El tipo de propósito que hace que las empresas sean más rentables

Cada vez escuchamos más que las organizaciones deben tener un «propósito». El propósito es en el orden del día del Foro Económico Mundial en Davos, y discutido por directores ejecutivos famosos como Richard Branson de Virgin Group, quien ha dijo, «Siempre ha sido mi objetivo crear negocios con un propósito definido más allá de hacer dinero». Universidad de Oxford y Ernst y Young fundar que el diálogo público a propósito se ha multiplicado por cinco entre 1995 y 2016.

Pero, ¿toda esta charla sobre el propósito realmente entregar resultados comerciales? La mayoría de las empresas tienen declaraciones de misión y visión, pero éstas tienden a comunicarse muy poco sobre el propósito de una empresa. Todos usan las mismas palabras, como «respeto», «trabajo en equipo» e «innovación». Pero muchas, tal vez la mayoría, de las mismas organizaciones carecen de esas características. UNA estudio reciente encontró que la jerga corporativa sobre los valores no tiene absolutamente ninguna relación con el desempeño de la empresa.

En un nuevo artículo de investigación tratamos de determinar si todos los recursos que las empresas están poniendo hacia al menos la apariencia de propósito están funcionando. Construimos una medida de propósito corporativo dentro de una muestra de 429 empresas estadounidenses, basado en más de 450.000 respuestas a encuestas de percepciones de los trabajadores sobre sus empleadores. Nuestra evidencia proviene de una encuesta patentada del Great Place To Work (GPTW) Institute que cubre a los empleados en todos los niveles jerárquicos dentro de cientos de organizaciones que califican a sus empleadores en términos de una amplia variedad de variables organizativas en el lugar de trabajo.

El principal beneficio de este conjunto de datos es que nos permite construir medidas en un conjunto diverso de empresas basadas en real creencias de los empleados sobre su empleador. Un subconjunto de la encuesta pide a los empleados que estén de acuerdo o no con declaraciones como: «Mi trabajo tiene un significado especial: esto no es solo un trabajo»; «Me siento bien con las formas en que contribuimos a la comunidad»; «Cuando miro lo que logramos, siento un sentimiento de orgullo»; y «Estoy orgulloso de decirle a los demás que trabajo aquí».

Tenga en cuenta que estas preguntas no se preguntan exactamente cuál es ese propósito, si se trata de salvar el medio ambiente, promover la salud humana, empujar la frontera tecnológica o proporcionar energía barata y eficiente para todos. El propósito real de la empresa puede diferir salvajemente entre las empresas. Todo lo que importa para nuestros propósitos es que enfoca a los empleados en un objetivo más allá de la maximización de beneficios y resuena de una manera significativa y personal dentro de la empresa.

La encuesta Great Places to Work también nos da la oportunidad de medir las creencias de otros empleados sobre su empleador (por ejemplo, equidad, calidad de la gestión) y conectarlos tanto con el propósito como con el rendimiento financiero. Aún más interesante, la encuesta nos permite medir estas creencias en varios niveles de trabajo, desde ejecutivos hasta trabajadores por hora, e informar cómo las creencias difieren según los niveles de trabajo y cómo esas diferencias se relacionan con el desempeño.

Entonces, ¿qué encontramos?

Curiosamente, en nuestro análisis inicial, encontramos que nuestras medidas de propósito no estaban correlacionadas con el desempeño financiero firme en ninguna dirección.

Luego realizamos lo que se llama un «análisis factorial» en las respuestas de la encuesta. Este análisis nos permite ver cómo el propósito interactúa con otros atributos en los datos. A partir de este análisis, identificamos dos tipos de empresas con propósito. El primer tipo, alto camaradería de propósito , incluye empresas que obtienen una puntuación alta a propósito y también en las dimensiones de la camaradería en el lugar de trabajo (por ejemplo, «Este es un lugar divertido para trabajar»; «Todos estamos juntos en esto»; «Aquí hay una sensación familiar o de equipo»). El segundo tipo incluye alta Claridad de propósito organizaciones que obtienen una puntuación alta a propósito, sino también en las dimensiones de la gestión claridad (por ejemplo, «La administración deja claras sus expectativas»; «La administración tiene una visión clara de hacia dónde va la organización y cómo llegar»).

Cuando reemplazamos nuestra medida inicial de propósito con estas medidas capturando los dos tipos de organizaciones de propósito, encontramos que sólo la alta Claridad de propósito las organizaciones exhiben un rendimiento superior de la contabilidad y el mercado de valores.

También encontramos que los gerentes medios y los trabajadores profesionales parecen ser los actores clave en la conducción de esta relación, no los trabajadores por horas y no los altos ejecutivos. Este último hallazgo pone de relieve la importancia absoluta de fomentar una capa de gestión intermedia eficaz dentro de las empresas: directivos que compran la visión de la empresa y pueden tomar decisiones diarias que guían a la empresa en la dirección correcta.

En última instancia, nuestro estudio sugiere que el propósito, de hecho, importa. Pero solo importa si se implementa junto con una dirección clara y concisa de la alta dirección y de tal manera que la capa intermedia dentro de la empresa esté completamente comprada.

— George Serafeim Claudine Gartenberg Via HBR.org