El trabajo de la vida: una entrevista con Daniel Boulud

Nacido en una familia de agricultores en Lyon, Francia, Daniel Boulud sabía a los 14 años que quería ser chef. Se formó como aprendiz, subió a las filas de los mejores restaurantes de su país natal, hizo una temporada en Copenhague y luego emigró a la ciudad de Nueva York, donde fue contratado en el famoso Le Cirque. En 1993 se golpeó por su cuenta y abrió Daniel, generando un imperio culinario que ahora incluye 16 empresas.

Catalina Kulczar

HBR: ¿Por qué optaste por salir de la granja familiar?

Boulud: Tuve mucho placer trabajando allí, cocinando con mi abuela, haciendo queso de cabra. Teníamos cabras, vacas, patos, pollos, conejos, pavos, gansos y todo tipo de verduras. Lo que teníamos en esa mesa fue un 95% crecido o criado o hecho por nosotros. Pero entonces yo iría con mi padre al mercado de agricultores el sábado y conocía a todo tipo de gente maravillosa, incluyendo chefs locales que venían a comprar en su puesto, y me gustaron las relaciones, el contacto. Como el niño mayor, se suponía que me encargaría de la granja, pero esa vida es solitaria. Así que decidí que quería cocinar, y amigos de la familia me ayudaron a trabajar en uno de los mejores restaurantes de Lyon.

¿Fue el aspecto social de la vida del chef lo que te guió en esa dirección?

No, no, no. Fue la comida ante todo. La pasión por los buenos ingredientes.

¿Cómo te benefició empezar tan joven?

Bueno, no creo que puedas ser un atleta en las Olimpiadas sin empezar muy joven y tener a tu familia apoyándote. Para mí, comenzando a cocinar a los 14, con el respaldo de mis padres, pude convertirme en sous-chef a los 21, lo cual es bastante bueno.

Entrenaste bajo tantos respetados chefs franceses. ¿Cuáles fueron las lecciones clave que aprendiste de ellos?

Todo el mundo me trajo algo. Trabajé con Georges Blanc cuando tenía unos 26 años y me apoderé del famoso restaurante de su madre, y yo tenía sólo 17 ó 18 años. Ver a este joven chef liderando el negocio —la abundante energía y la voluntad de hacer cambios respetando la tradición— fue inspirador. De Roger Vergé, en el sur de Francia, aprendí un verdadero sentido de la hospitalidad. Abrazó la cocina provenzal y la elevó de una manera perfecta, desde la cocina casera hasta la buena comida, y era exigente, duro, pero si le iba bien, también era divertido, un hombre muy feliz que hacía feliz a mucha gente. A veces hay un poco de eso en mí. Michel Guérard es un poeta. De él obtuve la creatividad y la necesidad de perfección y complejidad. Recuerdo haber hecho un gourmande ensalada compuesto por tres ensaladas dulces en un plato: una con pato, una cangrejo de río, y una foie gras y vertidos de haricots. Una vez conté los ingredientes, y había 35, desde el jengibre encurtido hasta el pequeño trozo de tocino hasta las hierbas. Usamos pinzas antes de que fueran una herramienta de cocina. Pero fue una sinfonía. Todo estaba separado en sabor y sabor y composición y textura, pero también en armonía.

¿Cómo saltaste de chef privado a restaurantes?

Bueno, vine a Nueva York y vi a todos los restaurateur-chefs y quería tener éxito como ellos, haciendo algo propio. No tenía dinero, pero siempre he sido un poco fanático del control. Trabajé en dos restaurantes de hotel y luego me pidieron ser chef en Lutèce y Le Cirque. Ambos eran los mejores restaurantes. Sentí que Le Cirque sería una mejor escuela para convertirme en restaurador.

¿Cómo sabías que estabas listo para empezar por tu cuenta con Daniel?

Mi hija mayor nació en 1989, y en ese momento, tras el choque económico, las cosas no eran muy buenas en Nueva York. No fue fácil. Quería volver a Francia. Sentí que si iba a empezar mi propio restaurante, debería hacerlo en Lyon. Durante dos años busqué un restaurante allí, pero pude ver que sería difícil recaudar dinero. Y en Nueva York, yo estaba en pleno ascenso. Yo era chef; ya había hecho un libro de cocina. Así que decidí quedarme y abrir en América en su lugar. En 1992 había recaudado el dinero y firmado el contrato de arrendamiento, y abrimos en 1993.

Con ese restaurante y muchos otros primeros, usted tuvo el beneficio de un único respaldo financiero. ¿Cómo desarrolló esa relación y cómo influyó en la forma en que dirigía sus restaurantes?

Tenía tres amigos, todos graduados de Harvard. Uno estaba en bienes raíces, otro en negocios, y otro era abogado. Estaban buscando un espacio y negociando para mí para que nadie supiera que estaba buscando. Encontramos un espacio en la calle 76 que nos pareció correcto: fui sola por la noche a mirar por la ventana porque no quería que nadie me viera visitán— y luego necesitaba financiación. Al principio estaba mirando a 10 socios a $250.000 cada uno. Pero luego conocí a Joel Smilow, el tío de uno de los amigos ayudándome. Se estaba retirando como CEO de Playtex, que era dueño de una empresa en el negocio de alimentos en ese momento. No era cliente de Le Cirque; era más el tipo de hombre del Club 21. Pero tuvimos una larga conversación, y parecía tener una afinidad por mí y me dijo que le gustaría ser mi único compañero. Era un hombre que sabía correr riesgos y podía ayudarme a crecer. Entendió que un negocio está hecho de creatividad, personalidad, personas y mucho trabajo duro. Entendió rápidamente los pros y los contras de los restaurantes y estuvo muy presente en reuniones financieras y estratégicas, pero también a distancia sobre las operaciones cotidianas. Nos dejó llevar las cosas. Ahora es emérito, porque le gustaría relajarse un poco.

¿Cómo equilibra ser un chef artístico e innovador con ser un hombre de negocios que necesita preocuparse por los márgenes de ganancias y las nóminas?

Tengo un buen sentido del negocio, pero no estoy solo en ello. Cuando abrí mi primer restaurante, mi alquiler más importante era un muy buen contador, porque no tuve tiempo de revisar las facturas y asegurarme de que estábamos fuera de la luz. Marcel Doron se convirtió en CFO de la compañía y estuvo conmigo durante más de 20 años. Acaba de retirarse, y tenemos un nuevo CFO para lo que ahora es una organización de diferentes niveles. Pero a medida que crecimos juntos, Marcel era una persona en la que podía confiar y realmente comunicarme y aprender de ella. Cuando empiezas, también necesitas un muy buen gerente de restaurante; luego, después de abrir dos o tres plazas, un director de operaciones. Eventualmente crea departamentos de RRHH y RR.PP. y compras. He visto a tantos chefs talentosos que no sabían cómo estar de negro y por lo tanto nunca lograron tener éxito. Tal vez no tenían a la gente adecuada a su alrededor. Somos chefs, artistas, soñadores... pero a medida que creces, quieres asegurarte de hacerlo con seguridad y mantener la estabilidad.

¿Cómo encuentras a esas personas correctas? ¿Qué buscas en empleados?

La calidad número uno es la confianza. Necesito estar seguro de que la persona está plenamente comprometida con la excelencia y es respetuosa y tiene cierta disciplina. El talento también es clave, y en puestos de responsabilidad queremos a alguien bien entrenado. Seguiremos entrenándolos, seguro, pero queremos una buena base. También buscamos gente con ambición, ya sea con nosotros o por sí mismos. Y queremos asegurarnos de que sean apasionados.

Usted es un inmigrante y un líder en una industria que depende de una gran cantidad de mano de obra inmigrante. ¿Cuál es su opinión sobre las restricciones a las que se enfrentan los trabajadores extranjeros en los Estados Unidos y el Reino Unido?

Tengo un restaurante en Inglaterra, y nos beneficiamos de las escuelas de toda Europa, desde Polonia hasta Portugal y de todos los países en el medio. Este crisol de jóvenes profesionales es una dinámica que a veces extrañamos aquí en Estados Unidos, porque es más difícil traer gente y se está volviendo más difícil. La hospitalidad estadounidense siempre fue conocida por ser un lugar donde se podía encontrar gente de muchos continentes hablando muchos idiomas. Tenemos que mantener eso.

¿Cómo sabes cuando alguien que ha venido a entrenar contigo está listo para el siguiente paso?

Nos enorgullecemos mucho de que la gente de nuestro grupo pase de cocinero preparatorio a sous-chef o camarero a manager. Pero cada individuo tiene que ver y aprovechar la oportunidad. Tienen que ser consistentes en su trabajo, disciplina, excelencia, para que estén en línea con nosotros y podamos confiar en ellos a cada paso. Por lo general, un cocinero comienza en la estación menos estresante y toma como mínimo dos años para ir hasta la estación de carne. Es un camino de aprendizaje. Si son capaces de hacer eso, pueden terminar como sous-chefs.

¿Puede identificar a las verdaderas estrellas —los chefs que podrían empezar sus propios restaurantes— desde el principio?

Cuando son cocineros, por supuesto, conocemos los buenos, pero aún tenemos que verlos y enseñarles mucho. También entendemos que necesitan seguir adelante y trabajar para otros chefs también —diferentes estilos, diferentes organizaciones— o irse por su cuenta. Los chefs son muy móviles. Llévate a Gavin Kaysen. Nunca había trabajado en Nueva York, y yo iba a traerlo como sous-chef en Daniel, pero luego supe que mi chef jefe del Café Boulud se iba. Así que dije: «Gavin, el plan ha cambiado. Quiero que seas el chef. ¿Estás a la altura del desafío?» Estaba totalmente motivado y lo hizo muy bien durante seis años. Pero luego quiso ir a Minneapolis y abrir su propio restaurante. Me convertí en inversor, y somos buenos amigos de por vida.

Ahora supervisa 16 entidades bajo el paraguas de Boulud. ¿Cómo divides tu tiempo? ¿Todavía cocinas?

Estoy en Daniel ahora mismo. Mi oficina tiene vistas a la cocina. Puedo ver a todos los chefs cortando, pelando. Mi papel es tal vez cocinar, pero también asegurarse de que la brigada y el chef de cocina y cada equipo puedan producir y realizar. Estoy muy conectado con todo lo que hacemos y acerco a todos los que trabajan para mí. Constantemente probamos platos juntos. Hablamos de recetas. Pero si después de 20 años no has dado algo de poder a otros, hay algo mal. El chef ejecutivo de Daniel, Jean-François Bruel, ha estado conmigo 23 años; Eddy Leroux, el chef de cocina, 16 años; Ghaya Oliveira, el pastelero, 17 años. Esas personas son las que toman decisiones en el menú. Por supuesto, si no me gusta algo, lo sabrán. Y si tengo un nuevo chef, pasaré mucho tiempo con él para asegurarme de que podemos trabajar juntos sin tener que hablar el uno con el otro todo el tiempo.

Con tantos puestos avanzados diferentes, ¿cómo caminar la línea entre dar a la gente una experiencia clásica de Daniel Boulud y garantizar que cada restaurante sea único y hacer algo nuevo?

Es mucho más fácil hacer un negocio de corte de galletas, donde es el mismo nombre, el mismo lugar, la misma comida en todas partes, que es realmente curar un menú para Londres o Singapur, Toronto o Palm Beach. Tenemos que asegurarnos de cumplir con las expectativas y ganar lealtad. Pero repetir lo que haces en todas partes nunca es una fórmula ganadora. Hemos prosperado en algunos lugares probando cosas nuevas.

¿Y algunos experimentos no han funcionado?

Sí. Hay algunos fracasos. Vancouver es un ejemplo. Me acercó un dueño de un restaurante porque su chef se iba, y él quería que alguien se hiciera cargo. Estábamos en la misma red de restaurantes Relais & Châteaux, y me encantó la ciudad, así que lo hice durante dos años y medio más o menos. Pero no estaba bien. Tal vez el otro chef había tenido éxito porque era local, o yo necesitaba un vecindario diferente o asociación. Así que nos fuimos de Vancouver. También tuvimos que salir de Pekín. Primero, el suministro era tan difícil versus incluso Shanghai. Segundo, nuestros socios no eran buenos. Nos las arreglamos durante cinco años, pero no queríamos continuar. Si sentimos que estamos tomando un riesgo con nuestra reputación, es mejor que cortemos algo.

Cuéntame sobre tu última aventura en Boston, espía, con graduados del MIT.

Habían construido esta cocina robótica de madera contrachapada y cinta escocesa y cables, electrónica y todo tipo de herramientas de cocina. Pero funcionó, y me quedé súper impresionado. Podría lograr un plato de una manera consistente y rápida. Ya hemos visto que la inteligencia artificial ayuda a muchos chefs a ser más precisos, más creativos. Hay sistemas sous vide y horno que puede preprogramar para cambiar la temperatura mientras se cocina, y sonarán cuando esté listo, cero errores. Spyce es un poco así, excepto que en lugar de tener ocho chefs haciendo salteado, tendrás ocho tazones haciéndolo ellos mismos. Por supuesto, la gente está detrás de las máquinas en una cocina preparatoria, llenando las diferentes estaciones con verduras y salsas, y la gente está sirviendo.

Pareces ser buena amiga de muchos de los chefs cuyos restaurantes compiten con los tuyos. ¿Cómo funciona eso?

Bueno, me encanta Jean-Georges [Vongerichten]. Me encanta Éric [Ripert] y Wolfgang [Puck]. Tengo una gran admiración por mis colegas; creo que todos desempeñamos nuestro propio papel. Y lo hemos estado haciendo lo suficiente; realmente queremos asegurarnos de que la próxima generación pueda soportar el calor. Esperamos que todas las personas que hemos entrenado hayan mejorado el paisaje de la comida. Thomas Keller, Jérôme Bocuse y yo creamos Ment'or BKB, una fundación para apoyar a los jóvenes chefs estadounidenses. Hemos estado dando becas para que puedan tomar tres meses sabáticos en cualquier parte del mundo. Soy francés por arte y por alma, pero soy totalmente americano cuando se trata de apoyar el talento culinario aquí.

— Escrito por Alison Beard