El valor de pertenecer en el trabajo

La pertenencia social es una necesidad humana fundamental, integrada en nuestro ADN. Sin embargo, el 40% de las personas afirman que se sienten aisladas en el trabajo y el resultado ha sido una disminución del compromiso y la participación de la organización. Las empresas estadounidenses gastan casi 8 000 millones de dólares cada año en formaciones sobre diversidad e inclusión (D&I) que no dan en el blanco porque descuidan nuestra necesidad de sentirnos incluidos. Una investigación reciente de Betterup muestra que si los trabajadores sienten que pertenecen, las empresas obtienen importantes beneficios finales: mejor desempeño laboral, menor riesgo de rotación y menos días de baja por enfermedad. Los experimentos muestran que las personas que se enfrentan a sentimientos de exclusión pueden evitarlos al obtener la perspectiva de los demás, asesorar a personas en una afección similar y pensar en estrategias para mejorar la situación. Para los líderes de equipo y los colegas que quieren ayudar a los demás a sentirse incluidos, actuar como un aliado imparcial (alguien que trata a todos por igual) puede ofrecer protección para amortiguar el comportamiento excluyente de los demás.

••• La pertenencia social es una necesidad humana fundamental,[cableado](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/15740417) en nuestro ADN. Y, sin embargo,[40%](/2019/02/the-surprising-power-of-simply-asking-coworkers-how-theyre-doing) de la gente dice que se siente aislada en el trabajo, y el resultado ha sido[reducir el compromiso y la participación organizativos](https://news.ubc.ca/2014/05/29/better-to-be-bullied-than-ignored-in-the-workplace-study/). En pocas palabras, las empresas lo están arruinando. Las empresas estadounidenses gastan [casi 8 mil millones de dólares](https://www.mckinsey.com/featured-insights/gender-equality/focusing-on-what-works-for-workplace-diversity) cada año sobre capacitaciones sobre diversidad e inclusión (D&I) que no dan en el blanco[porque descuidan nuestra necesidad de sentirnos incluidos](/2017/02/diversity-doesnt-stick-without-inclusion). Desde esta perspectiva de 10.000 pies, los costes asociados a esta sequía de pertenencia al lugar de trabajo son llamativos. Ampliar un poco la imagen ayuda a centrarse en la realidad del problema. La exclusión es perjudicial porque en realidad duele: la sensación es[similar a un dolor físico](https://www.researchgate.net/profile/Matthew_Lieberman/publication/9056800_Does_Rejection_Hurt_An_fMRI_Study_of_Social_Exclusion/links/09e41508aa626460df000000/Does-Rejection-Hurt-An-fMRI-Study-of-Social-Exclusion.pdf). Y es una picadura que todos hemos sufrido en un momento u otro. Sentirse excluido es un problema profundamente humano, razón por la cual sus consecuencias tienen tanto peso y por qué sus causas son tan difíciles de erradicar incluso en los lugares de trabajo más saludables. Los humanos son tan fundamentalmente sociales que incluso podemos crear vínculos con extraños por la sola experiencia de no tener a nadie con quien crear vínculos. Considere esto reciente[historia](https://www.theguardian.com/lifeandstyle/2016/feb/02/you-are-not-the-only-lonely-worker-our-readers-on-making-friends-at-work) en _El guardián_, lo que llevó a la gente a compartir sus propias experiencias de sentirse excluidas en el trabajo. Más de 800 escribieron. Un trabajador anónimo en el Reino Unido [lamentó](https://www.theguardian.com/commentisfree/2016/feb/01/loneliness-at-work-introvert-sadness-bereft-in-bustling-office), «Me pagan bien por hacer algo que me gusta y... [Estoy] rodeado de personas inteligentes, divertidas y con ideas afines. Y durante 45 o 50 horas a la semana, me siento aislado». Para entender mejor esta necesidad básica de _pertenecer_ — un ingrediente clave que falta en la conversación de D&I — BetterUp [realizó una investigación](https://www.betterup.com/en-us/resources/reports/the-value-of-belonging-at-work-the-business-case-for-investing-in-workplace-inclusion/thank-you) para investigar el papel de la pertenencia en el trabajo y las enormes consecuencias de su ausencia. Para este proyecto, definir la pertenencia se convirtió en nuestra primera tarea y, en cierto modo, la más complicada. Nuestros datos muestran que la pertenencia es prima cercana de muchas experiencias relacionadas: la importancia, la identificación y la conexión social. El hilo conductor de estos temas es que todos giran en torno a la sensación de ser aceptado e incluido por quienes lo rodean. Nos propusimos estudiar cómo se desarrolla (o no) eso en el lugar de trabajo, qué significa para los empleados y las organizaciones y si es posible solucionar una mala situación. El[investigación](https://www.betterup.co/resources/reports/the-value-of-belonging-at-work-the-business-case-for-investing-in-workplace-inclusion/?camp=7012J000001YGmw&utm_medium=OAD&utm_source=HBR&utm_campaign=AMS19+-+Belonging+Report&utm_term=WP) es novedoso en dos sentidos: en primer lugar, cuantifica el valor de pertenecer al lugar de trabajo, tanto con hallazgos correlacionales como experimentales. En segundo lugar, ofrece nuevas intervenciones basadas en la evidencia para impulsar la inclusión. Tras estudios anteriores de BetterUp sobre[soledad](/2018/03/americas-loneliest-workers-according-to-research) y[propósito](/2018/11/9-out-of-10-people-are-willing-to-earn-less-money-to-do-more-meaningful-work), primero encuestamos a 1789 empleados estadounidenses a tiempo completo de muchos sectores y, después, realizamos una serie de experimentos con más de 2000 participantes en vivo para observar y medir los costes de la exclusión. Esto es lo que encontramos: **Pertenecer es bueno para los negocios** Si los trabajadores sienten que pertenecen, las empresas obtienen importantes beneficios finales. El alto grado de pertenencia estuvo relacionado con un enorme aumento del 56% en el rendimiento laboral, una caída del 50% en el riesgo de rotación y una reducción del 75% en los días de enfermedad. Para una empresa de 10 000 personas, esto se traduciría en un ahorro anual de más de 52 millones de dólares. Los empleados con una mayor pertenencia al lugar de trabajo también mostraron un aumento del 167% en su puntuación entre empleadores y promotores (su disposición a recomendar su empresa a otros). También recibieron el doble de aumentos y 18 veces más ascensos. **La exclusión lleva al equipo (y al autosabotaje)** Los resultados de nuestra encuesta revelan que la exclusión laboral es un problema sistémico que genera importantes pérdidas financieras. Pero, ¿la exclusión en realidad? _causa_ ¿impactos medibles en el rendimiento del equipo? Para responder a esta pregunta, realizamos una serie de experimentos. Al principio, a los trabajadores se les asignaba un equipo con otros dos «participantes» (bots programados para actuar como compañeros de equipo), mediante un[juego virtual colaborativo de lanzamiento de pelotas](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/16817529). _Incluido_ los trabajadores tenían compañeros de equipo que les lanzaban la pelota constantemente, mientras que _excluido_ los trabajadores solo recibieron la pelota un par de veces. Después de eso, los participantes completaron una sencilla tarea en la que podían ganar dinero para ellos o para todo su equipo. Cuanto más tiempo persistieran los participantes en la tarea, más dinero ganaban. ¿Qué diferencias vimos entre los compañeros de equipo excluidos e incluidos? Cuando se les dijo a los participantes que los pagos se compartirían con el equipo, las personas excluidas se esforzaron menos que las incluidas, aunque eso implicó sacrificar las ganancias. Cuando se les dijo a los participantes que los pagos les beneficiarían a ellos y solo a ellos, los miembros del equipo excluidos trabajaron tanto como los incluidos. Replicamos este efecto una y otra vez, en cuatro estudios distintos. Ahora podemos decir que sentirnos excluidos _causas_ nosotros para hacer menos esfuerzo al equipo. **Los efectos nocivos de la exclusión se pueden revertir** Estos hallazgos plantean la pregunta: ¿Puede la exclusión ser _fijo_? Se han propuesto muchas soluciones, pero pocas se basan en pruebas experimentales. Por lo tanto, en una nueva ronda de experimentos nuestros se probaron tres intervenciones, cada una diseñada para mitigar los costes de la exclusión: (1) _Ganando_[_perspectiva_](https://science.sciencemag.org/content/331/6023/1447): Los participantes anteriores compartieron reflexiones con los participantes actuales sobre su experiencia de exclusión y cómo la afrontaron; (2) _Fomentar la tutoría_: Los participantes imaginaron cómo entrenarían a otra persona mediante la exclusión; y (3) _Encontrar el empoderamiento_: Los participantes planificaron cómo reestructurarían esta experiencia de equipo para que fuera más inclusiva y agradable. Las tres intervenciones lograron que los miembros del equipo excluidos se comportaran más como los incluidos. Cabe destacar que las herramientas de tutoría y empoderamiento eran tan poderosas que los participantes excluidos trabajaban _aún más difícil_ para su equipo que para sus compañeros incluidos. **Tener un aliado protege a los trabajadores de la exclusión** Puede que sea difícil identificar la exclusión in situ a medida que se produce, por lo que otra estrategia de intervención valiosa sería proteger a los trabajadores contra los efectos negativos de la exclusión en primer lugar. Una posibilidad es que tener un _aliado_ podría quitarle el aguijón a que otros miembros del equipo lo excluyan. Lo probamos en otro experimento, en el que se programó un robot aliado para señalar su inclusión lanzando la pelota al participante, mientras que los demás bots lo ignoraban. Es importante destacar que el aliado solo lanzó la pelota al participante tanto como cualquier otra persona; es decir, el aliado ofreció un trato igual (no especial). Descubrimos que tener un aliado que actuara de manera justa hacía que las personas estuvieran más dispuestas a trabajar para todo su equipo, lo que protegía el rendimiento del grupo de los efectos negativos de la exclusión. **¿Cómo creamos un lugar de trabajo de pertenencia?** Nuestra investigación demuestra vías claras y prácticas a seguir para ayudar a resolver la[epidemia de exclusión laboral](https://psycnet.apa.org/record/2016-49613-007). Incluso la estrategia de contratación más eficaz para la diversidad no conducirá a cambios a largo plazo si no se apoya a los nuevos talentos para que triunfen. Afortunadamente, nuestros hallazgos muestran que no estamos impotentes ante la exclusión. Las personas que se enfrentan a sentimientos de exclusión pueden adaptar estas nuevas herramientas basadas en la evidencia para obtener la perspectiva de las demás personas, asesorar a las personas en una afección similar y pensar en estrategias para mejorar la situación. Para los líderes de equipo y los colegas que quieren ayudar a los demás a sentirse incluidos, nuestra investigación sugiere que actuar como un aliado imparcial (alguien que trata a todos por igual) puede ofrecer protección para amortiguar el comportamiento excluyente de los demás. También pueden compartir historias sobre cómo han hecho frente a desafíos similares y ver qué sugerencias tienen sus compañeros de equipo para mejorar la situación. Estas estrategias ayudarían a los trabajadores no solo[navegar por la complicada dinámica del lugar de trabajo](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206316685853?journalCode=joma), pero también[impulsar su propia versión del cambio](https://psycnet.apa.org/record/2018-36078-001), especialmente cuando el sistema no funciona para todo el mundo. Los líderes y las organizaciones deberían solicitar la opinión de los empleados y tomársela en serio; [este comportamiento es la piedra angular de las empresas inclusivas](https://www.gallup.com/workplace/242138/requirements-diverse-inclusive-culture.aspx). Los trabajadores tienen que sentir que pertenecen a algo que valoran y que tienen el poder de provocar cambios cuando son necesarios.