El servicio es lo primero

En sus 22 años como CEO de la United Services Automobile Association (USAA), Robert F. McDermott ha construido una empresa con una reputación de excelente servicio en una industria famosa por su indiferencia hacia el cliente.

USAA es la quinta aseguradora más grande del país de automóviles y viviendas de propiedad privada y se está expandiendo rápidamente en el campo de los servicios financieros. Sus 14.000 empleados atienden ahora a más de 2 millones de clientes y asegurados y administran$ 20,700 millones de activos. Al centrarse decididamente en la calidad del servicio y en sus tres componentes: clientes, mano de obra y tecnología, McDermott ha revolucionado el enfoque de USAA para su negocio y las necesidades financieras de sus clientes.

La USAA fue fundada en 1922 por 25 oficiales del ejército que querían proporcionarse mutuamente un seguro de auto recíproco en un momento en que la mayoría de las compañías de seguros locales consideraban que el personal militar era demasiado móvil —y vivir vidas demasiado arriesgadas— como para ser una buena apuesta. Hasta el día de hoy, la mayoría de los asegurados de USAA son sus militares y ex miembros militares: alrededor de 95% de los oficiales militares estadounidenses en servicio activo son miembros de la USAA. Hasta el día de hoy, la empresa no utiliza agentes externos, sino que realiza todas sus propias ventas y marketing.

McDermott ha ampliado el mercado de USAA aceptando a los hijos y nietos de sus miembros como miembros asociados (sin derechos de propiedad). Y por ley, los servicios financieros que vende la empresa deben ofrecerse al público en general. Pero las necesidades distintivas del nicho militar de USAA han sido un estímulo importante para el enfoque de servicio de la empresa.

Los orígenes de USAA también dan forma al enfoque de la empresa hacia su fuerza de trabajo, enfatizando un esprit de corps cuasimilitar y el desarrollo continuo de los recursos humanos. La empresa tiene un inconfundible rumbo militar. De las 11 personas que informan directamente a McDermott, 8 son ex militares. Existe un estricto código de vestimenta, el desempeño de los empleados se mide cuidadosamente y las grandes bahías abiertas de la empresa permiten poca privacidad (incluso la oficina de McDermott tiene una pared de cristal).

Al mismo tiempo, USAA ha sido pionera en prácticas de empleo progresivas como la semana laboral de cuatro días, gasta$ 19 millones anuales en formación de empleados (2,7% de su presupuesto anual y el doble de la media de la industria), y es líder en la integración de las minorías en su fuerza de trabajo. El complejo central de 286 acres de la compañía en San Antonio, Texas, incluye canchas de tenis, diamantes de softbol, senderos para correr, tres lagos artificiales y 75 aulas.

El tercer y último elemento de la receta de servicio de USAA es la tecnología. En un momento en que muchas empresas de servicios están descubriendo que sus grandes inversiones en tecnología no se traducen en aumentos de productividad, USAA ha utilizado la tecnología no solo para aumentar la productividad sino también para mejorar la calidad del servicio. Por ejemplo, el sistema de imágenes electrónicas de última generación de USAA significa que cada día unos 30.000 envíos de correo nunca salen de la sala de correo. En cambio, una imagen exacta de la correspondencia se coloca electrónicamente en el archivo del servicio de pólizas del cliente y, simultáneamente, en una especie de cesta electrónica en la que será manejada por el primer representante de servicio disponible en cualquier lugar del edificio.

McDermott es un general de brigada retirado de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y ex piloto de combate de la Segunda Guerra Mundial. Graduado de la Academia Militar de los Estados Unidos y de la Escuela de Negocios de Harvard, ha enseñado en West Point y fue el primer decano permanente de la facultad de la Academia de la Fuerza Aérea. Esta entrevista fue realizada en la sede de la USAA en San Antonio por Thomas Teal, editor asociado de HBR.

HBR: USAA limita la venta de sus principales productos financieros a una base de clientes compuesta por no más de 2% o 3% de la población estadounidense. Haces poca o ninguna publicidad nacional, te niegas a vender a través de los miles de agentes de seguros independientes de este país y, sin embargo, tu crecimiento y rentabilidad están entre los más altos de tu industria. ¿Cuál es tu secreto?

Robert McDermott: La misión y la cultura corporativa de esta empresa son, en una palabra, servicio. Como objetivo de la empresa, el servicio va por delante de los beneficios o del crecimiento.

Ahora, las ganancias y el crecimiento sí importan. En 1987, Ernst & Young encuestó a 154 directores ejecutivos sobre sus principales prioridades. Los beneficios fueron los primeros en su lista y el crecimiento no se quedó atrás. El servicio llegó en undécimo lugar. Pero sostengo que debido a que el servicio es lo primero en USAA, los beneficios y el crecimiento han sido tan saludables. Hemos crecido de$ 200 millones a$ 20.700 millones de activos totales en propiedad y gestión en 22 años. Nuestros beneficios se encuentran entre los más altos de la industria de seguros. Pero el servicio es lo primero.

¿Es realmente tan sencillo como eso?

No, no del todo. Si quieres que describa nuestra misión en varias palabras en lugar de una, diría que es el servicio a una comunidad particular de clientes y miembros, porque nuestro nicho en el mercado es muy importante para nosotros. Nuestros miembros fundaron esta empresa y son dueños de ella, por lo que esta empresa existe para satisfacer sus necesidades.

Déjame darte un ejemplo. Cuando comienza una guerra, la mayoría de las compañías de seguros invocan rápidamente la cláusula de guerra en sus pólizas de seguro de vida para no tener que pagar a las personas muertas en combate. Puesto que servimos a oficiales militares, no tenemos tal cláusula. Así, por ejemplo, somos una de las pocas empresas que no invocaron una cláusula de guerra tan pronto como comenzó Desert Storm. Al contrario, vendimos un nuevo seguro de vida a personas que acababan de llamar.

Si un oficial tuviera un$ 100.000 pólizas con nosotros y recibió órdenes para Tormenta del Desierto, no solo mantuvimos el$ 100.000 en vigor, le dejamos aumentar su seguro. No lo sugerimos exactamente, pero lo permitimos. Incluso vendimos nuevas pólizas a personas que de repente entraron en pánico cuando recibieron sus pedidos y se dieron cuenta de que podrían necesitar protección para sus familias. Ponemos un$ Límite de 50.000 aumentos y nuevas pólizas, pero éramos la única compañía de seguros que conozco que vendió a esas personas cualquier cobertura nueva.

También les animamos a dejar un poder notarial a alguien en casa. Y establecimos una línea directa, el Centro de Asistencia para Tormentas del Desierto, para que, en caso de que un miembro muriera, los sobrevivientes pudieran llamar y nos encargaríamos de todo: seguro de vida, cuenta bancaria, administración de inversiones, seguro de propiedad, todo con una sola llamada telefónica. Cuando se movilizaron, nos movilizamos. Pero así es como vemos nuestra misión. Aseguramos a pilotos de combate y comandantes de tanques. Vendemos seguros de vida a astronautas. Aseguramos a esos tipos en la luna.

¿Tuviste pérdidas en el Golfo?

Bueno, de los 263 estadounidenses que murieron durante la Tormenta del Desierto, 55 eran oficiales y todos eran miembros de la USAA, aunque no todos tenían seguro de vida. Ahora bien, esas 55 muertes son una pérdida terrible en términos humanos, pero en términos puramente financieros, la pérdida para la empresa no fue significativa, ni mucho menos$800,000.

Como cuestión de buen servicio, en el lado de los automóviles, alentamos a los miembros enviados al Golfo a que reduzcan su seguro y se ahorren dinero. Por ejemplo, si sus autos se quedaran en garajes mientras no estaban, no necesitarían cobertura de responsabilidad civil. Y cuando las familias de dos coches tenían un cónyuge en el Golfo, les dimos las tarifas para una sola persona con dos coches, que por supuesto son más bajas que para una pareja con dos coches, ya que una persona no puede conducir dos coches al mismo tiempo. Además, hicimos todo lo posible para asegurarnos de que la gente entendiera que no cancelaríamos su seguro debido a la demora en los pagos debido a la guerra.

¿Cómo justifica a los propietarios de los miembros esa generosidad hacia los asegurados, incluso si son las mismas personas?

En el caso del seguro de auto, no necesitábamos mucha justificación. A pesar de todos nuestros esfuerzos por reducir las primas y ahorrar dinero a nuestros miembros, las pérdidas fueron tan inferiores a lo normal que declaramos un 25%% dividendo (un reembolso) en el seguro de automóvil para todos los que sirvieron en el área de combate Tormenta del desierto durante las hostilidades. Así que todos salieron adelante. En esta empresa, el servicio no es una cuestión de generosidad, es nuestro pan de cada día.

Sin embargo, según tengo entendido, el servicio no siempre fue el fuerte de USAA.

Bueno, sí y no. Creo que la empresa siempre trató de dar un buen servicio, pero no siempre tuvo éxito.

Cuando llegué aquí en 1968, tenía seis meses para echar un vistazo antes de que asumiera el cargo de CEO. Y lo que vi me dio dudas. Fuimos buenos en las reclamaciones, teníamos buen precio, éramos honestos y honorables. En la mayoría de las demás categorías, nos quedamos cortos.

Muchos de nuestros problemas eran los mismos que enfrentan otras burocracias. La compañía se dividió en dos divisiones: automóvil y lo que llamamos división de líneas múltiples, que se encargaba de todos los seguros de propiedad: propietarios de viviendas, inquilinos, granjas, barcos,. También había muchos departamentos más pequeños, y en su mayoría estaban dirigidos por señores de la guerra que no se comunicaban entre sí. Lucharon perpetuas batallas por el territorio. Actuarial no habló con la suscripción y los reclamos no hablaron con ninguno de los dos. Sin comunicación horizontal. Nadie sabía cómo encajaba todo, solo conocían y se preocupaban por su propia pequeña parte de la empresa.

Había papel por todas partes. Teníamos 650.000 miembros en ese momento y 3.000 empleados. Cada escritorio del edificio estaba cubierto con pilas de papel: archivos, formularios de reclamación, solicitudes, correspondencia. No te imaginas cuánto papel. Pilas y pilas y bandejas y cestas de la misma. Y, por supuesto, se perdió mucho. En un día cualquiera, las probabilidades eran solo de 50-50 de que pudiéramos poner nuestras manos en cualquier expediente en particular.

De hecho, se perdió tanto que, dependiendo de la temporada, tuvimos de 200 a 300 jóvenes de universidades locales que trabajaban aquí por la noche buscando archivos, simplemente buscaban los escritorios de la gente hasta encontrar los que buscaban. Todas las noches.

Cuando empecé, a menudo me quedaba hasta tarde y andaba por ahí poniendo pequeñas marcas en papeles y archivos, y luego comprobaría a la noche siguiente si los habían movido. Mucha gente no movió ningún papel.

¿Sabían sus miembros lo grave que era la situación en realidad?

Constantemente recibimos cartas y llamadas telefónicas sobre un mal servicio. La mayoría de nuestros miembros se quedaban con nosotros porque nuestras primas eran más bajas que las de los demás y porque éramos buenos con las reclamaciones. Ciertamente, no fue por nuestro servicio prompt y confiable en ninguna otra área. De todos modos, la mayoría de ellos solo tenían seguro de auto. La penetración en el mercado inmobiliario fue deficiente.

Un viejo amigo me dijo que había comprado un coche nuevo 18 meses antes y lo había asegurado con nosotros, pero cuando el seguro no se renovó un año después, comenzó a preguntarse. Descubrió que la póliza nunca se había emitido. Otro viejo amigo dijo que había solicitado un seguro de propietario de vivienda, y 90 días después todavía no había oído nada.

Te hiciste cargo en 1969. ¿Qué medidas tomó para volver a encarrilar a la empresa?

En el momento en que me hice cargo, ya había tomado cuatro decisiones básicas. En primer lugar, íbamos a automatizar nuestro sistema de redacción de políticas.

En segundo lugar, íbamos a reducir el número de empleados y hacerlo mediante el desgaste; no íbamos a despedir a nadie. El volumen de negocios era muy, muy alto en ese momento, así que no era una promesa difícil de cumplir.

En tercer lugar, íbamos a tener un programa de educación y formación para mejorar la calidad de los empleados y enriquecer los puestos de trabajo. «Enriquecido» era una palabra que había visto en una barra de pan, que significaba que habían añadido algo para mejorar la nutrición. Quería añadir interés y desafío a nuestros trabajos.

Cuarto, íbamos a descentralizar. Las decisiones sobre cómo servir a nuestros 650.000 miembros tenían que tomarse en primera línea. Para ponerme en marcha, dividí nuestra redacción de políticas y nuestro personal de servicio en cinco grupos y asigné a cada uno de ellos una quinta parte de nuestros miembros al azar, de modo que cada grupo tenía una sección transversal geográfica y actuarialmente. Luego pongo a los cinco grupos en competencia entre sí. No solo era una buena forma de motivar a la gente, sino que también era una excelente manera de identificar a las personas con imaginación y motivación, porque la competencia las hace destacar como bombillas.

¿Y funcionó? ¿Mejoró el servicio?

Funcionó tan bien que cambió esta empresa para siempre. Funcionó tan bien, me convenció de que cuanto más se descentralice, mejor será la gestión de su organización, siempre que, por supuesto, tenga la base de educación y formación necesarias. «Empoderamiento» se ha convertido en una palabra de moda recientemente. Supongo que nunca lo había escuchado en 1969, pero describe lo que empezamos a hacer casi tan pronto como me hice cargo. Empoderamos a nuestros empleados.

¿Cómo empoderas a las personas en la práctica real?

Bueno, en primer lugar, les dotamos de conocimientos. Tenemos un presupuesto de formación y educación de$ 19 millones, con 211 instructores a tiempo completo y 75 aulas. Antes de que nuestros representantes de servicio empiecen a contestar teléfonos, reciben al menos 16 semanas de capacitación y simulaciones de trabajo. Estamos muy orgullosos del hecho de que cuando los miembros o los clientes hacen preguntas, nuestros representantes de servicio conocen las respuestas. No tienen que llamar al supervisor cada vez que surge algo que está un poco fuera de lo común.

También desarrollamos un programa de matrícula. Pagamos los honorarios de cualquier persona que estudie para obtener un título de negocios o tome un curso universitario relevante para su trabajo, siempre que obtenga una calificación de C o mejor, B o mejor para un trabajo de posgrado. Hacemos que no solo sea posible sino que sea fácil para las personas tomar cursos. Por ejemplo, este edificio se convierte en un campus universitario por la noche. Traemos profesores de seis colegios y universidades locales y, en una noche típica, las 75 aulas están en uso. También introdujimos programas de formación para designaciones profesionales, de los cuales la industria de seguros cuenta con bastantes. Hoy casi 30% de nuestra gente está en programas de educación y desarrollo, uno de los porcentajes más altos del país.

En segundo lugar, les proporcionamos tecnología (información, sistemas expertos, procesamiento de imágenes) que les permite servir al cliente mejor que cualquier otra compañía de seguros. El sistema de procesamiento de imágenes por sí solo ha cambiado totalmente la forma en que hacemos negocios.

¿Me puedes dar un ejemplo?

Supongamos que el coronel Smith nos envía una carta pidiendo un cambio en su seguro de vivienda, y llama y quiere saber si lo hemos recibido. El representante de servicio dice: «Sí, señor, lo tengo aquí mismo». «¿Lo haces?» dice. «Sí», dice el representante, «lo tengo justo delante de mí. ¿Qué puedo hacer por ti?»

El coronel está impresionado. Recibimos su carta esa mañana, pero ya ha sido fotografiada, por lo que está disponible al instante para todos los representantes de servicio del edificio.

Ahora, digamos que el coronel Smith vuelve a llamar al día siguiente con información adicional que le hemos pedido y habla con otro representante de servicio que también tiene su carta «justo aquí delante de mí». Ahora el coronel está impresionado y asombrado.

Digamos también que el representante de servicio, que no solo tiene la carta del Coronel Smith sino todo su expediente disponible en la pantalla, continúa explicando cómo el cambio que Smith quiere hacer en la cobertura de su propietario puede reducir su necesidad de responsabilidad civil general y, por lo tanto, reducir el costo de esa póliza. Ahora el coronel está impresionado, asombrado y muy contento. Y nosotros también, porque toda la transacción ha tardado cinco minutos. Y también lo es el representante de servicio, porque servir mejor a las personas es gratificante y divertido.

Y da a la gente una sensación de poder.

Así es. La tercera forma en que los empoderamos fue en el sentido literal de la palabra: con autoridad delegada. Nuestros representantes de servicio pueden hacer cambios en la póliza en el momento, del mismo modo que un representante de reclamos puede autorizar ciertos pagos sin una inspección y recibir un cheque por correo el mismo día que usted envía la reclamación por teléfono. Nuestra gente también puede inventar nuevas mejoras en el sistema. No puedo sentarme aquí a este nivel e imaginar formas de mejorar el servicio. Tiene que venir de la gente en primera línea.

Permítanme volver a la educación y a la formación por un momento. Si 30% de su personal participa en la formación en un año determinado, lo que sugiere mucho movimiento dentro de la empresa. O eso, o las personas reciben más y más formación pero permanecen en los mismos trabajos de siempre.

No queremos que nadie se quede atascado en un trabajo, especialmente en un trabajo percibido como repetitivo o aburrido. Por lo tanto, hacemos todo lo posible para que la gente se inscriba en la capacitación, se postule a nuevos puestos de trabajo, aprenda más puestos de trabajo, como usted dice, se mueva dentro de la empresa. Cada año, 45% de nuestra gente recibe un ascenso, y cada año 50% de nuestra gente cambia de trabajo. Queremos personas que sepan lo que hacen las personas de otros departamentos, queremos que nuestros gerentes tengan la experiencia más amplia posible de la empresa y que sean capaces de cubrir rápidamente los puestos vacantes clave. En otras palabras, queremos flexibilidad e integración funcional. Una empresa llena de gente que ha trabajado en muchos puestos y divisiones diferentes tiene ambos.

¿Qué pasa con las personas que no querían aprender nuevas habilidades, que querían seguir en trabajos fáciles?

Cuando me hice cargo, les prometí a todos cambiar. Eso asustó a algunas personas. Otro grupo se fue cuando el trabajo se hizo más difícil. De los viejos señores de la guerra que se negaron a cambiar con la empresa, la mayoría se fueron cuando los transferí —sin recortes salariales, por cierto— a trabajos con menos responsabilidad. En general, la fuerza de trabajo cambió mucho durante los primeros años.

Por ejemplo, cuando llegué a la empresa, la USAA tenía una fuerza laboral que en su mayoría eran mujeres blancas y una gerencia que en su mayoría eran hombres blancos. Pero San Antonio tenía 45 años.% minoría, así que no tenía sentido. Tomé medidas para que la fuerza laboral represente mejor a la fuerza laboral en nuestra comunidad.

¿Por qué? No había cuotas. ¿Por qué era importante para ti?

Venía del ejército, donde la integración funcionaba. Fue impactante salir del ejército y ver lo mal que funcionaba en el resto de la sociedad.

Durante la Segunda Guerra Mundial, los servicios cojeaban con una especie de integración a medias: unidades negras separadas luchando junto a las blancas. Pero no fue justo, no estaba bien y no funcionó. Truman vio eso y ordenó la integración completa, y los militares la llevaron a cabo de forma más rápida y completa de lo que la mayoría de la gente esperaba. Después de todo, el cuerpo de oficiales profesionales era en gran parte del sur.

Pero el ejército tenía un motivo adicional además de la orden del presidente. El ejército siempre se resiste a la falta de flexibilidad en la gestión de su gente, y una fuerza de trabajo segregada es solo una complicación más. Los militares obtienen especialidades de ocupación para que sean intercambiables y móviles. La fuerza aérea puede llevar a un mecánico hidráulico en Kelly Field y trasladarlo a Japón para una gira de tres años, y cuando llega simplemente se va a trabajar. Ese fue el argumento práctico que dio tracción al argumento moral. La segregación es inmoral, pero si eso no es suficiente para ti, también es ineficiente.

¿Ha visto aumentos en la eficiencia de USAA?

Lo que descubrí cuando empezamos a contratar a minorías fue que eran empleados excelentes y muy concienzudos. Los trabajos significaban mucho para ellos. Estaban hambrientos de oportunidades.

Pero también descubrí que nuestro sistema de méritos no era totalmente objetivo. Así que dije: «Vale, empecemos de nuevo», porque estaba claro que había sesgo en el sistema. Puse a todos en el mismo trabajo con el mismo salario, lo que significa 25% aumentos para algunas personas.

Pero, ¿qué impidió que el favoritismo simplemente se reafirmara?

El problema no era tanto el favoritismo abierto sino la preservación de viejas desigualdades basadas en la antigüedad y el hábito. Así que hicimos varias cosas. En primer lugar, creamos un sistema de distribución forzada. A la antigua manera, los supervisores podían dar aumentos en cualquier lugar dentro de un cierto rango, digamos, 0% a 8%, y a menudo eludirían el problema dándoles a todos, digamos, 4%, que perpetuó las desigualdades anteriores, de hecho hizo que las brechas reales en dólares aumentaran. Ahora dijimos que tenían que identificar a 20% en el nivel superior, 40% en el siguiente nivel, etc., lo que los obligó a tomar decisiones y los alentó a pagar por el desempeño real.

Al mismo tiempo, introdujimos un nuevo sistema de evaluación de méritos y luego trabajamos con los supervisores hasta que lo entendieron. Nos llevó unos tres años cambiar el sistema en toda la empresa, unos pocos puestos de trabajo a la vez. [Para una discusión más completa de los sistemas de evaluación del desempeño de USAA, consulte el inserto, «Evaluación de méritos y familia de medidas»].

Evaluación de méritos y familia de medidas

de Tom Ehrenfeld

USAA utiliza varias herramientas para realizar un seguimiento del desempeño de los empleados. En primer lugar, los supervisores realizan evaluaciones anuales de todos los empleados individuales sobre una variedad de habilidades de desempeño y comportamiento. Consideran factores tales como qué tan bien conocen los empleados su trabajo, cómo se relacionan con los demás, la forma en que organizan su trabajo y califican cualidades como el juicio y la iniciativa. Para los empleados cuyo trabajo es más discrecional, un debate sobre el establecimiento de objetivos y revisiones periódicas complementan el cuadro de mando de evaluación anual. La empresa utiliza todas estas evaluaciones para determinar los aumentos salariales basados en el desempeño y para ayudar a establecer la elegibilidad para ascensos.

Al mismo tiempo, USAA ha desarrollado una herramienta separada llamada Familia de Medidas (FOM) para hacer un seguimiento de la calidad del desempeño individual y de la unidad para responder a una pregunta básica diferente: ¿Está mejorando esta persona o grupo y, si no, qué áreas necesitan capacitación y atención? Debido a que el objetivo de la USAA es la mejora continua, la función principal de la FOM es medir el progreso, no dar calificaciones. Los resultados individuales y grupales se comparan solo consigo mismos a lo largo del tiempo, nunca con otras unidades o individuos.

La FOM se basa en la creencia de la USAA de que juzgar el desempeño individual y grupal es un primer paso indispensable para el aprendizaje y la mejora. La empresa cree que las personas quieren tener una imagen continua de cómo les va, que quieren que se les mida de acuerdo con los estándares que ellos mismos han ayudado a establecer y que valoran la oportunidad de mejorar el rendimiento sin hacer referencia directa a la compensación.

FOM es un proceso de evaluación flexible y continuo en lugar de un inventario estático de números como volúmenes de ventas o contactos de clientes. Sus resultados no se utilizan para determinar la remuneración. Además, los propios trabajadores han desarrollado las fórmulas de calificación, han determinado la dificultad relativa de las tareas realizadas y han acordado cómo ponderar cada puntuación de acuerdo con el nivel de experiencia de cada empleado.

Cada informe FOM mensual realiza un seguimiento de cinco áreas: calidad, cantidad (del trabajo completado), puntualidad del servicio, utilización de recursos (el porcentaje de horas disponibles que el grupo dedica realmente a trabajar) y satisfacción del cliente. El sistema realiza un seguimiento del rendimiento individual en algunas categorías y del rendimiento general del grupo en otras. Los empleados reciben un informe individual cada mes que muestra los resultados mensuales y anuales hasta la fecha.

El FOM de cada unidad de trabajo lo desarrolla un grupo representativo de empleados que deciden qué aspectos clave del trabajo deben seguir y que se hacen cuatro preguntas sobre cada medida potencial: ¿Está la actividad bajo nuestro control? ¿Es importante? ¿Implica algún tipo de datos que podamos recopilar? ¿Podemos analizar fácilmente los resultados? Votan sobre qué medidas incluir y sobre su peso relativo en el sistema. Por último, transmiten estas recomendaciones a los gerentes, quienes realizan sus propios ajustes antes de la implementación.

Para ver cómo funciona la FOM en la práctica, podemos analizar la función de servicio de pólizas para seguros de propiedad y accidentes. (Dado que USAA no tiene agentes sobre el terreno, los representantes del servicio de pólizas son las personas que tratan con los clientes, por carta o por teléfono, en todos los asuntos que no implican reclamaciones). Para medir la calidad, los gerentes auditan las llamadas telefónicas, la correspondencia y las transacciones comerciales computarizadas para identificar tanto el desempeño excepcional como las áreas de mejora potencial. La atención se centra en la comunicación, la precisión y el conocimiento.

FOM define la cantidad como el número de transacciones telefónicas y comerciales gestionadas (USAA ahora cumple 90% de su negocio por teléfono). Los diferentes tipos de políticas (automóviles, embarcaciones, vivienda, paraguas, etc.) se ponderan según la dificultad, con el resultado de que las transacciones generales cuentan cinco veces más que las transacciones automáticas en los informes FOM.

Estas dos medidas, calidad y cantidad, se ponderan para la unidad en particular (el servicio de la póliza pondera la calidad en 60%, cantidad a 40%). Los estándares de cantidad individuales varían según el nivel de grado y la experiencia. USAA espera que tanto la calidad como la cantidad mejoren con el tiempo. La empresa otorga un reconocimiento especial a los empleados cuyo desempeño muestra una mejora significativa y proporciona coaching y formación adicional para aquellos que muestran poco o nada.

La puntualidad del servicio, la utilización de los recursos y la satisfacción del cliente se supervisan y analizan para el grupo en su conjunto. La medida actual de la puntualidad es el porcentaje de llamadas contestadas en 20 segundos. La utilización de recursos mide la relación entre las horas trabajadas y las horas pagadas. La satisfacción del cliente se extrae de los cuestionarios enviados por correo a una muestra aleatoria de clientes después de haber tratado con un representante del servicio de pólizas.

Y para entonces, supongo que los más pobres habían renunciado.

La mayoría de ellos, sí. Pero había algo más que eso. No estábamos haciendo cambios solo para eliminar a los pobres intérpretes. También estábamos mejorando la gestión. Otro nuevo sistema que introdujimos en ese momento fue algo que llamo «pintar el puente».

Cuando tenía 12 años, mi padre me llevó a visitar West Point, y en el camino cruzamos el puente Bear Mountain. Parte era gris azulado, y parte naranja, y por supuesto quería saber por qué. Mi padre me explicó cómo se pintan los puentes, de un extremo al otro y luego de vuelta al principio, que para entonces hay que volver a pintar. Es un ciclo interminable para mantener el puente en funcionamiento.

Pintar el puente es el mismo tipo de ejercicio. Un equipo independiente de 14 expertos organizacionales comienza en un extremo de la empresa y pasa por una división a la vez, con la mirada puesta en la salud organizacional y el desarrollo organizacional. Se analizan las estructuras, el contenido del trabajo, la duplicación de esfuerzos, las ineficiencias y más. Hacen una auditoría escritorio por escritorio, trabajando desde las trincheras hacia arriba.

Lo más importante es que lo cuestionan todo. ¿Es necesario que exista este trabajo? ¿Es necesario que exista este departamento o podría fusionarse con otra función? ¿Se está haciendo este trabajo de la mejor manera posible? ¿Es esencial esta pieza de infraestructura? El equipo elimina el trabajo innecesario, los títulos y los feudos. Mantienen los pies de los gerentes al fuego y recuerdan las promesas que esos mismos directivos hicieron la última vez que el equipo llegó, dos años antes.

No es un concepto nuevo. La fuerza aérea hace lo mismo, y es de donde surgió la idea. Pero lo hacemos mejor. Somos más sensibles al impacto en los empleados individuales. Hay que discutir cambios significativos con el personal, y si no hay acuerdo, tengo que arbitrar. No son populares, esas 14 personas, pero se les respeta porque mantienen a la empresa sana. Siguen cortando la grasa. El puente se sigue pintando. Seguimos haciendo mejores gerentes y seguimos enriqueciendo los puestos de trabajo.

¿Y una mayor eficiencia hace que el trabajo sea más gratificante?

La gente no quiere pasar la vida haciendo un trabajo sin esfuerzo ni sentido. En ese sentido, pintar el puente es otra forma de asegurarse de que los puestos de trabajo tengan sentido, además de dar a las personas oportunidades de educarse a sí mismas, de ampliar su experiencia cambiando de trabajo, de convertirse en tomadores de decisiones.

Pero dejando de lado todos esos programas, el mayor enriquecimiento laboral fue y sigue siendo el servicio. Cumplir el mandato de «amar a tu prójimo como a ti mismo» —o como elijas expresar la regla de oro— enriquece el trabajo y enriquece la vida.

No importa por dónde empecemos, siempre vuelves al servicio. ¿Por qué es tan importante para tu fuerza laboral?

En una organización militar, lo primero que te preocupa es la moral de tus tropas, y la clave de la moral es la calidad de vida laboral. En USAA, eso incluye los gimnasios y los diamantes de softbol y las cafeterías, así como buenos salarios y beneficios, un lugar limpio y alegre para trabajar y 52 semanas de trabajo de cuatro días cada año. También incluye el código de vestimenta y las altas expectativas. Damos mucho y exigimos mucho. Pero, sobre todo, la calidad de vida laboral aquí es una cuestión de nuestra orientación al servicio.

En el ejército, descubrimos que quizás el factor más importante en el esprit de corps lo necesitan los otros tipos de tu unidad. Es un concepto bastante sencillo en un pelotón o en un barco, pero es un poco más difícil en una gran corporación. En nuestro caso, es cuestión de sentirse necesitado por los miembros. Creo que descubrirán que la mayoría de los representantes de servicio que responden a las 90.000 llamadas telefónicas que recibimos todos los días están ansiosos por ayudar a las personas que están al otro lado de la línea. Sabemos que tienen un problema, por eso llaman. Están reportando un accidente, o el taller de carrocería no arregló bien su auto, o tal vez el taller de carrocería ni siquiera pueda encontrar el coche para remolcarlo. Algo anda mal, y viven vidas complicadas y ocupadas y quieren envolver esto y quieren nuestra ayuda. Los miembros confían en nosotros para ayudarlos, y nuestra gente lo sabe. Creo que eso les hace sentir bien. Creo que les gusta que los necesiten.

Hablas de servir a tus miembros como si fuera la tarea más importante y satisfactoria del mundo. Permítanme hacerle una pregunta obvia. ¿Qué los hace tan especiales?

Bueno, son bien educados, ricos y honestos. Hoy 42% tienen títulos de posgrado, en gran parte debido a la política militar de enviar oficiales a escuelas profesionales además de una academia u escuela de formación de oficiales. El ingreso familiar medio es casi el doble de la mediana nacional.

Además, la abrumadora mayoría son personas honradas y, por supuesto, eso es importante para una compañía de seguros. Cuando los nuevos oficiales nos dicen que han tenido tantas multas por exceso de velocidad y tantos accidentes, creemos en su palabra. Algunas empresas verifican todas las solicitudes, pero el dinero que gastaríamos sería muy desproporcionado con respecto al número de tergiversaciones que encontraríamos.

Lo mismo ocurre con las reclamaciones. Si uno de nuestros miembros nos llama y dice: «Alguien robó cuatro tapacubos de mi coche mientras estaba en una reunión», nuestro operador lo golpeará en una computadora y dirá: «Está bien, es un Buick de 1989. Corren$ 80 cada uno. Te enviaremos un cheque por$ 320.» Y el cheque saldría ese mismo día: escrito, dirigido, rellenado, sellado y ordenado por computadora. La mayoría de las compañías salían a mirar el coche. Eso cuesta mucho dinero.

Así que el nicho de mercado que tienes es bueno.

Sí. Excepcionalmente buena.

Pero cuando llegaste a USAA, ese nicho no estaba muy contento con la empresa. ¿Cuál fue tu estrategia? ¿O simplemente fue mejor servicio?

Mi objetivo inicial era simplemente mejorar el servicio. Teníamos que empezar a ocuparnos de las personas a las que se suponía que estaríamos sirviendo pero que no servían bien.

Recuerda que, debido a nuestros estatutos, no podemos competir con otras empresas por sus clientes. Pero pueden competir con nosotros por la nuestra. Cualquier empresa puede quitarme el negocio, o intentarlo. Pero solo podemos vender a nuestro nicho. Y no quiero ampliar esos estatutos. No quiero vengarme del mundo. Quiero que sirvamos a un nicho y atendamos todas sus necesidades financieras personales lo mejor que podamos.

Al mismo tiempo, quería penetrar mejor en nuestro mercado. En los viejos tiempos, solo habíamos asegurado oficiales en servicio activo y jubilados. Aquellos que se separaron al final de un período de servicio o se fueron antes del final de sus 20 años, estaban fuera. La USAA cambió sus estatutos en 1962 para permitir que los oficiales separados mantuvieran sus afiliaciones, pero la empresa no había hecho nada para recuperar a los ex oficiales que se habían ido. En 1968, teníamos 75% de oficiales en servicio activo y sólo una fracción de todos esos ex oficiales. Así que nos propusimos recuperarlos y luego aferrarnos a ellos. Hoy 95% de todos los oficiales en servicio activo y suboficiales son miembros, y hemos conseguido capturar a varios cientos de miles de oficiales separados y retirados también.

Si quisiera expandir aún más nuestro mundo, mi próxima obligación podría ser contratar personal alistado, que sería nueve veces más de lo que estamos haciendo ahora. Pero, ¿hasta dónde queremos llegar? ¿No estamos mejor atendiendo las necesidades de nuestros miembros y clientes y asegurándonos de que el objetivo sea el servicio, no el crecimiento?

Sin embargo, muchas de las pólizas de tus empleados dependen del crecimiento. No puedes seguir promocionando 45% de sus empleados cada año a menos que la empresa esté creciendo. ¿Qué pasa si se recortan los presupuestos militares, hay muy pocos oficiales nuevos y su base de clientes se reduce?

Nos hemos ocupado de eso de dos maneras. En primer lugar, solo vendemos nuestro seguro de propiedad y accidentes (automóviles y propietarios de vivienda) a los miembros. Cualquier persona puede usar nuestras tarjetas bancarias y de crédito o comprar nuestro seguro de vida y fondos mutuos. En segundo lugar, hemos agregado un grupo a nuestro mercado de automóviles y propietarios de viviendas. En 1971, comenzamos a ofrecer membresía asociada a los hijos y nietos de los miembros. Como miembros asociados, pueden comprar el seguro, pero no tienen propiedad. La mayor parte de nuestro crecimiento actual proviene de ese segmento.

¿Puedes hacerlo y mantener la calidad de tu membresía? ¿En términos de educación, riqueza, autodisciplina?

Suelen ser fichas de la antigua cuadra. Toma educación. Algo así como 42% de sus padres hicieron trabajos de posgrado. Ahora vemos que los niños reciben educación al mismo nivel. Estamos un poco más estrictos en la suscripción de esos niños, ya que la cultura en la que han crecido no es exactamente la cultura del país de honor que sus padres conocían. Pero hay un gran potencial de crecimiento allí; hasta ahora solo hemos penetrado 40% de ese mercado.

Pero, ¿por qué no amplías tu membresía? Debe haber otros grupos profesionales que cumplan con sus estándares de educación, ingresos e incluso integridad. ¿Por qué no médicos, arquitectos o pilotos de aerolíneas?

Pero, ¿dónde paramos? ¿Y les damos la propiedad? Nuestros miembros actuales reciben un tratamiento especial y necesitan un tratamiento especial.

Si traemos arquitectos, ingenieros y médicos, y si los profesionales no militares superan en número a los oficiales, ¿qué pasa cuando el país entra en guerra? Me temo que podrían decir: «Pongamos una cláusula de guerra. ¡No quiero asegurar la vida de la gente cuando alguien está haciendo todo lo posible por matarla!»

No, quiero seguir con nuestros miembros. Sabes, se necesita cierto valor para ceñirme a un nicho, y he pensado mucho en el marketing de nicho. En lugar de rozar el mercado con una serie de productos trucos que siempre atraerán a alguien, significa formar un vínculo con tus clientes y satisfacer sus necesidades en profundidad.

Quería que USAA pensara en los acontecimientos en la vida de un oficial de carrera y luego encontrara formas de ayudarlo a superarlos. O «ella», aunque en aquellos días solo era «él».

De todos modos, se casa, compra una casa, tiene hijos, aprenden a conducir, van a la universidad, se jubila. Todo ello con un ingreso bastante pequeño y plano.

Así que una de las primeras cosas que hice en USAA fue enviar cuestionarios a nuestros miembros preguntándoles si estaban interesados en seguros de vida, banca, un servicio de compra de automóviles, arrendamiento de automóviles, hipotecas de vivienda, fondos mutuos, una amplia variedad de ofertas. Y la respuesta fue sí, estaban interesados en todo. Sobre la base de esas respuestas, conseguí convencer a la junta para que cambiara los estatutos y ofreciera esos productos.

Querías ofrecerles servicios más amplios. Pero, ¿no lo puso en competencia directa con instituciones financieras distintas de las compañías de seguros?

Claro, y no podíamos competir solos en la vinculación. También tendríamos que superar a otros en precio, calidad, conveniencia y eficiencia. Íbamos a tener que ofrecer fondos mutuos tan buenos como los mejores. Desde aquí en San Antonio, íbamos a tener que ofrecer servicios bancarios a personas de todo el país y del mundo. Íbamos a tener que hacer marketing y servicios por teléfono, lo que seguía siendo un concepto bastante innovador en 1968.

Todo apuntaba a la tecnología. Computadoras, automatización, telecomunicaciones. Y esa era una idea nueva; sin duda era nueva para USAA.

Teníamos dos piezas de hardware electrónico en ese entonces, y elegimos a las personas para que lo operaran basándonos en sus calificaciones de matemáticas de secundaria. Era como comprar un piano y luego asignar tareas de concierto a cualquiera que supiera cómo eran las notas. Era un caso de sordos guiando a ciegos. No teníamos ningún programa de formación ni personal de desarrollo de sistemas.

Los sistemas eran arcaicos. En el seguro de automóvil, cada solicitud y cada carta que llegó pasaba por 55 pasos. La primera persona abriría el sobre, quitaba los sujetapapeles y se lo pasaba a la segunda persona, que revisaría direcciones en rolodexes grandes y escribía las correcciones con un bolígrafo, luego se lo pasaba a la tercera persona y a la cuarta persona, y así sucesivamente: 55 pasos. Había gente que no hacía más que grapar y gente que no hacía más que rellenar sobres y gente que no hacía más que meter y sacar sus tarjetas de tiempo.

Y, por cierto, los que no trabajaban mucho no se estaban divirtiendo mucho. El empleado promedio permaneció en la empresa durante 11 meses. Estábamos dando un servicio terrible y aburriendo a nuestros empleados, y eso es una cuestión de causa y efecto. Nadie está contento en un trabajo fácil y flojo. Trabajar más duro hace que la gente sea más feliz. O al menos trabajar mejor hace a la gente más feliz. La tecnología iba a ser nuestra forma de hacer un mejor trabajo.

¿Cómo lo hiciste?

Lo primero que hice fue incorporar un sistema automatizado de redacción de políticas. No teníamos los recursos para desarrollar el nuestro propio, así que compramos uno a otra compañía de seguros y les hicimos venir y capacitar a nuestra gente. Funcionaba con hojas de códigos y tarjetas perforadas que se repasaban por lotes por la noche, cosas muy primitivas, pero pensamos que era maravilloso.

A partir de ahí pasamos gradualmente a un sistema cuasi-on-line para siniestros que rastreaba e integraba más o menos todo el proceso de siniestros. Hoy se vería bastante anticuado, pero en ese momento, a mediados de la década de 1970, era el Cadillac de la industria. Y era un peligro para nosotros.

¿De qué manera?

La tecnología de la información tiene que ser un arma competitiva estratégica, no solo un centro de costos. Habíamos gastado mucho dinero y adquirido el mejor sistema automatizado de siniestros del país, probablemente del mundo, así que el peligro era la autocomplacencia. Corríamos el peligro de dormirnos en los laureles, de usar ese nuevo sistema como si fuera simplemente una máquina mejor que una nueva forma de hacer negocios.

No teníamos motivos para la complacencia, porque seguíamos siendo básicamente reactivos. Alguien pediría la automatización de alguna tarea, algún estado aprobaría una nueva ley o reglamento, y nos adaptaríamos con la última tecnología que pudiéramos encontrar. Era un pensamiento a corto plazo. Y empezaba a ver que necesitábamos una estrategia de sistemas amplia que mirara hacia el futuro.

El resultado fue un plan quinquenal. Consistía en 81 proyectos y tenía un precio proyectado de$ 100 millones. Al final, nos llevó seis años y$ 130 millones. Pero eso no estuvo mal, teniendo en cuenta que a lo largo del camino ampliamos el alcance del plan, hicimos muchos cambios, abandonamos algunos proyectos, añadimos otros e incorporamos nueva tecnología a medida que iba apareciendo. Lo que es más importante, logramos nuestro objetivo básico, crear una IA, un entorno de seguros automatizado, que incluya la redacción de pólizas, el servicio, las reclamaciones, la facturación, la contabilidad del cliente, todo.

Más importante aún, cambió nuestra forma de pensar. Ahora, cuando quieras comprar un auto nuevo, asegurarlo, agregar un conductor y cambiar tu cobertura y dirección, puedes hacer una llamada telefónica (tiempo promedio, cinco minutos) y nada más es necesario. Ventanilla única, en línea, la póliza sale por la puerta a la mañana siguiente sobre las 4 a.m. En una llamada telefónica de cinco minutos, usted y nuestro representante de servicio han hecho todo el trabajo que solía dar 55 pasos, innumerables personas, dos semanas y mucho dinero.

Eso es más rápido y eficiente, de acuerdo, pero ¿cómo representa un cambio en tu forma de pensar?

Cambia la definición de todos de lo que es posible, de lo que podemos hacer, de lo que ellos mismos pueden hacer. En primer lugar, se trata de un cambio radical en el estatus del representante de servicio. Hace treinta años, esto era un poco maquilador. Por ejemplo, a los empleados se les entregaron lápices uno por uno. Cuando pensaste que lo habías usado, se lo llevaste a la señora del lápiz, y ella lo midió, y si era lo suficientemente corto, te dio uno nuevo. Compárelo con la situación actual, en la que la tecnología da a las personas el poder y la autoridad directos para hacer que las cosas sucedan, para crear cambios. Nuestros empleados no son solo agentes de la empresa, sino que son la empresa.

En segundo lugar, es una revolución en la relación entre la empresa y los clientes, que ahora tienen acceso instantáneo y control sobre sus propias transacciones financieras, independientemente de con quién estén hablando. Tenemos 14.000 empleados, pero cada vez que llamas, hablas con alguien que tiene tu expediente delante de ellos. Algún día, ni siquiera enviaremos las pólizas por correo. Confiarás en nosotros para hacer los cambios y mantener la política aquí.

Tercero, significa el fin del papel, casi. Recibimos unas 150.000 piezas de correo cada mañana, de las cuales 60% al 65% son cheques. Del resto, menos de la mitad sale de la sala de correo. Toda nuestra correspondencia de servicios de políticas se imparte por imágenes, se indexa, se prioriza y, a continuación, está disponible al instante en cualquier parte de la empresa. La gestión del trabajo se simplifica y aprovecha enormemente. Podemos cambiar las prioridades sobre la marcha, por ejemplo. Alguien se enferma y su trabajo puede ser enviado a otra persona. Un supervisor puede revisar un trabajo atrasado, averiguar por qué existe, cambiar el orden y la lógica de las prioridades y eliminarlo.

Acabamos de empezar a construir un sistema de imágenes para las reclamaciones, donde hay bastante papel (declaraciones juradas, poderes notariales, fotografías), pero el futuro es aún mayor.

¿Te refieres a un paso más allá de la falta de papel?

En las reclamaciones, el siguiente paso es la estación de trabajo integrada. Estamos trabajando con IBM para desarrollar un sistema multimedia que incluirá imágenes, imágenes, voz y vídeo. Supongamos que está discutiendo un caso judicial con un médico y un abogado en Florida. Podrán revisar juntos el archivo: fotografías en color de las lesiones, una grabación de la reclamación telefónica original, un vídeo de los daños sufridos en el automóvil, todo ello en una estación de trabajo de escritorio integrada por teléfono.

También vamos a incorporar sistemas basados en el conocimiento (sistemas expertos) que aprovecharán el conocimiento de nuestros expertos hasta un nivel inferior a ellos. Las personas podrán suscribir y aprobar préstamos, por ejemplo, a un nivel muy superior al que permitirían de otro modo su educación y experiencia.

Realizamos un pequeño experimento con un sistema experto para detectar fraudes, y funcionó muy bien: 90% exactitud, que lo hemos mantenido.

¿Los sistemas expertos no conducen a la descualificación? ¿Cómo consigues que la gente interioriza un árbol de decisiones electrónico?

En este momento, tenemos personal de servicio que atienden automóviles, propietarios de viviendas e inquilinos, incluidos problemas bastante difíciles e inusuales. Sin embargo, existen limitaciones en cuanto a cuántas áreas pueden cubrir de manera eficiente. Esperamos que nos dirijamos hacia sistemas expertos integrados que permitan a esas mismas personas hacer fondos mutuos, seguros de vida, tarjetas de crédito, servicios bancarios y otras cosas, incluidas algunas transacciones bastante complicadas. Es el próximo desafío y creo que significa un aumento de las habilidades, la comprensión y la satisfacción laboral, no una disminución.

Los sistemas que estamos desarrollando son transparentes. Puedes preguntarles por qué, te explicarán las reglas y te mostrarán por qué hicieron lo que hicieron. Además, si encuentras una nueva regla, puedes añadirla a la secuencia. Así que tanto el operador como el sistema pueden aprender.

¿Cómo lograste que tu gente aceptara tales desafíos? ¿Cómo lograste que aceptaran la tecnología en primer lugar? Muchos trabajadores del conocimiento lo han encontrado amenazante.

No nos interesa la tecnología por sí sola, solo si podemos convertirla en un mejor servicio y en trabajos más satisfactorios. Para empezar, nunca hemos despedido a un alma por culpa de la tecnología, y esperamos no tener que hacerlo nunca. También dedicamos una cantidad excesiva de tiempo a mantener a los usuarios involucrados desde el momento en que empezamos a desarrollar cualquier programa nuevo. En consecuencia, cuando finalmente obtenemos el producto, es lo que necesitan, quieren y les gusta. Pueden sentarse y decir: «Sí, esto se siente bien».

Utilizamos lo que llamamos laboratorios vivos, usuarios que lo prueban, lo patean y lo rompen durante el desarrollo. Cuando el producto está listo, se convierten en el núcleo que sale y lo vende al primer grupo que lo va a utilizar. Pueden decir: «Te va a encantar, y he aquí por qué».

Luego, de vez en cuando, ese primer grupo lo vende al siguiente grupo, y así sucesivamente. Se necesita mucha planificación para asegurarse de que no sea amenazante, para asegurarse de que conduzca a un mejor servicio y mejores empleos. Nos esforzamos mucho por pensar en todo: los efectos sobre la productividad, los efectos sociológicos, los efectos de confort y los efectos finales. Para nosotros, tanto los clientes como los empleados son recursos valiosos.

Hasta el momento, a los empleados les ha encantado. Están ansiosos por recibir las aplicaciones más nuevas. Así que ha funcionado para la empresa. En los últimos diez años, hemos tenido 35% crecimiento de las políticas vigentes, pero el crecimiento del personal de servicio ha sido cero. Y a la gente le encantan estos trabajos. ¿Cómo lo hicimos? Lo hicimos con tecnología.

Así que el resultado final de una dedicación realmente tenaz al servicio, el enriquecimiento laboral y el marketing de nicho resulta ser un florecimiento excepcional de la tecnología.

A las grandes empresas les encanta desarrollar nuevos sistemas con nosotros porque ponemos presión en todo lo que fabrican. Si se puede romper un sistema, lo romperemos. Somos el sitio de negocios electrónicos más grande del país. Hacemos ocho millones de transacciones al día, contando una transacción cada vez que alguien pulsa «enter» en un teclado.

No hay ninguna computadora que pueda manejar nuestro volumen por sí solo. Tenemos seis IBM 3090, lo más grande que construyen, todos unidos. También tenemos copias de seguridad elaboradas. Todo lo que hacemos está escrito en otra cinta u otro disco casi simultáneamente.

Si perdiéramos todo nuestro centro, si un avión volara directamente al edificio, tardaríamos de 2 a 11 días en volver a funcionar, dependiendo del día de la semana. Todo lo que perderíamos serían las conversaciones que tienen lugar en el momento del desastre.

¿Y el costo? Sé que gastaste $ 130 millones desarrollando algunos de estos sistemas, que han llegado a constituir una competencia básica virtual de esta corporación. Pero, ¿cuánto te cuesta la tecnología anualmente? ¿Y cuánto sigues gastando en desarrollo?

No pensamos en la tecnología como un centro de costes. Es un arma estratégica. Contribuye al servicio, por lo que el costo no es la única consideración ni la principal consideración.

Pero, ¿no hay una línea estratégica entre el servicio al cliente y la irresponsabilidad financiera? ¿No hay conflicto entre altruismo y ganancias?

Lo que debes entender es que lo que llamas competencia y estrategia básicas, altruismo y misión son lo mismo para USAA. Todas son una cuestión de comunidad. Esta empresa ha establecido un vínculo con sus miembros y los miembros tienen un vínculo natural entre sí. Somos una familia, si quieres. Y nuestra parte de la familia, la empresa, proporciona servicios financieros para el resto de la familia, los miembros. Ese es el tejido que seguimos, esa es nuestra estrategia, ese es nuestro objetivo. No las franjas limitadas de los seguros de propiedad o de vida, las tarjetas bancarias o de crédito, el liderazgo tecnológico o lo que sea, sino la seguridad financiera y la tranquilidad que nuestra familia necesita y quiere.

— Escrito por Thomas Teal