El trabajo de la vida: una entrevista con Scott Adams

Fotografía: Jonathan Sprague

Scott Adams ha sorteado casi 9.000 Dilbert dibujos animados desde que comenzó la tira, en 1989, y su visión cínica de las ideas de gestión, la eficacia de los jefes y la vida en los cubículos ha afectado la cosmovisión de millones de personas. Pero construyó su exitosa carrera principalmente a través del ensayo y el error, un montón de errores, para ser exactos.

Tienes un nuevo libro a la luz, Cómo fracasar en todo y seguir ganando en grande: una especie de historia de mi vida. ¿Por qué lo escribiste?

Crecí en un pequeño pueblo del norte del estado de Nueva York, y cuando era niño no tenía muchos modelos a seguir que hubieran tenido mucho éxito. Conocía gente que había tenido éxito en su trabajo, pero nadie había salido realmente y había hecho algo importante. Siempre me sentí celosa de todos esos niños ricos, los tipos vinculados a Harvard que podían buscar modelos a seguir en su familia y amigos y obtener todo tipo de consejos. Y pensé, ¿no sería bueno escribir un libro sobre cómo lo hizo al menos una persona? No estoy sugiriendo que nada de lo que hago funcione para nadie más, pero creo que es útil ver las historias de la gente y ver cuál era su plan, qué hicieron, cómo resultó. Así que ésa fue la génesis.

Antes de convertirte en dibujante, obtuviste un MBA. ¿Qué te enseñó?

Dilbert fue uno de los pocos cómics exitosos que estallaron en su época, y diría que al menos la mitad tenía que ver con mi formación empresarial. La otra mitad fue pura suerte y estar en el lugar correcto en el momento adecuado. Permítanme que les dé un ejemplo concreto. Cuando salió la tira cómica, mostraba a Dilbert en una variedad de entornos, no solo en la oficina. Realmente no sabía lo que funcionaba, porque no tenía contacto directo con los lectores. En un programa de MBA, aprendes que necesitas un canal directo a tus clientes para recibir comentarios. Así que, en los albores de Internet, empecé a poner mi dirección de correo electrónico en el margen de la tira. Recibí cientos de mensajes al día y descubrí que había un tema común: a la gente le encantaba cuando Dilbert estaba en la oficina, y les gustaba mucho menos cuando estaba en casa o simplemente andaba por ahí. Así que Dilbert se convirtió en un cómic de oficina, y ese cambio hizo que todo funcionara. Desde entonces, a medida que crecía, y gestionando el Dilbert imperio, desde las negociaciones del contrato hasta el cálculo del flujo de caja para varios intereses comerciales, se involucró más, casi toda la educación que recibí en Berkeley fue útil.

Los primeros cinco años que estuviste haciendo Dilbert, siguió trabajando a tiempo completo en IT corporativa. ¿Por qué?

En mi caso, no podía dejar mi trabajo diurno de inmediato porque el cómic empezó muy lentamente. Trabajar a tiempo completo era una necesidad. Pero una vez Dilbert se convirtió en un cómic en el lugar de trabajo, resultó que Recibió tanto material de mi trabajo diario que tener dos trabajos en realidad los hizo mucho más fáciles. Mi trabajo diario ya no me molestaba porque no me preocupaba tanto que me despidieran; ahora tenía un plan de respaldo. Mi trabajo de caricatura era casi ridículamente fácil porque estaba transcribiendo mis experiencias en el trabajo. Los dos trabajaron juntos de manera muy eficaz.

¿Cuánto más difícil fue encontrar material una vez que dejaste tu trabajo en Pacific Bell?

Fue un poco más difícil. Pero recibí toneladas de sugerencias por correo electrónico. Y desafortunadamente, la existencia del cubículo se parece un poco a la prisión: puedes imaginar a alguien que sale después de 30 años y aún tiene vívidos recuerdos de la celda. Los recuerdos no mueren.

En un momento dado Dilbert se publicó en 70 países. ¿Tu material se traduce bien entre culturas?

Parecía funcionar en todas partes que había algún tipo de cultura de cubículo y lo que yo llamaría una actitud occidental hacia los negocios. Así que no funcionó tan bien en Japón, por ejemplo, donde ser insolente con la administración parecía algo que no harías. Pero en Australia o Gran Bretaña, donde es de esperar que los empleados sean bastante cínicos y no se detengan tanto la lengua, especialmente los ingenieros, que tienen menos miedo de ser despedidos porque tienen mucho empleo, en esos lugares se traduce bien.

Lanzaste el Dilbert sitio web en 1995. Era muy pronto para tener una estrategia digital.

Es curioso recordar esos primeros días de internet, cuando la gente no sabía cómo iban a salir las cosas. Originalmente, mi sitio web era una especie de plan de marketing de puerta trasera, porque es muy difícil venderlo en los periódicos. Por lo general, tienen que despedir a un dibujante para conseguir uno nuevo, y no les gusta hacerlo porque la gente se queja. Así que es difícil desenredar a un editor. Pensé que podríamos entusiasmar a la gente en Internet, y luego podríamos reunir cartas de personas que decían: «Oye, me gusta esto», juntarlas y entregarlas a los vendedores para que las lleven a los editores y digan: «Mira, a la gente ya le gusta esto, así que no hay riesgo». Y resulta que eso es exactamente lo que pasó. Recibimos cientos y cientos de correos electrónicos positivos, y los vendedores literalmente los esparcieron en los escritorios de los editores, quienes dijeron: «Vale, entiendo esto, comencemos a correr Dilbert.»

Como caricaturista, tus principales clientes son los periódicos que pagan para sindicar tu tira. ¿Desde cuándo reconociste que la industria periodística estaba en problemas y cómo cambiaste tu modelo?

Es extraño, predije que los periódicos solo durarían cinco años más casi el día que empecé a hacer caricaturas, en 1989. Pero a pesar de que el número de periódicos disminuía, normalmente una ciudad que tenía dos periódicos se reduciría a uno, y Dilbert por lo general se quedaba en el periódico restante. Resulta que no tuvo ningún impacto en mis ingresos, y la franja siguió creciendo. Hoy Dilbert alcanza el mayor número de clientes de periódicos que haya tenido, aun cuando el número de lectores en general está disminuyendo.

En tu nuevo libro, un capítulo enumera todo tipo de emprendimientos que has lanzado y que han fracasado: un negocio de burritos congelados, dos restaurantes, varios programas informáticos, algún tipo de dispositivo de tenis. ¿Cómo cambiaron estos fracasos la forma en que piensas de la administración?

En este caso, los fracasos formaban parte de una estrategia más amplia, que consistía en intentar una cosa tras otra. Todos eran tiros lejanos, pero si uno funcionaba, podía crecer para siempre. No había tapa al revés. Siempre ha sido mi estrategia. Al salir de la universidad, tenía un diario en el que trazaba mi estrategia de vida, y era construir algo usando mi creatividad que pudiera reproducirse fácil e infinitamente. Y Dilbert fue justo lo que funcionó. Las otras cosas no lo hicieron.

Los empleados que trabajaban en tu restaurante han dicho que no eres un buen gerente. Como dijo uno, «Scott debe estar protegido de decisiones difíciles de la misma manera que un bebé gateando necesita protegerse de los peligros domésticos». ¿Verdad?

Probablemente fueron demasiado amables. Sabes, hay un equilibrio difícil en ser gerente. No puedes gustarte demasiado, y a mí me gusta que me gusten, así que soy completamente incapaz de ser gerente del día a día. Así que sí, fui en gran parte incompetente en eso y en muchas otras cosas que hice. Con el restaurante en particular, me había metido en eso para ser un inversor, no un gerente. Terminé manejándome un poco hacia el final solo para ver si podía marcar la diferencia, y no lo hice.

¿Sus experiencias como manager informaron el tono cínico de ¿Dilbert?

Mi creencia más básica acerca de la administración es que la gente está dando vueltas y esperando que suceda algo afortunado lo que les hace parecer que han hecho un gran trabajo. Y la mayoría de mis experiencias afirman ese punto de vista. Si mirabas mis negocios que fracasaron, objetivamente no eran peores ideas que las cosas que funcionaban, y no había nada en la ejecución, especialmente si era decisivo. Casi siempre era el momento, la suerte; caía un rayo o no, así que siempre manejaba mi carrera para estar haciendo lo suficiente como para que mis probabilidades de tener suerte fueran bastante buenas. Y esa es mi visión básica de la mayoría de la administración. Eric Schmidt vale la pena cuántos miles de millones de dólares porque se conectó con los chicos de Google y se fue a trabajar todos los días. Tal vez sea el mejor mánager del mundo, pero tuvo un poco de suerte de conseguir ese trabajo.

¿Así que la administración simplemente no importa?

Ciertamente es algo que puedes hacer mal, así que evitar hacerlo mal es lo más importante. También creo que si eres un psicópata o un sociópata (no conozco las definiciones exactas de esos términos), entonces puedes empujar a la gente a pensar que ser más feliz o ganar más dinero como gerente o que la compañía está ganando más dinero es más importante que la vida personal y la salud del empleado. Entonces eres un gran mánager y puedes hacer grandes cosas; probablemente podrás reproducirlo dondequiera que vayas. Así que hay una cierta cantidad de maldad incorporada en el sistema. Es un mal creativo. Soy muy pro-capitalismo porque no tengo una idea mejor y obviamente funciona. Pero tienes que abrazar un poco ese mal, y tienes que entender que es parte del proceso. Eso siempre ha sido un problema para mí.

¿Cree realmente en el principio de Dilbert, que las personas menos competentes son ascendidas a la dirección, que es el lugar en el que pueden hacer el menor daño? ¿O es solo una frase divertida?

Cuando escribí eso, trabajaba en Pacific Bell, y era cierto allí. Los empleados que eran un poco técnicos pero que no iban a inventar el próximo iPod, ni nada más, fueron los que pasaron a la gerencia. Sus habilidades de toros eran buenas, y eso fue todo. Las personas que eran genios, los gurús de la tecnología, las personas que realmente iban a marcar la diferencia, lo último que querrías hacer es arruinar su productividad trasladándolos a la gerencia, haciéndoles pedir donas y programando reuniones.

¿Lo viste? La Oficina, y crees que estaba dibujando¿Dilbert?

Vi las versiones británica y estadounidense y me encantaron las dos. Pero pensaba que su sensibilidad era 100% diferente. Es un poco raro que alguien los vea como similares en primer lugar. Se trata de jefes incompetentes y malos empleados, pero las similitudes terminan ahí. La oficina los programas estaban totalmente basados en personajes y sobre los intereses amorosos de las personas. Casi ninguna de las historias era sobre nada que pareciera trabajo. Dilbert se trata más bien de la extrañeza de la dinámica de poder entre gerentes y empleados, lo absurdo de la estructura de gestión y la locura de las modas gerenciales.

¿Has sentido una pausa en el faddism de gestión?

Sí. Si lo trazara en un gráfico, vería que el número de libros de gestión aumentaba hasta el momento en que El principio Dilbert salió y dijo: «Todo esto es una tontería». Mucha gente estuvo de acuerdo en que se volvió un poco más vergonzoso producir un libro de moda de gestión a menos que tuvieras una investigación bastante buena para respaldarlo.

¿Así que te llevas algo de crédito por esto?

Lo hago en el sentido de que si algo es burlable, si es fácil burlarse de algo por su naturaleza, la naturaleza humana es tal que quieres evitarlo. No quieres ser la persona de la que se burlan. Escuché a mucha gente que me dijo: «Mi jefe empezó a decir algo que era ridículo —palabras de moda de la gerencia, palabras de moda—, pero se detuvo y dijo: 'Vale, parece que esto salió de un Dilbert cómic, 'y luego empezó a hablar en inglés de nuevo». Existe el temor de ser el blanco del humor. Si los jefes se vuelven demasiado locos, van a tener un Dilbert cómic se deslizó por debajo de la puerta o se les envió un correo electrónico de forma anónima. La gente quiere evitarlo. Así que sí, Dilbert ha sido un poco de control sobre lo peor de los excesos de moda de la gestión.

— Escrito por Daniel McGinn