paul) le creaba una oportunidad. Para abordar el tema, organizó una reunión rápida entre Mark y Paul. Mark tuvo la oportunidad de que lo escucharan en su decepción y de escuchar el razonamiento de Paul. La rápida reunión con Paul impulsó la motivación de Mark. Como me dijo Mark: > _Fui a hablar con Paul sobre mi decepción y me dijo: «Estoy totalmente de acuerdo con lo que no está satisfecho. Debería merecerse un cuatro, pero tenía que darle un tres». Fue muy abierto y honesto al respecto y también dijo: «... Lo valoramos, esta es una decisión de toda la empresa y, ya sabe, no se haga tan duro con eso_.” La habilidad de Sumiya para negociar la reunión, que le costó a Paul solo 10 minutos de su tiempo, convirtió lo que podría haber sido un hecho negativo en uno más unificador. Además, Sumiya le dio a Mark la oportunidad de empezar a construir una relación fructífera con Paul, lo que aumentó su motivación y su lealtad a la empresa. El mayor riesgo para Sumiya o cualquier líder como corredor es un ejecutivo que no coopere o no esté disponible, o uno que se esfuerce por ganarse. También es posible que, al intentar unir diferentes partes de la jerarquía organizacional, se produzcan malentendidos. Para abordar este problema, una organización y los altos directivos pueden fomentar una cultura de transparencia y humildad, en la que los altos directivos acepten un compromiso de puertas abiertas con las partes más bajas de la organización y aborden los problemas con un sentido de comprensión. ## El líder de la conexión como conducto Los conductos amplifican valientemente las voces de sus subordinados directos hacia arriba. En muchos casos, se trata de desafíos constructivos para quienes ocupan posiciones de poder que pueden llegar de forma mediada o también comunicarse directamente de abajo hacia arriba. Para entender cómo podría funcionar esto, pensemos en Simon, una oficina de gestión de riesgos de una gran firma financiera que depende de Mike, el director de riesgos a nivel de grupo. Mike patrocina un revolucionario programa de cambios destinado a agilizar la presentación de informes de riesgos en todas las divisiones. Simon usa su propia voz para mejorar la implementación: > _Solo tengo que recordarle a Mike lo que es estar en el suelo. Porque él y su equipo en la 47 ^th piso, no siempre tienen la oportunidad de interactuar con la gente en las mesas de negociación. Una parte de mi equipo se sienta en la sala de operaciones y ve a las personas, a los directores de la empresa y discuten cosas_. Además, Simon patrocina el flujo de voz ascendente de sus subordinados directos al permitirles hacer llegar sus opiniones directamente a Mike y su equipo: > _Hago que participen directamente en la contribución de sus puntos de vista porque, al final del día, aceptarán el cambio. Ayer subí las escaleras con dos de ellos y le explicaron (a Mike) por qué no eran felices, sobre todo en dos cosas._ Todo esto requirió valor para Simon de dos maneras. En primer lugar, tuvo que admitir que no siempre fue «el tipo más inteligente de la sala», ya que tuvo que hacer oír las voces de sus reporteros para persuadir a su jefe. En segundo lugar, amplificó los puntos desafiantes, que podrían estar reñidos con la agenda de su jefe. En otras palabras, se expuso personalmente para que se escuchara a los demás. Lo sabemos de[investigaciones anteriores](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=54851) que para alzar la voz, las organizaciones tienen que fomentar una cultura de seguridad psicológica. Este tipo de cultura es vital para conectar a los líderes, que a menudo tienen que alzar la voz en nombre de los demás o animar a sus empleados a que se pronuncien ellos mismos. ## El líder de la conexión como funambulista Por último, esta última práctica requiere evaluar críticamente y equilibrar los dilemas. Las diferentes necesidades y demandas, incluso opuestas, de los niveles superiores e inferiores colocan al líder de la conexión ante una miríada de problemas cada día. Por ejemplo, piense en diseñar planes de redundancia y, al mismo tiempo, mantener motivados a los miembros del equipo, o en aplicar mecanismos de control del rendimiento y, al mismo tiempo, garantizar que las personas tengan suficiente autonomía e impulso en su puesto. En estas situaciones, conectar a los líderes corre el riesgo de quedar abrumados y paralizados cognitivamente. Pueden superar esto de la siguiente manera[pensar críticamente](https://www.cbs.dk/en/research/departments-and-centres/department-of-organization/news/new-book-on-the-connecting-leader-serving-concurrently-as-a-leader-and-a-follower) los diferentes lados de los callejones sin salida estratégicamente y equilibrándolos con cuidado. El ejemplo de Andrea, la directora de un equipo de atención al cliente en la división de ventas de una empresa de marketing digital. A medida que la empresa emergente crecía y se preparaba para ser vendida por los fundadores, la empresa introdujo una aplicación digital para que los vendedores registraran todas las conversaciones con los clientes. Se produjo una rebelión, en la que los vendedores se sintieron microgestionados desde arriba. Andrea se encontró en un dilema: por un lado, pensaba que el nuevo sistema era contraproducente y limitaba la autonomía que su gente necesitaba para lograr un alto rendimiento: > _No quiero que mi gente registre todas las grabaciones de las conversaciones de un ordenador. No sirve para nada más que decir a los fundadores que hemos hablado con el cliente. Mi gente es profesional, sabe lo que hace._ Por otro lado, comprendió la necesidad de esforzarse con fuerza, ya que la valoración de la empresa estaba directamente vinculada a las operaciones en trámite. Andrea fue muy clara al presentar el dilema y equilibrar las acciones que decidió poner en marcha en su equipo: > _La compensación es: vale, hagámoslo. Es un registro útil, ¡pero minimice lo que escribe! Seamos estratégicos en esto._ Este proceso de pensamiento ilustra las habilidades necesarias en el constante acto de equilibrio al conectar a los líderes y caminar por una cuerda entre las capas jerárquicas. Sin embargo, esto conlleva riesgos, como la sobrecarga cognitiva, la confusión y la lentitud de la acción. Es importante que estos riesgos se mitiguen ofreciendo espacios seguros de pensamiento crítico para el debate entre los mandos intermedios, donde los rechazos a las principales políticas puedan discutirse con sus pares. Esto es especialmente importante en los momentos en que la empresa es lo que más les pide, como los cambios estratégicos a gran escala que requieren despidos o reestructuraciones. ## Cómo las empresas pueden cultivar la conexión de líderes Además de los atenuantes mencionados anteriormente, hay otras tres medidas que las organizaciones y los ejecutivos deben tomar para fomentar la conexión de los líderes. Sin ellos, estos líderes pueden tener ganas de hacer y decir lo que es necesario es demasiado peligroso. ### Consiga la participación de la empresa para apoyar la asunción de riesgos. Para reconocer los sofisticados esfuerzos de los mandos intermedios, tiene que empezar a destacar los cuatro comportamientos anteriores como indicadores clave del rendimiento. Esto se puede lograr mediante la participación de los ejecutivos y una comprensión común de estas prácticas en toda la empresa. La participación de los ejecutivos es importante porque gran parte de lo que hacen los líderes al conectar es arriesgado. Sería ingenuo e idealista esperar que la gente aumentara su desempeño en estas áreas sin brindar apoyo. Recuerde: algunos de estos comportamientos son más riesgosos que otros. Por ejemplo, alzar la voz en nombre de los demás requiere exponerse a los más altos de la organización y, posiblemente, decepcionar a los de abajo. Por lo tanto, los ejecutivos deben estar preparados para ayudar a conectar a los líderes mediante el fomento de un entorno de seguridad psicológica. Una vez que haya la aceptación de los más altos, los departamentos de comunicación y recursos humanos tienen que trabajar juntos para actualizar el lenguaje de toda la empresa, por ejemplo, en los cuadros de mando integral, las listas de competencias de contratación y los contratos para reflejar la importancia de conectar los comportamientos. Los cuadros de mando integral del desempeño ejecutivo también deberían modificarse para tener en cuenta la importancia de la seguridad psicológica y su corresponsabilidad, a fin de garantizar que las conexiones sean realmente posibles. ### Cree programas de desarrollo centrados tanto en el liderazgo como en el seguimiento. En primer lugar, los programas de desarrollo deberían dedicarse a analizar, explicar y entrenar las habilidades asociadas a cada una de las cuatro prácticas. Deberían enseñar no solo habilidades de liderazgo (es decir, cómo influir en los que están más abajo en la jerarquía), sino también habilidades de seguimiento (es decir, cómo influir en los que están más arriba en la jerarquía). En particular, la palabra «seguimiento» se asocia a imágenes de pasividad. Los programas de desarrollo pueden tener como objetivo directo hacer del seguimiento una acción activa. Para ello, podría diseñar talleres en los que directivos de diferentes niveles reimaginen y definan lo que significa ser seguidores activos, compartan y reflexionen sobre las dificultades de alzar la voz, influir desde abajo y vincular los niveles jerárquicos. Cuando he dirigido este tipo de sesiones en la organización, he visto una transformación en la sala y un sentido de orgullo por ser hábil para influir al alza. Para conectar a los líderes, aprender y normalizar un seguimiento activo y reflexivo es tan importante como aprender sobre el liderazgo. ### Invierta en un mejor apoyo emocional. Conectar a los líderes, dada su posición estratégica, suele ir en dos direcciones, con costes emocionales y cognitivos. Por eso, especialmente en tiempos de cambios, es importante ofrecer a esta población apoyo adicional, como entrenamiento y espacios para conversar y compartir de forma segura. Esto es crucial para su éxito, pero las empresas suelen infravalorarlo, ya que destinan una mayor parte de su presupuesto de entrenamiento a los altos ejecutivos que a los mandos intermedios. … A medida que las jerarquías dentro de las empresas se hagan más fluidas y virtuales, los mandos intermedios se convertirán cada vez más en canales de relaciones, influencia y conexión. Para que las empresas tengan éxito al salir de la pandemia, tienen que reconocer las funciones complejas y multifacéticas de los mandos intermedios, que no solo son líderes visionarios e inspiradores, sino también seguidores valientes y comprometidos. Su habilidad de actuar _ambos_ Los roles ascendentes y descendentes requieren que desarrollen habilidades humanas y muy sofisticadas para unir a los niveles de su organización.