El único tipo de líder que puede dar la vuelta a una escuela fallida

La fuerza de una nación economía y el vitalidad de su sociedad dependen de la calidad de sus escuelas. Entonces, ¿por qué el Reino Unido sigue a la zaga de sus pares, a pesar de invertir más que ellos? El estudio del Programa de Evaluación Internacional de Estudiantes (PISA) de la OCDE 2012 mostró que el Reino Unido invirtió la 8ª mayor cantidad de 34 países de la OCDE, pero sólo llegó 19ª en matemáticas, 14ª en ciencia y 16ª en lectura.

Para tratar de responder a esta pregunta, estudiamos los cambios realizados por 411 líderes de academias británicas. Nuestros hallazgos sugieren que es porque estamos nombrando, recompensando y reconociendo a los líderes equivocados. (Una academia del Reino Unido es una escuela o grupo de escuelas financiadas con fondos públicos. Una escuela puede adquirir otras para formar un grupo, que comparte recursos, facilitando la inversión y reduciendo los recortes. Las academias han delegado facultades decisorias que les permiten eludir el gobierno local.) Entrevistamos a estos 411 líderes, así como a aquellos que trabajan para ellos, analizamos su educación, antecedentes y experiencia y registramos sus acciones e impacto utilizando 64 variables de inversión y 24 medidas de desempeño a lo largo de siete años.

Encontramos cinco tipos de líderes, pero sólo uno que fue realmente efectivo. También encontramos que los líderes más efectivos eran los menos conocidos, menos recompensados y menos reconocidos; aunque hicieron un gran trabajo, los resultados tardaron en mostrarse, permitiéndoles pasar por alto. Sin embargo, fueron los únicos que construyeron una escuela donde los resultados de los exámenes continuaron mejorando mucho después de haberse ido. Si se pueden identificar, desarrollar y nombrar más de ellos, creemos que todo el sistema educativo mejorará.

Cinco tipos de líder

Estudiar un número tan grande de líderes que enfrentaban desafíos similares con opciones similares en organizaciones reguladas, medidas y documentadas de la misma manera nos permitió comparar directamente lo que hicieron, por qué lo hicieron y el impacto que tuvieron. También analizamos sus antecedentes, valores, comportamientos, acciones e impacto tanto durante su permanencia (normalmente de dos a tres años) como en los tres años posteriores a su partida.

Encontramos líderes que hablan un buen juego, pero no tienen impacto; líderes que hacen que todo se vea bien mientras están allí, pero todo se desmorona después de irse; y líderes que mejoran el rendimiento financiero a largo plazo de las escuelas, pero los resultados de los exámenes siguen siendo los mismos. Y luego está el líder más raro, mucho más efectivo, que silenciosamente rediseña la escuela y transforma la comunidad a la que sirve.

Los cinco tipos en detalle

Los cirujanos cortan y redirigen, centrándose en los resultados de las pruebas.

El primer grupo de líderes que llamamos cirujanos. Son a la vez decisivos e incisivos. Identifican rápidamente lo que no funciona y redirigen los recursos al problema más acuciante: cómo mejorar los resultados de los exámenes de este año. Por antecedentes, suelen ser profesores de Educación Física o Estudios Religiosos (85% en nuestro estudio) que tienen un alto perfil, tanto dentro como fuera de su escuela. Creen que las escuelas fracasan porque los estudiantes no están actuando y, si eliminan a los artistas pobres y hacen que el resto trabaje más duro, entonces el rendimiento mejorará. «No podemos ayudar a todos», explicó un Cirujano.

Siempre han disfrutado ganando y creen firmemente que ganas si estás en forma, entrenas duro y tienes la actitud correcta. A menudo llegan con la reputación de ser capaces de dar la vuelta a una escuela rápidamente, como lo han hecho muchas veces antes en su carrera. Son líderes duros y disciplinados que creen que su trabajo es conseguir que la escuela vuelva a estar en forma rápidamente con nuevas reglas y trabajo duro. Se centran en invertir en los estudiantes más antiguos, ya que estos estudiantes son los que están a punto de tomar sus exámenes; desde la perspectiva de un cirujano, los resultados de estos exámenes de los estudiantes son un problema inmediato, y no tienen tiempo para mirar nada más. Para aumentar rápidamente las puntuaciones de los exámenes, por lo general eliminan a los estudiantes con desempeño deficiente, eliminan las actividades no esenciales, trasladan a los mejores profesores al último año, reducen el tamaño de las clases y aumentan la revisión (por ejemplo, preparación de exámenes).

Método de investigación

El propósito del estudio fue tratar de entender el impacto real de los líderes tratando de dar la vuelta a una escuela en mal estado. Para ello, se estudiaron las acciones, creencias, impacto, educación, experiencia y posterior recompensa y reconocimiento de 411 líderes escolares. Lo hicimos usando 64 inversiones y 24 medidas de desempeño para entender las acciones que tomaron, por qué las tomaron y el impacto que tuvieron tanto durante su mandato como en los tres años posteriores a su partida (un período de 4 a 8 años).

Para controlar los factores externos que podrían afectar la capacidad de los líderes para actuar sobre sus creencias o el impacto de las acciones que tomaron, mantenemos tantas constantes como sea posible. Seleccionamos líderes que recibieron metas similares (mejorar la escuela lo más rápido posible), responsabilidades (jefes de academia secundaria) y habilidades (para cambiar costos, ingresos, estudiantes y personal). Miramos a los líderes que operaban en escuelas con alcances similares (academias británicas), puntos de partida (recientemente puestos en «medidas especiales» por la OFSTed) y que tenían acceso a recursos (diferenciando entre escuelas urbanas, urbanas, rurales y costeras). Identificamos 411 líderes que tenían todos estos factores en común de las 3.268 escuelas secundarias financiadas por el Estado del Reino Unido.

Las variables clave que surgieron del estudio fueron:

• Acciones: la secuencia de cambios realizados en el número y tipo de estudiantes, profesores, personal de apoyo, ofertas, costes e ingresos.
• Impacto: su impacto en la asistencia/comportamiento de los estudiantes, involucramiento/aplicaciones de los padres, calificaciones de OFSTed, puntuaciones de las pruebas, ingresos, costos y superávit presupuestario tanto durante como después de su mandato.
• Creencias: por qué los líderes creían que las escuelas fracasaban, cómo podían mejorarse y su papel como líder en la mejora de la escuela.
• Educación: qué asignaturas estudiaban y enseñaban antes y mientras dirigían la escuela.
• Experiencia: su experiencia previa trabajando como profesor, miembro del personal de apoyo, líder escolar y líder fuera del sistema escolar.

También observamos diferencias en las recompensas (cuánto se les pagó) y el reconocimiento (por ejemplo, los honores de la reina y los nombramientos nacionales que recibieron).

Se nos dio acceso remoto y al sitio a los sistemas de información de gestión de las escuelas donde los líderes trabajaron para que pudiéramos rastrear las acciones que tomaron y el impacto que tuvieron. Por ejemplo, pudimos ver los niveles del personal, las cargas de trabajo, las entrevistas de entrada y salida y los currículos, los datos financieros y la asistencia de los estudiantes, el rendimiento y los informes de comportamiento. Cada academia también fue visitada entre 2 y 6 veces al año para observar las acciones y su impacto de primera mano. Durante estas visitas, entrevistamos a los 411 líderes escolares para aclarar sus acciones, por qué las habían tomado y cómo creían que estaban mejorando la escuela. También entrevistamos a las personas que trabajan con ellas para aclarar más las acciones tomadas, las razones para tomarlas y su impacto.

La triangulación de datos de múltiples fuentes nos permitió validar diferentes percepciones a medida que surgieron del estudio. Además, para ayudar a eliminar cualquier posible sesgo de observador, 2 de los 4 investigadores no participaron en la recolección de datos ni en las visitas al sitio. Al final del estudio, revisamos nuestro conjunto de datos para asegurar que incluyera líderes con diferentes edades, géneros, experiencias, educación y creencias; que operan en escuelas con diferentes estudiantes y desempeño en diferentes regiones. También nos aseguramos de que los hallazgos fueran transferibles a organizaciones ajenas a nuestro estudio al probarlos con profesionales educativos experimentados y académicos de gestión.

Después de recopilar los datos, los estructuramos de tres maneras principales para identificar grupos de líderes que tomaron acciones similares por razones similares. En primer lugar, examinamos el patrón de acciones que tomaron, mes a mes. Luego comparamos estas acciones con las creencias de los líderes acerca de por qué las escuelas fracasan, cómo pueden mejorarse, su papel como líder en este viaje y cuánto tiempo permanecieron en la escuela. Finalmente, analizamos el impacto de estas acciones en el desempeño educativo y financiero de la escuela mientras lideraba la escuela y en los tres años después de su salida, utilizando medidas como la asistencia de los estudiantes, la asistencia nocturna de los padres, la ausencia del personal, las puntuaciones de los exámenes, el costo, los ingresos y el superávit presupuestario.

De esta comparación, surgieron cinco tipos de líderes que tomaron un patrón diferente de acciones por diferentes razones, lo que dio lugar a diferentes resultados. Para ayudar a explicar las acciones que tomaron y por qué las tomaron, dimos a cada tipo un nombre profesional representativo y los llamamos Cirujanos, Soldados, Contadores, Filósofos y Arquitectos.

En nuestro estudio, encontramos vínculos directos entre la experiencia, las creencias, las acciones y el impacto de un líder. Sin embargo, estos enlaces pueden no existir en otras situaciones. Las futuras investigaciones deberían estudiarlo con más detalle para identificar todos los factores que pueden afectar estas relaciones.

Por ejemplo, sería útil comprender mejor cómo se crean las creencias de los líderes, cuándo son capaces de actuar sobre estas creencias y dónde y cómo estas acciones tienen más impacto. En particular, necesitamos entender más acerca de los líderes de Arquitectos, cómo están desarrollados y las decisiones clave que toman, para que podamos crear más de ellos en el futuro.

Como era de esperar, los resultados de los exámenes mejoran dramáticamente en uno o dos años en que están en la escuela (aunque los ingresos disminuyen a medida que eliminan a los estudiantes con bajo rendimiento). Sin embargo, estos resultados del examen no duran. Después de que el cirujano se vaya, las puntuaciones de los exámenes se vuelven a donde comenzaron, principalmente porque los estudiantes más jóvenes han sido ignorados y carecen de recursos durante los dos años anteriores. Es imposible cerrar esta brecha, no importa lo mucho que todos lo intenten. Algunos padres afirman que es porque el nuevo líder no es fuerte ni decisivo como el anterior, pero los maestros saben que es el resultado de dos años de recortes sin ninguna inversión. Mientras tanto, impulsado por una reputación inmerecida, el cirujano ha pasado a su siguiente paciente.

Los soldados recortan y aprietan, centrándose en la línea de fondo.

A los soldados les gusta la eficiencia y el orden. Odian el desperdicio y creen que las escuelas se meten en problemas porque son gordas, perezosas y malgastan dinero público. Por antecedentes, normalmente son profesores de Tecnología de la Información o Química (95% en nuestro estudio), que a menudo se han mudado del aula para administrar personal de apoyo al principio de su carrera. Tienden a ver cómo dirigir una escuela es similar a la gestión de un gran proyecto de IT y creen que si se centran en costos y plazos, el resto se cuidará por sí mismo.

Son líderes tenaces, de reducción de costos y centrados en tareas que creen que necesitan recortar cada onza de grasa y hacer que la gente trabaje más duro. «Si recortas recursos, la gente tiene que cambiar!» dijo un soldado. Por lo general, reducen el personal de soporte y las actividades no esenciales, automatizan los procesos y empiezan a utilizar proveedores más baratos. Esto envía una ola de choque a través de la escuela, ya que el personal se dice que tiene suerte de tener un trabajo y necesita empezar a trabajar más duro. Los soldados suelen tener un alto perfil dentro de sus escuelas, pero son menos conocidos en el público en general porque están tan enfocados internamente y porque no aumentan los resultados de las pruebas.

El rendimiento financiero mejora rápidamente a medida que disminuyen los costos, pero los resultados de los exámenes siguen siendo los mismos y la moral disminuye a medida que el personal teme por sus trabajos. Sin embargo, tan pronto como el soldado se marcha, los costos rebotan hacia donde estaban. Los maestros y el personal de apoyo están agotados y desmotivados de trabajar en un clima de miedo e incertidumbre, y los recortes que se hicieron son demasiado profundos para sostener. La inversión no puede retrasarse más y se contrata personal nuevo para que la escuela pueda empezar a respirar de nuevo. A medida que el soldado pasa a su próxima misión, los procesos que dejan atrás comienzan a aflojarse y los costos aumentan.

Los contadores invierten y crecen, centrándose en la línea superior.

Los contadores tratan de sacar a sus escuelas de problemas. Son líderes ingeniosos, sistemáticos y centrados en los ingresos que frecuentemente enseñan matemáticas (78% en nuestro estudio), por lo que tienen una buena cabeza para las cifras y un buen sentido de dónde se pueden encontrar ingresos adicionales. Creen que las escuelas se meten en problemas porque son pequeñas y débiles. «Si somos más grandes, seremos más fuertes», dijo un contador. Ellos invierten para aumentar los ingresos y hacer que la escuela sea más fuerte.

Son financiadores creativos que buscan de inmediato nuevas fuentes de ingresos, como adquirir una escuela primaria o desarrollar ofertas no docentes utilizando las instalaciones de la escuela para afiliarse al gimnasio fuera del horario, reuniones y conferencias. Mejoran el rendimiento financiero a largo plazo de la escuela y permiten a los profesores averiguar dónde gastar los recursos adicionales.

Los ingresos aumentan drásticamente durante su mandato, pero los resultados de los exámenes siguen siendo los mismos, ya que este no es su objetivo. El rendimiento financiero continúa mejorando después de que se vayan, ya que los ingresos siguen creciendo y los costos comienzan a consolidarse, pero los resultados de los exámenes apenas cambian.

Los filósofos debaten y discuten, centrándose en los valores.

A los filósofos les apasiona la enseñanza y les encanta debatir los méritos de los enfoques alternativos. Normalmente son profesores de inglés o de idiomas (89% en nuestro estudio), adeptos con las palabras, y a menudo provienen de una familia de profesores. Creen que las escuelas fracasan porque no están enseñando a sus estudiantes adecuadamente. Ellos piensan de sí mismos como maestros experimentados, en lugar de como líderes.

Pasan la mayor parte de su tiempo posible con otros profesores debatiendo y discutiendo métodos alternativos de enseñanza. Son algo elitistas (aunque nunca lo admitirían) y creen que los profesores son mucho más importantes que las personas que los apoyan o los estudiantes que enseñan.

Los maestros están muy emocionados cuando el filósofo llega por primera vez, ya que ella o él les dice cuán importante es su trabajo y cuánto valor agregan a la sociedad. Empiezan a hacer viajes para observar a otros profesores e invitan a los profesores a su escuela, para compartir ideas y enfoques. Pero fundamentalmente, nada cambia. Los estudiantes siguen comportándose mal, los padres todavía no están comprometidos y el rendimiento, tanto financiero como de examen, sigue siendo el mismo. Cuando se le preguntó por qué el rendimiento no ha mejorado, el Filósofo dice: «Estas cosas llevan tiempo. La enseñanza es un arte y no se puede transformar de la noche a la mañana».

En los dos o tres años el Filósofo lidera la escuela, los maestros se frustran cada vez más ya que todavía tienen que manejar el mal comportamiento y rellenar formularios. No hay mejoras significativas durante el mandato y el desempeño del filósofo — tanto los resultados de los exámenes como los financieros — costas o disminuciones después de que se vayan.

Los arquitectos rediseñan y transforman, centrándose en el impacto a largo plazo.

Los arquitectos son los únicos líderes con un impacto real a largo plazo, ya que rediseñan silenciosamente la escuela y transforman la comunidad a la que sirve. Habitualmente estudiaron Historia o Economía en la universidad (68% en nuestro estudio) y adquirieron una comprensión de cómo los líderes del pasado crearon las sociedades y economías en las que vivimos hoy. No se propusieron ser maestros, pero decidieron inicialmente trabajar en la industria (más que en la educación) ya que les gusta «hacer las cosas en lugar de sentarse a beber café», como explicó un arquitecto.

Aunque tuvieron éxito en la industria (normalmente trabajando allí de 10 a 15 años), querían tener un mayor impacto en la sociedad. Así que buscaron una carrera diferente y descubrieron la enseñanza. Son líderes perspicaces, humildes y visionarios que creen que las escuelas fracasan porque están mal diseñadas, o no sirven (y por lo tanto no cuentan con el apoyo de) su comunidad local.

Creen que se necesita tiempo para mejorar una escuela y, por lo tanto, tomar una visión a largo plazo de lo que tienen que hacer. «Después de todo, Roma no se construyó en un día», dijo otro arquitecto. Rediseñan la escuela para crear el ambiente adecuado para sus maestros y la escuela adecuada para su comunidad. Por lo general, comienzan por adquirir o establecer una escuela primaria para que puedan enseñar a los estudiantes desde una edad más temprana, para darles más tiempo para tener un impacto e incorporar comportamientos positivos antes. (En el Reino Unido, una escuela secundaria puede hacerse cargo de una escuela primaria siempre y cuando el gobierno lo acepte. Esto hace que combinen sus cuentas, activos y pasivos; y les permite compartir recursos entre las escuelas.)

También mejoran sus oportunidades futuras mediante, por ejemplo, la creación de un sexto curso para ayudar a un mayor número de ellos a ingresar a la universidad. A continuación, mejoran el comportamiento de los estudiantes (trasladando a los estudiantes de mal comportamiento a un camino separado), aumentan los ingresos (mediante el desarrollo de ofertas no docentes) y mejoran la enseñanza y el liderazgo (mediante la introducción de programas de coaching, mentoring y desarrollo). También colaboran con organizaciones locales para llamar la atención de los estudiantes sobre las oportunidades que les rodean y organizar viajes al extranjero para abrir sus ojos a otras culturas.

En resumen, tienen una visión holística de 360 grados de la escuela, sus partes interesadas, la comunidad a la que sirve y su papel en la sociedad. De muchas maneras, combinan las mejores partes de los otros líderes, pero hacen estos cambios en una secuencia diferente y por diferentes razones — para transformar estudiantes y comunidades. Por ejemplo, tanto Contadores como Arquitectos adquieren una escuela primaria desde el principio. Sin embargo, los contadores hacen esto para aumentar los ingresos, pero los arquitectos hacen esto para que puedan tener más impacto (enseñando a los estudiantes desde una edad más temprana).

El rendimiento es lento para mejorar, ya que los Arquitectos dedican la mayor parte de su tiempo inicial y energía a interactuar con la comunidad local y construir el entorno adecuado dentro de la escuela. Pero luego los resultados de los exámenes comienzan a mejorar en el tercer año de su mandato y continúan mejorando mucho después de que se hayan ido. Son héroes visionarios y desconocidos. Los administradores, en lugar de los líderes, que están más preocupados por el legado que dejan que por cómo se ven las cosas mientras están allí.

Quién es reconocido y recompensado

Perversamente, aunque los Arquitectos son los únicos líderes que mejoran los resultados de los exámenes a largo plazo, son los que menos premiamos, menos reconocemos y rara vez nombramos.

En cambio, honramos y premiamos a los cirujanos por aumentar drásticamente los resultados de los exámenes durante su mandato, a pesar de que estas mejoras no pueden ser sostenidas. En nuestro estudio, 38% de los 68 cirujanos identificados habían sido nombrados caballero por la Reina, 24% habían recibido un CBE, MBE u OBE y normalmente se les paga un 50% más que los otros líderes. Sin embargo, no vemos cuáles son los problemas a largo plazo creados simplemente por excluir a los estudiantes con desempeño deficiente y centrar los recursos en mejorar los resultados inmediatos de los exámenes. En algunos casos, las escuelas tardaron cuatro años en recuperarse de estos cambios, con hasta 2 millones de dólares pagados a consultores para ayudar a resolver el desastre.

Los filósofos fueron los líderes más reconocidos públicamente en nuestro estudio, con el 30 por ciento de los 161 identificados recibiendo un CBE, MBE u OBE de la Reina y el 43% designado como Líderes Nacionales de Educación, para establecer mejores prácticas y guiar a otros líderes. También son los nombrados con más frecuencia, el 82% de los líderes si nuestra muestra de 411 líderes es representativa del sistema educativo total del Reino Unido. Sin embargo, fueron los líderes con peores resultados en nuestro estudio, tanto durante como después de su mandato. Aunque hablan apasionadamente de la importancia de una buena enseñanza y emocionan a todos, en realidad no cambian nada y sus escuelas se reducen o disminuyen.

Incluso los Soldados y Contadores que sólo se centran en el rendimiento financiero reciben más reconocimiento público que los Arquitectos (30 y 27% recibieron un CBE, MBE u OBE respectivamente) y, junto con los Filósofos, reciben normalmente un 20% más que los Arquitectos.

Mientras tanto, los Arquitectos que silenciosamente rediseñan sus escuelas y transforman sus comunidades, pasan desapercibidos. ¿Esto es porque las mejoras no se pueden ver hasta tarde en su mandato o después de que se hayan ido? ¿O es porque son forasteros que no han trabajado en la educación toda su carrera y ven las cosas de manera diferente? Como un filósofo exclamó: «¡No puedes dirigir una escuela a menos que hayas enseñado durante 20 años!» Esto claramente no es verdad.

¿Es porque son líderes primero y maestros segundo? En una profesión que prioriza la enseñanza y a menudo piensa que las escuelas no pueden, o no deberían, ser administradas. ¿O es porque no dan a conocer lo que están haciendo y en silencio siguen adelante con el trabajo en la mano? Como explicó un arquitecto: «Las escuelas no se pueden dirigir solo con personalidad. Quiero que la mía siga mejorando mucho después de que me haya ido». O, como otro simplemente lo dijo: «Nadie debería darse cuenta cuando salgo de la habitación».

Buscar más arquitectos

Nuestros hallazgos sugieren que los Arquitectos tienen el impacto más positivo a largo plazo en los resultados de los exámenes (en promedio, entre un 15 y un 23% más alto que otros líderes). Otro investigación tiene fundar un aumento del 50% en los resultados de los exámenes conduce a un aumento de entre 0,7% y 1,5% en el producto interno bruto (PIB), ya que los estudiantes mejor educados son más conocedores, más innovadores y ganan más dinero.

Si nuestros resultados son representativos de todo el sistema educativo del Reino Unido y las relaciones entre los resultados de los exámenes y el PIB son consistentes con estudios anteriores, entonces encontrar y desarrollar más arquitectos para convertirlos en el 50% de todos los líderes escolares aumentaría el rendimiento de las escuelas del Reino Unido en un 9,68% y su PIB en entre 3.800 y 7.600 millones de dólares.

¿Cómo podemos nombrar más Arquitectos? También necesitamos un sistema educativo que los identifique, designe, recompense y reconozca. Una de las formas más simples de hacer esto sería cambiar la forma en que medimos su impacto.

Actualmente, comparamos las escuelas y sus líderes, analizando el porcentaje de estudiantes que alcanzan al menos el grado C en cinco o más asignaturas y el nivel de gasto por estudiante. Sin embargo, estas medidas no muestran cómo los líderes logran estos resultados ni el valor que agregan a la sociedad. Por ejemplo, podrían haber reducido el número de estudiantes para mejorar el porcentaje con cinco o más grados C, o haber retrasado las inversiones críticas a largo plazo para reducir el gasto de este año. Del mismo modo, el dinero por cabeza no nos da ninguna visión del superávit que han crecido para ser reinvertidos en el futuro. Y, sobre todo, ignoramos lo que sucede después de que el líder se vaya.

En cambio, recomendamos evaluar el impacto social y económico de un líder durante y después de su mandato utilizando nuevas medidas. Medir y comparar el número real de estudiantes que se gradúan con un grado C en cinco o más materias (en lugar de sólo el porcentaje) y el superávit presupuestario total que crean (en lugar de su gasto por estudiante) sería un punto de partida. Esto ayudaría a los cirujanos a ser vistos como cortadores costosos (no líderes transformacionales) que reducen el impacto social de la escuela y crean problemas a largo plazo. Los filósofos serían vistos como debaters ineficaces (no líderes inspiradores) que hablan un buen juego, pero no tienen impacto. Los soldados serían reconocidos como cortadores temporales de costos y Contadores como buenos inversores financieros a largo plazo, sin mejorar significativamente los resultados de los estudiantes.

Por el contrario, los Arquitectos serían destacados como los líderes transformadores que son y luego podrían recibir el reconocimiento que merecen. Como explicó un arquitecto: «Mi medida de éxito es: ¿se quejan más los padres? ¿Y estamos emitiendo menos órdenes de comportamiento antisocial (ASBO) dentro de nuestra comunidad local? Si es así, los padres se involucran más con la escuela y nuestra comunidad está mejorando».

Sin duda, este es el tipo de pensamiento estratégico, transformador e inclusivo que necesitamos, si queremos realmente mejorar los resultados.

— Alex Hill Liz Mellon Ben Laker Jules Goddard Via HBR.org