El último acto de un gran CEO
Resumen.
Reimpresión: R0901G
Nadie está en mejor posición para poner al día a un nuevo CEO que su predecesor, cuyos conocimientos y sabiduría acumulada son especialmente valiosos durante la transición e incluso más allá. El líder saliente puede proporcionar información sobre las expectativas de los empleados de alto rango; oportunidades a corto plazo para cosechar; cómo la junta directiva y otros perciben la reputación o la marca personal del recién llegado; las fortalezas y debilidades de los aliados internos y socios externos; banco organizativo fuerza; y la sabiduría que proviene de la experiencia bien reflejada.
Las organizaciones y sus accionistas no quieren que el capital intelectual como este se evapore, por lo que casi todas las corporaciones multinacionales exigen la consulta continua en los contratos de indemnización y pagan generosamente por ello. Sin embargo, rara vez se celebran discusiones sinceras y profundas entre directores ejecutivos salientes y entrantes.
Friel, anteriormente presidente y director ejecutivo de Heidrick & Struggles, y Duboff, CEO y cofundador de HawkPartners, realizaron numerosas entrevistas con personas que habían pasado por al menos una transición de CEO para averiguar por qué esas discusiones no ocurrían de forma natural y cuál era la mejor manera de aprovechar el conocimiento de un líder que se marcha. Describen claramente los pasos que las organizaciones pueden tomar, como hacer que los paracaídas de oro estén supeditados a las conversaciones informativas, hacer que RRHH organice las reuniones para disipar cualquier incomodidad y crear una agenda completa. Además, aconsejan a los dos ejecutivos que se reúnan como iguales, compartan el «plan de los primeros 90 días» y hablen constantemente sobre el pasado y el futuro, tanto con los medios de comunicación como con las partes interesadas.
Gran parte del conocimiento de un CEO saliente se perderá a menos que se haga un esfuerzo consciente para capturarlo. A medida que el mandato promedio de los jefes ejecutivos se reduce, se vuelve cada vez más imperativo que comiencen con buen pie.
La idea en resumen
Acabas de ganar el ascenso a un puesto ejecutivo. Para tener éxito, tendrás que ponerte al día rápidamente. ¿Qué mejor fuente de sabiduría que tu predecesor? Sin embargo, pocos líderes entrantes se aprovechan de este activo de valor incalculable, dicen Friel y Duboff. Algunos quieren romper con el pasado; otros simplemente carecen de tiempo.
Pero tocar tu predecesor en busca de información puede facilitar la transición y beneficiarte. y tu empresa. Llévate Intel. En las últimas dos décadas, el gigante tecnológico ha tenido tres sucesiones de CEO ejecutivos ordenadas, en gran parte porque institucionaliza la tutoría de los jefes salientes de los nuevos directores ejecutivos.
¿Cómo capturar los conocimientos de tu predecesor? Aproveche cualquier proceso de sucesión formal que su empresa haya establecido. E inicie reuniones con el ejecutivo saliente para explorar preguntas como: «¿Qué iniciativas en curso son más vitales? ¿Por qué?» «¿Qué cambios culturales son necesarios?» y «¿Con cuál de los miembros de mi equipo puedo contar para decirme la verdad?»
La idea en la práctica
Cinco formas de capturar los conocimientos de tu predecesor
- Empatiza con tu predecesor. Durante la transición, es posible que usted y su predecesor no se sientan perfectamente cómodos. Si el ejecutivo saliente se retira, puede sentir que se está sumergiendo en un abismo de insignificancia. Es posible que tenga inquietudes acerca de su propia disposición para asumir el papel. Comprende que ambos se sienten incómodos y comportarse generosamente con tu predecesor.
- Solicita comentarios sobre tu nuevo equipo. Pídele a tu predecesor que identifique las fortalezas y debilidades de los miembros de tu equipo, sus objetivos de desarrollo y su potencial. Pregunte sobre qué base fueron ascendidos a sus funciones. Averigüe quién es más probable que le dé malas noticias cuando sea necesario que se las cuente. Y trazar un mapa de las dinámicas y las principales alianzas entre los miembros.
- Extrae las lecciones aprendidas. Pregunte: «¿Qué problemas encontraste al principio en este puesto? ¿Cómo podría alejarme de otros similares mientras hago la transición al puesto? ¿Qué otros problemas podrían surgir que no veo y cómo pueden evitarse?»
- Comparte el plan «primeros 90 días». En los primeros días, tendrás que hacer movimientos que tengan un impacto positivo y que señalen los temas clave de tu agenda. Esto incluye formas en las que te apartarás de la estrategia de tu predecesor. Ponga sobre la mesa su plan a corto plazo lo antes posible. Pregunte al ejecutivo saliente qué iniciativas y capacidades descritas en el plan son fundamentales y cuál es la mejor manera de llevarlas a cabo. Sonda para obtener consejos sobre frutas bajas que aún no has visto. Si su predecesor se siente tentado a participar en cualquier actividad que lo debilite, este intercambio puede ayudar a llevarlo dentro de la tienda.
- No asumas que tienes que llegar a un acuerdo. Evalúa las opiniones y perspectivas de tu predecesor sobre cómo sobresalir en tu nuevo puesto basándote en tu conocimiento de él. En los comentarios que te inclinas a descartar, busca el grano de la verdad. En ideas que te apresures a aceptar, busca el grano de sal.
Hace unos años se retiró un CEO muy respetado y consumado. Su nombre te resultaría familiar: pasó a escribir un best seller de gestión y ahora forma parte de la facultad de una prestigiosa escuela de negocios. Los ejecutivos buscan rutinariamente su sabiduría mientras enfrentan sus propios desafíos estratégicos y organizativos. Pero en los meses posteriores a su larga y cuidadosamente planificada jubilación de la empresa, una persona notablemente no lo llamó: su sucesor. Este líder retirado nos dijo que había ofrecido su ayuda, prometió sinceramente ponerse a disposición cuando se necesitaba su consejo y luego, después de un tiempo, se sorprendió al darse cuenta de que la llamada nunca había llegado.
Por supuesto, el nuevo CEO en esa situación probablemente ya había absorbido una gran cantidad de mentores de su antiguo jefe. Sí, es posible que el negocio haya seguido adelante, por lo que no toda la experiencia del ex líder seguiría siendo aplicable. Y sí, el nuevo tenía que demostrar que era su propio hombre, capaz de salir de la sombra de su predecesor. Pero, ¿nunca hubo un momento en que la perspectiva de este ex CEO hubiera ayudado?
Lo peor de esta anécdota es que es más la regla que la excepción. Los sucesores del CEO y otros ejecutivos destacados rara vez recurren a sus predecesores para obtener información, información o asesoramiento. Si eso fuera una lástima solo para los ejecutivos que se van, un golpe a su orgullo o a su sentido de propósito, este artículo sería innecesario. Creemos que el problema es mayor: sirve mal a la organización y a sus accionistas.
Durante el año pasado realizamos muchas entrevistas con personas que habían experimentado esta transición y, a menudo, hablamos con ambas partes. (Uno de nosotros lo ha pasado por él mismo: además de ayudar a muchas empresas a ejecutar las transiciones de CEO, Tom Friel se desempeñó como CEO de una de las firmas de búsqueda de ejecutivos más grandes del mundo). Ahora tenemos una mayor comprensión de cómo las organizaciones pueden aprovechar el conocimiento único de un director ejecutivo saliente, por qué deberían hacerlo y por qué no sucede de forma natural. La oportunidad que están perdiendo no es que el ejecutivo diga si un cambio propuesto por el nuevo CEO es correcto o incorrecto, sino que él o ella sugiera dónde podría meterse en problemas. Como nos dijo Victor E. Millar, un veterano CEO de varias consultoras: «El ex CEO puede decirte cuáles son los muros de carga».
Como nos dijo un veterano director ejecutivo: «El ex CEO puede decirte cuáles son los muros de carga».
No dejes que la puerta te golpee
A principios de 2008 George David entregó las riendas de United Technologies, donde había ganado renombre durante un período de 14 años como CEO. En junio de ese año, Susan Lyne renunció después de tres años y medio como CEO de Martha Stewart Living Omnimedia, tras haber liderado un modelo de recuperación de una empresa sacudida por los problemas legales de su fundador. En junio de 2009 Nicholas Chabraja dejará el timón de General Dynamics tras 11 años de crecimiento constante de los ingresos y los ingresos netos. ¿No es seguro suponer que esas empresas se beneficiarían del acceso continuo a los conocimientos que sus antiguos líderes ganaron con tanto trabajo?
Es difícil imaginar una fuente más rica de información y asesoramiento para un nuevo CEO, incluso a nivel puramente personal. Tener éxito como director ejecutivo de una gran empresa no es algo sencillo; la combinación correcta de estilo, habilidad y enfoque puede variar drásticamente según el contexto. Un CEO que entrevistamos lo expresó de forma sencilla: «No puedes entender realmente este puesto hasta que estás en él». Como mínimo, el ejecutivo saliente tiene un punto de vista único y relevante sobre la dinámica del consejo de administración y del equipo ejecutivo. A menudo tiene la comprensión más estratégica y actual de los problemas a los que se enfrenta la empresa.
De hecho, como demostraron nuestras entrevistas, es posible que se pierda mucha información y perspicacia sin discusiones sinceras y profundas entre los directores ejecutivos salientes y entrantes, incluidas las diversas expectativas de los empleados de alto rango y las representaciones que se les han hecho; oportunidades a corto plazo que están maduras para aprovechamiento por parte de un nuevo CEO que busca causar una impresión positiva rápidamente; cómo perciben la junta directiva y otros la reputación o la marca personal del nuevo CEO; las fortalezas y debilidades de los aliados internos y los socios externos; la fuerza del banco organizacional; y la sabiduría que se deriva de la experiencia bien reflejada.
Como accionista de una organización, ¿le gustaría que el capital intelectual como este se evaporara simplemente? Claro que no. Es por eso que casi todas las corporaciones multinacionales ponen en los contratos de indemnización el requisito de que el CEO permanezca disponible para consulta durante algún tiempo. El ejecutivo saliente suele recibir una generosa compensación durante ese período, por lo que la transferencia de conocimientos se ha comprado y pagado. Qué pérdida si el CEO entrante nunca recibe la entrega.
En nuestras entrevistas solo hemos escuchado un comentario sobre este punto. Un ex CEO de una empresa global de servicios profesionales opinó que el conocimiento objetivo es prácticamente inexistente, porque las opiniones de todos están coloreadas hasta cierto punto. Señalando que «nos fijamos en nuestros puntos de vista después de un tiempo», expresó dudas de que él o cualquier otro CEO valdría la pena consultarlo después de la jubilación. Pero todos los demás ejecutivos con los que hablamos creen que el conocimiento de los directores ejecutivos salientes tiene más valor real del que se extrae actualmente.
El rey ha muerto
A veces, las transiciones se caracterizan por interrogaciones exhaustivas entre los líderes anteriores y los futuros. Nos fijamos en una empresa en la que la sucesión se toma muy en serio: el fabricante de chips informáticos Intel. En las últimas dos décadas más o menos, esa organización ha tenido cuatro directores ejecutivos y tres sucesiones ordenadas: la batuta pasó de Gordon Moore a Andy Grove, a Craig Barrett a Paul Otellini. En lo que se ha convertido en un proceso central, cada fecha de transición se anunció con mucha antelación y cada CEO saliente se desempeñó durante un tiempo como presidente. Craig Barrett describió ese momento como que incluía la tutoría regular de su sucesor. Cuando le preguntamos cómo comenzó el proceso, nos dijo: «Aprendí esto de Andy Grove. Era natural que hiciera lo mismo con Paul. No me cabe duda de que hará lo mismo con su sucesor». El comentario de Barrett revela dos cosas: En primer lugar, se ha convertido en una norma cultural en Intel que los antiguos y los nuevos directores ejecutivos conferirán de manera significativa. En segundo lugar, el CEO saliente es responsable de hacerlo realidad. Ambos puntos son problemáticos para la mayoría de las demás empresas.
Por lo general, el problema no es la voluntad de los ejecutivos salientes, que tienden a estar ansiosos por compartir sus ideas, por sentido del deber y porque tienen un interés financiero (a través de acciones u opciones) en el éxito continuo de la empresa. Seguramente Hank Greenberg, después de casi cuatro décadas en AIG, estaba motivado por ambos factores para tratar de asesorar a su antigua empresa. A pesar de su destitución sin ceremonias a raíz de un escándalo contable, accedió a reunirse cuando un CEO posterior, Robert Willumstad, se acercó a él. Y en el otoño de 2008, cuando la empresa sucumbió a la crisis del sector financiero, Greenberg presionó (sin éxito) para nuevas reuniones. (El Wall Street Journal informó de esta obertura bajo el título «La oferta del ex CEO Greenberg obtuvo el hombro frío de AIG»).
Pero incluso en circunstancias menos complicadas, un ex director ejecutivo no puede ordenar tales conversaciones. La pelota está en la cancha del director ejecutivo entrante. Sin embargo, en nuestras conversaciones con docenas de nuevos directores ejecutivos, ninguno dijo que hablar con su predecesor inmediato había sido una prioridad. Cuando preguntamos por qué no, algunos citaron un deseo explícito de romper con el pasado. «Hay una tensión inevitable sobre la estrategia», explicó David Dougherty, presidente y CEO de Convergys, a pesar de que fue una de las mejores y más fluidas transiciones que encontramos y está en contacto regular con su predecesor. Otro CEO entrante lo expresó con calvicie: «Tengo que establecer mi propia agenda».
Con mayor frecuencia, la razón dada fue la escasez de tiempo o la dificultad para hacer coincidir los horarios. Un nuevo CEO es muy consciente de lo que debe lograrse en los primeros meses de trabajo. Por lo general, se enfrenta a muchos viajes, a la necesidad de reunirse personalmente con las principales circunscripciones y a la fuerte sensación de que cada minuto que le quitan la construcción de esos puentes es costoso.
Sin duda, algunos ex jefes, incluso en transiciones amistosas, no tienen interés en seguir asesorando en asuntos corporativos. Escuchamos un fascinante análisis de estos casos por parte de Doug Clark, un psicólogo de la ciudad de Nueva York cuya clientela incluye líderes empresariales. Señaló que el narcisismo es común en las filas de los CEO, y un narcisista se ve a sí mismo como el único protagonista de la historia que se desarrolla a su alrededor. Así que si una nueva persona se muda al puesto del CEO, al narcisista, eso solo puede significar que la historia ha seguido adelante. En palabras de Clark, «Las luces klieg viajan con él». El negocio que deja ya no le interesa porque no es donde está la acción.
Para los directores ejecutivos que salen y que no son narcisistas en toda regla, el orgullo puede interponerse en el camino. La experiencia de perder poder, sentirse desechado y quizás ser golpeado con fuerza por el hecho de envejecer es suficiente para herir incluso al ego más duradero. Un ex CEO que entrevistamos hizo un comentario irónica sobre su experiencia: «El primer día después de irme, me senté en el asiento trasero del Mercedes y no fue a ninguna parte». Puede ser natural que una persona que siente tal pérdida dudara en ser de ayuda, especialmente si el nuevo CEO de alguna manera hubiera acelerado las cosas. No cabe duda de que a muchos ejecutivos salientes se les ha ocurrido que cuanto peor es el nuevo, mejor se ve el anterior en retrospectiva. Quizás por eso el entrenador del CEO Bob Mintz se ha quejado de que los ejecutivos en estas situaciones actúan como «niños pequeños en el patio de recreo». Reflexionando sobre una larga carrera de mentoría, dijo: «He estado involucrado en tres docenas de transiciones y nunca he visto una buena». Nuestras entrevistas sugieren, sin embargo, que esas emociones no son barreras absolutas. Simplemente siendo consciente de ellos, un líder con inteligencia emocional puede superarlos. Sin embargo, los directores ejecutivos que salen deben ser perdonados por no iniciar las discusiones por sí mismos.
Tampoco es habitual que un consejo de administración fomente las consultas entre los antiguos y los nuevos directores ejecutivos. La junta directiva puede ver al comité de búsqueda o al director principal como un recurso más natural para el ejecutivo entrante. De hecho, puede ser reacios a dejar que el CEO saliente influya en el nuevo pensamiento; dependiendo del motivo de la transición, la estima de la junta por la sabiduría del ex CEO puede estar en un punto bajo. Por otra parte, es posible que los directores simplemente quieran indicar confianza en su nueva elección. De cualquier manera, no encontramos ejemplos de que un miembro de la junta haya participado en estimular una conversación.
Todo esto ayuda a explicar por qué la mayoría de las empresas no tienen lo que tiene Intel: la tradición y la expectativa de que un CEO saliente se comunique con su sucesor. Hay dos formas de compensarlo. Una organización, a través de su función de desarrollo de liderazgo, puede crear mecanismos formales para fomentar la interacción. O los dos directores ejecutivos pueden reconocer personalmente el valor y hacer que ocurra de manera menos formal.
Qué puede hacer la organización
Todas las empresas están mejor cuando las transiciones en sus primeros puestos transcurren sin problemas y la continuidad depende en gran medida del intercambio de información. Si las discusiones entre un líder saliente y un líder entrante tienden a no tener lugar de forma natural, tiene sentido instituir políticas para facilitarlas. En particular, aconsejamos a las empresas que hagan lo siguiente:
Dar fuerza de ley al proceso.
La medida más fácil y obvia es hacer de la consulta continua un requisito para abrir o continuar un paquete de compensación. Incluso los directores ejecutivos que salen bajo una nube suelen tener paracaídas dorados. Recogerlos debe estar supeditado a tener conversaciones de interrogatorio. Irónicamente, encontramos varios ejemplos de ex directores ejecutivos bien pagados por otras empresas por sus consejos, mientras que fueron ignorados por antiguos empleadores que todavía los tenían en nómina.
La recolección de paracaídas dorados debe estar supeditada a tener conversaciones informativas.
Organice las reuniones.
La mayoría de las empresas han definido procesos de salida, como entrevistas de salida, incluso para empleados relativamente jóvenes, pero rara vez hemos oído hablar de una entrevista formal con un CEO saliente. No sería difícil establecer entrevistas de salida para altos ejecutivos con el fin de obtener información, lograr continuidad y alertar a la empresa de cualquier problema emergente. Idealmente, estas reuniones tendrían lugar entre los directores ejecutivos que salen y los que llegan y tendrían el tono de una conversación comprometida, no un procedimiento burocrático vacío. Si los crearan los gerentes de recursos humanos, cualquier incomodidad en torno a quién debería llegar a quién se disiparía.
Cree un esquema de debriefing.
Incluso si los dos ejecutivos se conocen, de hecho, especialmente si lo hacen, una agenda exhaustiva para su reunión será valiosa. Puede ser en forma de preguntas, tales como: ¿Qué iniciativas en curso son más vitales? ¿Por qué? ¿Qué se debe o se puede hacer con ellos? ¿Qué iniciativas o programas podrían detenerse sin dañar el núcleo? Los ejecutivos que aún no tienen una relación fácil se beneficiarían compartiendo información fáctica (como qué declaraciones se han hecho a quién) antes de pasar gradualmente a cuestiones de opinión y juicio.
Articular las contribuciones del líder saliente.
En algunas empresas y para algunos líderes, incluso podría ser apropiado crear una biblioteca o un centro de conferencias con nombre asignado. Reconocer lo que logró el anterior CEO sirve para varios propósitos, uno de los cuales es aumentar su disposición a ser de ayuda. Otra es señalar los temas sobre los que se valorará más el consejo del veterano, dejando de lado aquellos en los que los dos ejecutivos pueden estar de acuerdo en discrepar. A medida que comunican mensajes al mundo exterior, pueden proteger simultáneamente la reputación del antiguo CEO y anunciar cambios que el nuevo CEO introducirá.
Ebrar un proyecto heredado.
Cuando el CEO saliente se retira, asignarle algunas funciones oficiales, comenzar inmediatamente después de que el nuevo líder asume el cargo, es una forma sólida de facilitar la transición y garantizar la buena voluntad continua. En la medida de lo posible, estos deberes deben alinearse con el legado del jubilado. Por ejemplo, un CEO saliente que es reconocido por la gestión del talento podría encargarse de crear un programa de tutoría. Qué hará el CEO saliente y durante cuánto tiempo debe ser explícito.
Activa el interruptor con decisión.
Independientemente de lo útil que pueda ser el CEO que sale, es esencial que ceda rápidamente el escenario tanto interna como externamente. El sucesor debe convertirse en la persona pública de la empresa. Según Craig Barrett, ex CEO de Intel, «El día que nombraron a Paul [Otellini], me tomé un año sabático. Quería estar fuera por un tiempo para que la gente no viniera a mí y tuviera que ir a Paul inmediatamente. Cuando volví, Paul y yo elaboramos una lista de cosas que tenía que hacer y empezamos a reunirnos regularmente». Varios de los directores ejecutivos entrantes que entrevistamos habían tenido y apreciaron experiencias similares. Las discusiones sincera en privado no impiden que un nuevo CEO sea el centro de atención.
Qué deben hacer los dos ejecutivos
Medidas como las que se acaban de esbozar harán que las transferencias de conocimientos de los antiguos directores ejecutivos a los actuales sean la norma y no la excepción. Darán estructura y propósito a esas interacciones. Pero no pueden garantizar que las conversaciones se lleven a cabo con el espíritu adecuado. La dinámica personal es la clave, y ambos ejecutivos deben comenzar por lo menos con la convicción de que un intercambio pleno y franco beneficiará a la organización.
Cómo dominar tus últimos 100 días
Con una planificación adecuada, los meses previos a una transición de liderazgo pueden permitir que tanto el nuevo CEO como el que sale, así como la empresa, avancen con éxito. Si eres el ejecutivo que se va, querrás...
Ceda el escenario. Deja que tu sucesor sea la persona pública de la empresa.
Guarda unos cuantos proyectos. Forja algunas áreas específicas, preferiblemente que no involucren responsabilidades de línea, donde tu liderazgo marcará la diferencia.
Deja atrás tu ego. Ya no estás obligado a comentar todo.
Cierra el departamento de quejas. No proporciones un canal de retroceso para criticar las decisiones del nuevo líder.
Toma un poco de calor. Esté dispuesto a aceptar la responsabilidad de los desafíos a los que se enfrenta su sucesor.
Respaldar el cambio. Reconoce que tu sucesor debe hacer algunas cosas de manera diferente.
Ofrezca asesoramiento de forma cuidadosa y privada. Las sugerencias no deben tener ataduras ni requerir debate.
Apoya a tu sucesor. El silencio es condena. Sé público con apoyo y pide a los demás que hagan lo mismo.
Tómate unas vacaciones. Probablemente lo necesites, y la compañía estará mejor si estás fuera de vista por un tiempo.
Establece una hora para irte. Acorde un horario específico para tu salida y apégate a él.
Dar el primer paso.
En ausencia de un protocolo que obliga a los dos directores ejecutivos a reunirse, depende de ellos aceptar hablar. Un amable CEO entrante iniciará la conversación, en un gesto de respeto. Pero él o ella probablemente tenga la agenda más ocupada. En lugar de asistir a la ceremonia, un CEO que se va y que no ha sido contactado debería ponerse en contacto.
Reúnase como iguales.
Cada ejecutivo debe ponerse en el lugar del otro. Jeffrey Sonnenfeld, quien escribió elocuentemente sobre las salidas del CEO en su libro La despedida del héroe, describió el final de una carrera ilustre como «una inmersión en el abismo de la insignificancia, una especie de mortalidad». Escuchamos ecos de esto en los detalles más mundanos de la vida después del cargo. La esposa de un ejecutivo jubilado nos dijo que su esposo seguía llamando a IT para ver si los servidores informáticos estaban funcionando mal; tenía problemas para creer que su bandeja de entrada de correo electrónico podía estar tan vacía. Mientras tanto, los nuevos directores ejecutivos suelen tener inquietudes acerca de su propia preparación. Bradford Malt, presidente del comité de gestión del bufete de abogados global Ropes & Gray, afirmó lo que se dice a muchos nuevos líderes: «Lo que te llevó a donde estás es diferente de lo que te convertirá en un gran CEO». Es por eso que los entrenadores suelen aconsejar a los sucesores que se alteren visiblemente, tal vez en algo tan simple como el pelo o la ropa, cuando ascienden al peldaño más alto. Esto envía un mensaje sutil de que el ejecutivo es ahora un tipo diferente de líder. En cualquier caso, es probable que durante la transición ambas partes se sientan menos que perfectamente cómodas. Deben entenderlo y comportarse generosamente el uno con el otro.
Comparte el plan «primeros 90 días».
Cualquier recién llegado bien preparado en la oficina del CEO sabe que el reloj comienza a funcionar tan pronto como comienza su mandato. Es vital en los primeros días hacer movimientos que tengan un impacto positivo y señalen los temas clave de la agenda de cambio. Algunos expertos se refieren a esto como establecer la propia voz; aconsejan lanzar algunas iniciativas para marcar un claro alejamiento del pasado. Todos nuestros entrevistados reconocieron que el sucesor simplemente tiene que rechazar al menos un elemento importante de la estrategia del predecesor. Naturalmente, eso puede crear tensión entre los dos ejecutivos. Nuestro consejo es poner el plan a corto plazo sobre la mesa lo antes posible. Es importante que el nuevo CEO escuche qué iniciativas o capacidades el CEO saliente considera que son fundamentales y que se desmantelarían a riesgo de la empresa. La vista previa de las iniciativas también puede dar consejos útiles sobre cómo llevarlas a cabo. El veterano ejecutivo puede incluso señalar algunas frutas bajas que el nuevo aún no ha visto. Si el ex CEO se siente tentado a participar en alguna actividad debilitadora, este proceso puede ayudar a meterlo dentro de la tienda de campaña.
Hable sobre el panorama general.
La conversación entre los antiguos y los nuevos directores ejecutivos no debe limitarse a iniciativas a corto plazo. Más bien, la agenda debe incluir cualquier asunto sobre el cual un CEO experimentado tenga una perspectiva única y útil, por ejemplo, el funcionamiento de la junta directiva, las características de sus miembros individuales, las fortalezas y debilidades del equipo directivo en la C-suite y más allá.
Mantén el grano de sal a mano.
Cuando un nuevo CEO se sienta con su predecesor, debe respetar el hecho de que la persona sentada frente a ella es la única en el mundo que ha compartido tantas de sus preocupaciones. Debería suponer que ha pensado profundamente en esos temas. Esto no implica que los dos tengan que llegar a un acuerdo. Debería evaluar las opiniones y perspectivas del CEO saliente basándose en su conocimiento de él. En los comentarios que ella se inclina a descartar, debería buscar el grano de la verdad. En ideas que ella se apresura a abrazar, debería buscar el grano de sal.
Canta con el mismo himnario.
En las semanas que rodean una transición de poder, ambos directores ejecutivos tienen muchos oyentes dispuestos, sobre todo en los medios de comunicación. Aunque la franqueza total rara vez es aconsejable o posible, ambos quieren ser percibidos como honestos. Con demasiada frecuencia, los líderes son antinaturales y uniformemente positivos durante un cambio, lo que daña la credibilidad más adelante, cuando el nuevo CEO repudia claramente aspectos del antiguo régimen. Es mucho menos probable que se produzcan errores si los dos líderes han llegado a un consenso sobre los principales logros (y, tal vez, algunos fracasos) del reinado del CEO saliente. Ambos deben hablar de manera coherente sobre las iniciativas en curso. Si han alcanzado puntos en común, las comunicaciones oficiales de la empresa pueden incluir elogios auténticos para el CEO saliente y declaraciones verdaderas de su apoyo a la nueva agenda. La mayor honestidad y armonía serán bien recibidas por los empleados y otras partes interesadas y hará que las consultas continuas entre los directores ejecutivos sean más productivas.
Una palabra a los sabios
Muchos lectores de HBR habrán escuchado la vieja broma sobre la sucesión en la que un CEO recién contratado pasa al CEO saliente en el pasillo, pide consejo y se le dice que a medida que surgen las crisis, debe consultar los tres sobres que quedan en el cajón de su escritorio. Seis meses después se ve golpeado con una rotunda falla del producto. Sin saber cómo responder, abre el primer sobre y ve el consejo: «Culpa a tu predecesor». Un año después tiene ocasión de agarrar para el segundo sobre, y su consejo le salva de nuevo: «Reorganizar». Un año más tarde abre el último: «Prepara tres sobres».
Como todos los chistes con poder de permanencia, este golpea un nervio. Muchos de nosotros reconocemos la verdad de que un nuevo CEO entra en un mundo de peligros y recibe muy poca orientación de aquellos que han ido antes. La mayoría de los directores ejecutivos salientes se despachan rápidamente de la escena. Las dos personas más estrechamente involucradas en la transición de un CEO rara vez tienen una discusión larga y franca.
No hay lógica en este estado de cosas ni razón para que continúe. Tu empresa puede hacer las cosas de manera diferente, y el primer paso puede ser tan fácil como poner este artículo en manos de tu próximo CEO electo. Gran parte del conocimiento del CEO saliente se perderá a menos que se haga un esfuerzo consciente para capturarlo. Los conocimientos que se obtienen son un viento de cola para un nuevo CEO que debe ponerse al día rápidamente. El volumen de negocios entre los directores ejecutivos corporativos está en su punto más alto y la permanencia de las personas en este puesto se ha reducido constantemente (los últimos datos indican que el promedio es de seis a ocho años). Los líderes y las organizaciones saben que es imprescindible que el nuevo ejecutivo comience con fuerza, y ese proceso comienza con la transferencia de conocimientos a nivel de CEO.
— Escrito por Thomas J. Friel Thomas J. Friel Robert Duboff
