¿El silencio está matando a tu empresa?

El silencio está asociado a muchas virtudes: modestia, respeto por los demás, prudencia, decoro. Gracias a reglas de etiqueta profundamente arraigadas, las personas se silencian para evitar vergüenza, confrontación y otros peligros percibidos. Hay un viejo dicho que resume las virtudes del silencio: «Es mejor estar callado y pensar como un tonto que hablar y ser conocido como tal».

Las virtudes sociales del silencio se ven reforzadas por nuestros instintos de supervivencia. Muchas organizaciones envían el mensaje, verbal o no verbalmente, de que caer en la fila es la forma más segura de aferrarnos a nuestros trabajos y avanzar en nuestras carreras. La necesidad de una sumisión silenciosa es exagerada por la difícil economía actual, en la que millones de personas han perdido sus empleos y muchos más se preocupan de que puedan hacerlo. Una caricatura de Dilbert expresa de manera conmovedora lo inútil y peligroso que muchas personas sienten que es hablar. Dilbert, el subyacente de todos los hombres, reconoce que un alto ejecutivo está tomando una mala decisión. «¿No deberíamos decírselo?» le pregunta a su jefe, que ríe cínicamente. «Sí», responde el jefe. «Pongamos fin a nuestra carrera desafiando una decisión que no cambiará. Es una gran idea».

Sin duda, las personas que hablan a veces tienen su día bajo el sol: Sherron Watkins de Enron, Cynthia Cooper de WorldCom y Coleen Rowley del FBI terminaron en la portada de Tiempo como «Personas del año». Pero el reconocimiento público de unas pocas personas no significa que la voz se vea necesariamente como valiente o digna de elogio. La mayoría de las personas que van en contra de sus organizaciones o expresan sus inquietudes públicamente son castigadas severamente. Si no se les despida directamente, por lo general están marginados y se les hace sentir irrelevantes.

Pero es hora de quitarse el silencio dorado. Nuestra investigación muestra que el silencio no solo es omnipresente y esperado en las organizaciones, sino que es extremadamente costoso tanto para la empresa como para el individuo. Nuestras entrevistas con altos ejecutivos y empleados de organizaciones que van desde pequeñas empresas hasta Fortuna 500 corporaciones a burocracias gubernamentales revelan que el silencio puede imponer un alto precio psicológico a las personas, generando sentimientos de humillación, enojo pernicioso, resentimiento y cosas similares que, si no se expresan, contaminan todas las interacciones, cierran la creatividad y socavan la productividad.

Tomemos el caso de Jeff, un líder de equipo de Fortuna 100 empresas que trabajaban en un proyecto grande, a largo plazo y de alta presión. Cada martes, Jeff y sus compañeros tenían una reunión de gestión de proyectos (PMM) con Matt, su jefe. Jeff comenzaría a escribir sus informes de actualización semanales el miércoles, continuando trabajando en ellos cuando tenía tiempo el jueves y el viernes, trabajando incluso hasta el fin de semana. El lunes por la mañana, entregaría su documento a Matt. Jeff pensó que una actualización semanal era probablemente útil para Matt; de todos modos, se sintió profundamente frustrado en el momento en que estaba desperdiciando escribiendo los elaborados informes. Sin embargo, a pesar de quejarse interminablemente a sus compañeros, semana tras semana Jeff no le dijo nada a Matt. Con cada acto de silencio, el resentimiento de Jeff crecía y su respeto por Matt se desintegraba, incluso cuando Jeff se sentía cada vez más incómodo con la idea de interrogar a Matt. Así que el proceso continuó, ya que el proyecto se retrasó aún más. Por su parte, cuando se le preguntó a Matt sobre el valor del PMM, se sintió desconcertado: «No es para insultar a los líderes de mi equipo, pero en mi mente, todos los martes por la mañana tengo una reunión dolorosamente sin sentido».

El hecho de que nadie sugiriera una alternativa al PMM fue bastante típico de nuestros hallazgos. Las personas suelen estar convencidas de que guardar silencio es la mejor manera de preservar las relaciones y hacer el trabajo. En las páginas siguientes, examinaremos qué hace que este tipo de silencio prevalezca tanto en las organizaciones. A partir de ahí, discutiremos los costos personales y organizativos del silencio, que a menudo permanecen ocultos durante largos períodos de tiempo, incluso cuando crecen exponencialmente con cada acto adicional de silencio. Finalmente, investigaremos varias formas de liberarnos del insidioso y silencioso fregadero.

El reinado del silencio

El silencio a menudo empieza cuando decidimos no enfrentar una diferencia. Dadas las diferencias en nuestros temperamentos, antecedentes y experiencias, es inevitable que tengamos opiniones, creencias y gustos diferentes. La mayoría de nosotros reconocemos el valor de esa variedad: ¿Quién quiere participar en una sesión de lluvia de ideas con personas que tienen los mismos puntos de vista e ideas? Pero también somos conscientes de lo doloroso que puede ser levantar y superar las diferencias. La palabra francesa différend, reveladoramente, significa «pelea». No es sorprendente que la mayoría de las personas decidan que es más fácil encubrir sus diferencias que tratar de discutirlas.

Nuestra investigación muestra que esta tendencia a guardar silencio en lugar de expresar una diferencia existe tanto en las relaciones individuales como en los grupos, donde tememos una pérdida de estatus o incluso una expulsión si nos diferenciamos del resto. La mayoría de nosotros podemos recordar desde nuestra adolescencia lo convincente que era el deseo de conformarnos. Incluso cuando son adultos, muchas personas en las organizaciones están dispuestas a hacer grandes esfuerzos para llevarse bien con los miembros de sus grupos de trabajo, al menos superficialmente. Hacemos lo que creemos que otros miembros del grupo quieren que hagamos. Decimos lo que creemos que los demás quieren que digamos.

Considere lo que sucedió en una reunión externa de la alta dirección de una empresa de educación basada en Internet. Preocupados por la visión de la empresa, los directivos se reunieron para compartir y debatir diferentes perspectivas. Pero un orador tras otro se hizo eco de lo que había dicho el orador anterior. Cuando cualquier gerente se atrevió a disentir, un colega desestimaría rápidamente su idea. Después de haber presentado eficazmente todas las discusiones en las que surgieron desacuerdos, el equipo directivo cantó sobre el nivel de «consenso» que habían alcanzado. Uno por uno, los miembros del equipo celebraron sus logros. El director de marketing fue el primero. «Hoy hemos hecho grandes progresos», dijo, «estoy emocionado, apasionado, comprometido con el futuro». El CFO continuó: «Pensé que hoy iba a ser mucho más feo. Esperaba batallas. Sin embargo, las cosas fueron notablemente coherentes». Sin embargo, a pesar de la expresión externa de consenso, al final del día, muchos de los asistentes se desesperaron en privado de que el «off-site» hubiera sido una pérdida de tiempo. Al silenciarse a sí mismos y a los demás, no lograron crear una visión convincente y la empresa continuó sin una dirección clara.

Esta reunión muestra cómo la presión por la unanimidad puede impedir que los empleados de grado y estatus aproximadamente iguales, incluso los altos directivos, exploren sus diferencias. Más familiar para muchos es la presión de guardar silencio creada por las diferencias de rango. Qué fácil es para un jefe enviar una señal poderosa de que un trabajador debe estar callado. Tomemos el caso de Robert y Linda. Robert era abogado a cargo del personal de apoyo de su bufete de abogados. Linda, que era la directora de la biblioteca, acudió a Robert un día para quejarse del proceso de evaluación del desempeño. Ella consideró que muchos de los abogados no estaban siendo justos en sus evaluaciones del personal de la biblioteca y que no deberían tener el derecho automático de determinar los aumentos y ascensos de los bibliotecarios. Robert no estuvo de acuerdo. «Si piensas en los abogados como tus clientes», aconsejó, «puedes ver por qué tienen todas las expectativas de poder criticar la calidad del servicio». Cuando Linda volvió a presionar, Robert se irritó y dijo: «¡Así es como lo hacemos por aquí, y así va a continuar!» Linda no dijo nada más y dejó su oficina en silencio.

Al menos Linda intentó alzar la voz. Muchos miembros de las organizaciones se silencian antes de que el jefe tenga la menor idea de lo que piensan. A menudo, en estos casos, los empleados utilizan el silencio como estrategia para salir adelante. Considera a Don, un analista sénior de un banco de inversión que guarda cuidadosamente sus opiniones para sí mismo cuando está cerca de sus superiores. «Se reduce a la naturaleza jerárquica del banco», dice. «Básicamente estás tratando de hacer que la persona que está por encima de ti te ame para que obtengas una gran bonificación. Si empiezas a plantear preguntas incómodas y a ser más santo que tú, puedes tener toda la razón, pero te disparas en el pie. Lo que dice el director gerente va».

Cuándo comprimirlo

Aunque la mayoría de las personas tienden a hablar muy poco en lugar de demasiado, hay ocasiones en las que es mejor quedarse callado. Algunas cuestiones simplemente no valen la pena plantear, y no querrás convertir innecesariamente las pequeñas diferencias de opinión en conflictos amplios. No tiene sentido dedicar tiempo y esfuerzo a empantanarse lidiando con cada pequeña diferencia, especialmente aquellas que probablemente no afecten la calidad del trabajo de las personas o las que probablemente no recuerdes en una semana o un mes. Y si el conflicto está en una relación sin importancia o en una relación que no va a continuar por mucho tiempo, hablar alto puede no ser crucial. Seguirás perdiendo la creatividad y el aprendizaje que se derivan de expresar las diferencias, pero no tienes que preocuparte por los costos adicionales de las diferencias no resueltas que acechan bajo la superficie y destruyen la relación.

Incluso cuando se debe abordar una diferencia, está la cuestión del momento oportuno. Puede ser infructuoso, por ejemplo, plantear un problema difícil a tu jefe cuando te enfrentas a una fecha límite inminente, a menos que hablar sea importante para la tarea en cuestión y realmente haya tiempo suficiente para resolver el problema. Esperar hasta que haya pasado el plazo y la gente pueda centrarse en lo que tienes que decir puede ser la mejor opción. Además, mantener al principio un control de las diferencias cuando las emociones propias o las de la otra persona están muy cargadas puede ser beneficioso a largo plazo. Si acabas de discutir con un colega y alguno de los dos está muy molesto, organiza un momento para hablar en el futuro cuando ambos hayan tenido la oportunidad de calmarse y puedan discutir las diferencias sin desahogarse ni culpar. Pero si aplaza una conversación difícil, asegúrese de no posponerla indefinidamente. De lo contrario, las diferencias no resueltas volverán a atormentarte.

No hay reglas estrictas sobre lo que se debe discutir o cuándo es mejor hacerlo. Debes confiar en tu mejor juicio. Lo importante es que cambies tu mentalidad de preguntar si este es uno de esos raros momentos en los que deberías hablar a preguntar si este es uno de esos raros momentos en los que debes permanecer callado.

Y no es solo que los subordinados se sientan presionados a guardar silencio con sus jefes. Los jefes también pueden sentirse incómodos expresando sus diferencias con sus subordinados. A menudo es difícil para los gerentes, por ejemplo, dar retroalimentación negativa sobre el desempeño a los subordinados, especialmente en organizaciones que valoran mucho ser educados y evitar confrontaciones.

Los costos del sufrimiento en silencio

Cuando nos silenciamos a nosotros mismos y a los demás, incluso cuando estamos convencidos de que es la mejor manera, la forma correcta o la única forma de preservar las relaciones que nos importan y seguir adelante con nuestro trabajo, podemos estar engañándonos a nosotros mismos. Volvamos por un momento al bufete de abogados donde trabajaban Robert y Linda. Después de reunirse con Linda, Robert simplemente se olvidó de su discusión. Como socio principal, pensó que su punto de vista era obvio, y asumió que la cuestión simplemente desaparecería. Linda, por su parte, era muy consciente de que había sido obligada a guardar silencio, pero, dado que Robert era el jefe, pensó que lo mejor era no decirle nada más.

Aún así, estaba profundamente enojada. En un intento de liberar sus sentimientos negativos, se quejó amargamente a sus compañeros de lo que Robert había dicho y de cómo la había cerrado. Pero los chismes solo aliviaron temporalmente la ira de Linda, y la noticia de la insensibilidad de Robert se extendió rápidamente por todo el personal de apoyo, que llegó a ver el incidente como evidencia de que «la gerencia no escucha». En última instancia, las tensas relaciones de Robert con el personal de soporte provocaron una alta rotación. Como reflexionó más tarde, «Mi acción de ese día fue probablemente el error más grande que cometí».

El daño no fue solo para Robert y la organización. Linda, al elegir responder a Robert con silencio, se causó a sí misma un gran daño también, mucho más de lo que podría haberse dado cuenta. Esto se debe a que el silenciamiento no resuelve nada; en lugar de borrar las diferencias, simplemente las empuja por debajo de la superficie. Cada vez que guardamos silencio sobre nuestras diferencias, nos hinchamos con emociones negativas como ansiedad, enojo y resentimiento. Por supuesto, podemos seguir durante mucho tiempo fingiendo para nosotros mismos y para los demás que no hay nada malo. Pero mientras el conflicto no se resuelva, nuestros sentimientos reprimidos siguen siendo potentes y colorean la forma en que nos relacionamos con otras personas. Comenzamos a sentir una sensación de desconexión en nuestras relaciones, lo que a su vez hace que nos volvamos cada vez más autoprotectores.

Trampa de velocidad

No cabe duda de que la presión para ir rápido puede tener sus beneficios. Puede, por ejemplo, empujarnos a encontrar formas de trabajo más eficientes y menos burocráticas. Pero también nos hace más propensos a guardar silencio. ¿Cuántas veces un plazo inminente ha provocado que te muerdas la lengua y te pienses: «No tenemos tiempo de preocuparnos por esto ahora; solo tenemos que hacerlo».

Cuando nos silenciamos perpetuamente en la creencia miope de que estamos haciendo nuestras tareas lo más rápidamente posible, podemos interferir con la creatividad, el aprendizaje y la toma de decisiones. Si nuestro trabajo depende de un pensamiento divergente, estos procesos menos efectivos pueden, a su vez, dar lugar a problemas que requieren tiempo y atención para resolverse. Entonces, además de todo el trabajo que nos apresuramos a completar, también tendremos que abordar estos nuevos problemas. Esto puede llevar a un círculo vicioso que nos hace sentir la necesidad de ir aún más rápido. Una pequeña fábula sobre un agricultor con un carro lleno de manzanas ayuda a ilustrar el punto. El agricultor detuvo a un hombre a un lado de la carretera y le preguntó qué tan lejos estaba el mercado. El hombre respondió: «Está a una hora, si vas despacio». Continuó: «Si vas rápido, te llevará todo el día». Había un bache en el camino, y si el granjero iba demasiado rápido lo golpeaba, se le caían todas las manzanas, y tendría que pasar el día recogiendo la fruta. El agricultor tendría más prisa por llegar al mercado.

La presión para ir rápido termina alimentándose de sí misma, perpetuando una necesidad de velocidad cada vez mayor, generada internamente y autodestructiva. Los trabajadores sobrecargados se vuelven más sobrecargados; los gerentes que ya se centran en las crisis se vuelven aún más. En nuestra vida diaria, muchos de nosotros enfrentamos presiones para ir rápido y terminamos silenciando nuestras diferencias en respuesta. Sin embargo, debemos tener cuidado, o podemos terminar en una «trampa de velocidad» hecha por nosotros mismos.

Al final, ya sea que nuestra principal preocupación sea preservar nuestras relaciones o hacer nuestras tareas lo más rápidamente posible, debemos alzar la voz en lugar de negar nuestras diferencias. De lo contrario, corremos el riesgo de socavar tanto nuestras relaciones como nuestra capacidad para completar nuestro trabajo.¹

1. Para una discusión más detallada sobre cómo se relaciona la velocidad con el silenciamiento, véase Leslie A. Perlow, Gerardo A. Okhuysen y Nelson P. Repenning, «La trampa de la velocidad: exploración de la relación entre la toma de decisiones y el contexto temporal», Revista Academia de Administración (octubre de 2002).

Cuando nos sentimos a la defensiva de esta manera, nos sentimos aún más temerosos de que, si hablamos, nos avergüenzen o nos rechacen. Nuestra sensación de inseguridad crece. En las relaciones que nos importa preservar, siguen más actos de silencio, que solo traen más actitud defensiva y más desconfianza. Se pone en marcha una «espiral de silencio» destructiva.

En semejante espiral estaba María, directora de proyectos a la que entrevistamos en una empresa de consultoría de gestión. Al comienzo de su primer proyecto, su jefe, Max, le sugirió a María formas en que su equipo debería hacer su presentación inicial al cliente. María no estaba convencida de que el enfoque de Max fuera el mejor. Pero Max era el socio, así que María guardó sus preocupaciones para sí misma. Más tarde, cuando Max descubrió que el equipo no había recopilado algunos de los datos que quería, perdió los estribos y ordenó a María que presionara más al equipo. María pensaba que los datos eran irrelevantes y que buscarlos haría perder el tiempo al equipo. Pero, apretando los puños por dentro y apretando los dientes, se aplazó a su superior.

Unos días después, María y su equipo recibieron una respuesta tibia cuando presentaron sus hallazgos al cliente. Más tarde, María se reunió con Max para discutir los próximos pasos. Convencida de que comprendía las necesidades del cliente mejor que él, tenía la intención de exponer su propio punto de vista y explicarle el error en su enfoque. Pero María se había vuelto muy incómoda con Max, así que cuando se lanzó a criticar el rendimiento de su equipo, perdió los nervios. De nuevo sofocó su resistencia y optó por hacer lo que Max dijo. La incomodidad de María crecía cada vez que optaba por guardar silencio, y descendió por la espiral del silencio. En última instancia, su deseo y capacidad de trabajar con Max fueron destruidos.

Hay una ironía cruel y demasiado común aquí, porque la razón por la que María se había silenciado en primer lugar fue para preservar su relación con Max. No hablamos por miedo a destruir nuestras relaciones, pero al final nuestro silencio crea una distancia emocional que se convierte en una grieta insalvable.

Eso es lo que le pasó a Shoney, investigadora en medicina pulmonar y de cuidados críticos. Cuando lo entrevistamos, ya había descubierto adónde lleva la espiral. Praveen, un investigador asociado de un nivel superior, debía supervisar el trabajo de Shoney. A cambio, el nombre de Praveen aparecería en todo lo que Shoney publicaba. Ansioso por maximizar la productividad de Shoney, Praveen le daba instrucciones constantemente. Shoney resentía ser mandado pero siempre hizo lo que se le dijo, nunca empujando hacia atrás. Con el tiempo, sin embargo, el resentimiento de Shoney creció a medida que Praveen continuaba tratándolo más como un asistente desconocido que como un par altamente calificado. Un día, cuando Praveen empezó a interrogar a Shoney sobre cómo había pasado su tiempo en el laboratorio la noche anterior, algo dentro de Shoney se rompió. Aún no dijo nada. Pero desde ese día, Shoney se negó a colaborar con Praveen. En su siguiente tarea, dividieron las tareas y las llevaron a cabo de forma independiente.

Eso empeoró las cosas. Al apagarse, Shoney perdió la oportunidad de hacer una lluvia de ideas con un colega informado. También excluyó la posibilidad de compartir cualquier cosa que pudiera haber aprendido que pudiera haber ayudado a Praveen. Y excluyó cualquier posibilidad de eliminar la redundancia en el trabajo de los dos investigadores. El silenciamiento no solo era costoso para Shoney, sino que era un costo doblemente soportado, pues la organización también lo pagaba. Cada vez que los trabajadores guardan silencio ante un conflicto, se guardan nuevas ideas para sí mismos y dejan sin explorar los cursos de acción alternativos. Además, ocultan información importante a sus colegas que podría mejorar la calidad tanto de su trabajo como del de la organización.

Rompiendo la espiral del silencio

¿Cómo conseguimos que nosotros mismos y los demás hablemos? ¿Se pueden sustituir las viciosas espirales del silencio por espirales virtuosas de comunicación? La respuesta es sí, pero hacerlo requiere que encontremos el valor para actuar de manera diferente y que creemos el contexto en el que la gente valore la expresión de tal diferencia. Los gerentes con mucha autoridad deben tener especial cuidado de no castigar a las personas, explícita o implícitamente, por hablar, especialmente en temas que pueden ser difíciles de tratar para la organización. El caso de Harry ilustra cómo un líder puede crear ese contexto.

Harry era un comandante de batallón, cuya unidad de más de 500 soldados acababa de ser derrotada miserablemente en una batalla simulada contra otra unidad. «Si esto hubiera sido una batalla real, dos tercios de nosotros estaríamos muertos», dijo Harry a la unidad en el interrogatorio que siguió. Pero continuó: «Yo tuve la culpa. Te he fallado». Y continuó explicando exactamente cómo, asumiendo toda la responsabilidad del fracaso.

Al principio, nadie dijo ni una palabra. Entonces Nick, un explorador muy joven que se encargaba de detectar y alertar al batallón sobre los movimientos del enemigo, dijo: «No señor, no fue tu culpa. Me quedé dormido de servicio».

Harry se sorprendió. Pero en lugar de centrarse en el fracaso de Nick, por grandioso que fuera, Harry inmediatamente redirigió la atención de la unidad para descubrir el problema subyacente: el agotamiento que sus hombres estaban sufriendo. Cuántos también habían dormido durante las primeras rondas del ataque, pidió a sus soldados que pensaran para sí mismos. «Nick es un buen soldado», dijo. «Todos sois buenos soldados. Tenemos que centrarnos en el problema más importante: ¿cómo podemos mantener nuestras capacidades durante operaciones continuas en situaciones de tan alta intensidad?»

Harry marcó el tono de esta discusión. Si no hubiera empezado exhibiendo sus propios fracasos, es altamente improbable que Nick hubiera tenido el coraje de hablar. Además, Harry enmarcó cuidadosamente la discusión subsiguiente para evitar culpas y, en cambio, centrarse en el problema más grande que todos enfrentaron. Al final, esta unidad ganó una gran apreciación por la importancia de alzar la voz y admitir errores.

Sin embargo, guardar silencio es un problema demasiado grande para dejarlo solo en manos de los líderes. Si una organización quiere escapar de la espiral del silencio, todo el mundo tiene que luchar contra el impulso de retirarse y tiene que trabajar duro para alzar la voz. Es un desafío difícil, por todas las razones que hemos explorado, pero las siguientes prácticas pueden ayudar.

Reconoce tu poder.

Todos tenemos el poder de expresarnos y de animar a los demás a hablar libremente, ya sean subordinados, compañeros o incluso jefes. Por supuesto, a nadie le gusta ser quien rompa el hielo; ante un conflicto personal, la pasividad siempre se siente más segura que la acción. ¿Quién no preferiría sentarse, culpar a la otra persona y esperar a que dé el primer paso? Sin embargo, casi nunca se da el caso de que algo sea completamente culpa de otra persona. En lugar de esperar a que la otra persona se disculpe o aborde el tema, tenemos que estar dispuestos a dar el primer paso nosotros mismos: sacar a la luz las diferencias para que puedan explorarse.

Esta puede ser incluso una buena estrategia para tratar con un jefe que ha silenciado abiertamente a un subordinado, como Robert, del bufete de abogados. En esa situación, Linda podría haber optado por volver con Robert para tratar de cambiar la situación. Podría haberse reunido con él de nuevo y decir algo como: «Sé que no crees que el problema con el proceso de evaluación del desempeño sea importante. Pero es muy importante para el personal de la biblioteca y nos gustaría que entendieras nuestro punto de vista. No me siento cómodo abandonando el tema, como sugeriste. Me gustaría tener la oportunidad de explicar mejor mi perspectiva».

Cuando una persona encuentra el valor de dar un paso como este y presenta nueva información de una manera que la otra persona puede absorber, es probable que las dos se unan en un proceso de exploración mutua de las diferencias que la separan. De hecho, todos tenemos mucho más poder del que creemos. Nuestros superiores ciertamente tienen un poder formal sobre nosotros, pero también es cierto que su desempeño depende de lo bien que nos vaya. No lo olvides: tu jefe también te necesita. Y saber eso debería empoderarte para hablar y ayudarlo a apreciar tu punto de vista.

Actúa desviadamente.

Para romper los muros del silencio, a veces tenemos que comportarnos de maneras que no se consideran apropiadas para nuestra organización particular. Dicho de otro modo, debemos actuar de forma desviada, por ejemplo, al elegir hacer preguntas difíciles en una reunión de empresa en la que los empleados normalmente aceptan las decisiones de la alta dirección. Aunque la desviación suele tener connotaciones negativas, no es sinónimo de disfuncionalidad. La desviación es, en esencia, un acto creativo: una forma de buscar e inventar nuevos enfoques para hacer las cosas Los actos de desviación pueden apuntar a áreas en las que las organizaciones necesitan cambiar y pueden dar lugar a alternativas fructíferas. Lo principal a tener en cuenta aquí es que las normas pueden tener excepciones. Al desafiar una norma en particular, podemos desempeñar un papel en cambiarla.

Construye una coalición.

Llegar a los demás nos puede dar la fuerza para romper el silencio. No solo es más fácil alzar la voz cuando sabemos que no estamos solos, sino que una coalición también tiene más legitimidad y recursos. Aunque puede resultar amenazante acercarse a la gente para unir fuerzas contigo, es sorprendente la frecuencia con la que te encuentras con que muchas personas sienten lo mismo que tú. Eso es lo que le pasó a Nancy Hopkins, científica del MIT.¹ Hopkins se encontró varias veces teniendo que luchar más que sus colegas masculinos por recursos como el espacio de laboratorio. Después de tratar los mismos temas durante años, redactó una carta a la administración del MIT. Antes de enviarlo, sin embargo, se lo mostró a una colega a la que consideraba políticamente inteligente. Para sorpresa de Hopkins, la otra mujer quiso añadir su firma a la carta; el mismo tipo de cosas le habían pasado a ella, también. Al final, 14 de las 15 mujeres a las que se acercó Hopkins decidieron firmar también. Como resultado, se formó un comité y se descubrió y abordó un patrón de discriminación.

Recientemente hemos visto en los escándalos de Enron, Tyco y WorldCom, por nombrar solo algunos, lo catastróficas que pueden volverse las situaciones catastróficas cuando prevalece el silencio. Sin embargo, el silencio no tiene que ser sobre fraude y malversación para causar un daño grave a una empresa. Con demasiada frecuencia, detrás de productos fallidos, procesos rotos y decisiones equivocadas hay personas que optan por aguantar la lengua en lugar de alzar la voz. Romper el silencio puede traer un torrente de ideas nuevas de todos los niveles de una organización, ideas que podrían elevar el desempeño de la organización a un nivel completamente nuevo.

1. El relato aquí está tomado del material de Nancy H. Hopkins, «Experiencia de las mujeres en el Instituto Tecnológico de Massachusetts», Mujeres en la fuerza laboral química: un informe de taller para la mesa redonda de ciencias químicas (CPSMA, 2000) y Lotte Bailyn, «Carreras académicas y equidad de género: lecciones aprendidas del MIT», Género, trabajo y organizaciones (marzo de 2003).

— Escrito por Leslie A. Perlow Leslie A. Perlow Stephanie Williams