El secreto del éxito de las transformaciones corporativas
Sorprendentemente, se han realizado pocos estudios que se propongan cuantificar lo que hace que una transformación empresarial tenga éxito. Mediante un metanálisis que analizó datos sobre el rendimiento financiero y la reputación corporativa, los autores examinaron 128 empresas globales que se habían transformado entre 2016 y 2020 y descubrieron que: 1) La transformación es aún más difícil de lo esperado (solo el 22% de las empresas de la muestra tuvieron éxito) y 2) Las empresas de éxito compartían un enfoque común en las iniciativas que priorizaban a los empleados, incluidos los programas de DE&I y el apoyo a las carreras de las mujeres directivas, además de salarios competitivos y acceso a la salud cuidar.
••• La transformación empresarial exitosa se ha considerado durante mucho tiempo el santo grial del mundo empresarial, lo buscan continuamente, pero son difíciles de entender. Hace más de 25 años, John Kotter[resaltado](/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2) el desafío cuando hizo su ahora famosa afirmación de que el 70% de los esfuerzos de transformación empresarial están condenados al fracaso. ¿El número de Kotter es exacto? ¿Y qué hace que una transformación sea exitosa? Sorprendentemente, se han realizado pocos estudios que se propongan responder a estas preguntas de forma cuantitativa. Así que el otoño pasado, nuestras tres organizaciones, Copperfield Advisory (Copperfield), Insider y Revolution Insights Group ([APAREJO](http://www.revolutioninsightsgroup.com/)) se unieron como equipo para determinar qué es lo que pone a algunas empresas en el camino del éxito. Mediante un metanálisis que analizaba datos sobre el rendimiento financiero y la reputación corporativa, descubrimos que: 1. **La transformación es aún más difícil de lo que pensábamos.** Según nuestro análisis, solo el 22% de las empresas se transformaron con éxito. Una tasa de fracaso del 78%, en comparación con el 70% que afirma Kotter, afirma de manera cuantificable lo difícil que es transformar una organización. 2. **_Cómo_** **las empresas comprometen a sus empleados pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso**. Nuestros hallazgos revelaron que las empresas que se transformaron con éxito compartían un enfoque común en las iniciativas que priorizaban a los empleados, como los programas de DE&I y el apoyo a las carreras de las mujeres directivas, además de salarios competitivos y acceso a la atención médica. ## **Definiendo la transformación y las organizaciones transformadoras** La transformación es quizás una de las[palabras de moda más utilizadas y abusadas](http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.469.5604&rep=rep1&type=pdf) en el negocio hoy. Por lo tanto, un primer paso importante de nuestro estudio fue definir qué constituye una transformación. En consulta con un panel de 60 ejecutivos de empresas globales, definimos la «transformación» como un cambio fundamental en la forma en que una organización lleva a cabo sus negocios, que tiene un impacto económico o social. Para encontrar empresas que se ajusten a esta descripción, identificamos una serie de indicadores cuantitativos que indicarían que una empresa había experimentado o estaba en medio de una transformación. Entre ellas: aumento del gasto en I+D, gastos de reestructuración, cambios en el margen operativo, fusiones y adquisiciones, cambios de nombre y anuncios públicos de esfuerzos de transformación. Utilizando la base de datos de RIG, que incluye información sobre 350 empresas, reunimos una lista de 128 empresas globales que se transformaron entre 2016 y 2020. Al principio de nuestra investigación, revisamos la literatura existente sobre este tema. Sorprendentemente, descubrimos que solo un estudio, un informe de 2018 de Martin Reeves (y otros) del Boston Consulting Group, había realizado[una evaluación cuantitativa de la transformación empresarial](https://sloanreview.mit.edu/article/the-truth-about-corporate-transformation/). Esa investigación se centró en las métricas financieras (es decir, la rentabilidad total para los accionistas) de más de 300 empresas y, finalmente, descubrió que transformarse con éxito era lo más difícil para las empresas que se enfrentaban al deterioro del rendimiento del mercado. Nuestro estudio también evaluó el rendimiento financiero, en función de los ingresos, la cotización de las acciones y el valor de mercado. Además, añadimos una reputación positiva como criterio de éxito y la utilizamos como indicador para evaluar el grado en que las empresas aportaban _todos_ de sus partes interesadas (no solo los accionistas) a lo largo de su viaje de transformación. Para este componente, utilizamos el metacapital patentado de RIG[puntuación](http://www.revolutioninsightsgroup.com/) , que agrega las métricas de las clasificaciones más utilizadas y confiables, como RepTrak, BrandZ, Barron's, Harris's Reputation Quotient y Fortune's Most Admirado. Mediante un análisis estadístico, clasificamos las empresas según su desempeño financiero y de reputación. ## **Qué tienen en común las transformaciones exitosas** Nuestra evaluación reveló que solo 28 de las 128 empresas que examinamos (es decir, el 22%) se transformaron con éxito desde el punto de vista financiero y de reputación.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Nuestro siguiente paso fue analizar más de cerca estas 28 organizaciones para identificar los atributos que las diferencian del resto. Aquí nos inspiramos en una fuente quizás sorprendente: la biología evolutiva. (Consulte la barra lateral.) Al analizar las 128 empresas que se habían transformado, identificamos 66 atributos corporativos que lo medían todo, desde la innovación y la eficiencia energética hasta las garantías de los clientes y la profundidad del mercado, lo que nos dio una idea de la forma en que cada organización abordaba a los clientes, los empleados, los accionistas y su propio impacto ambiental. Pero cuando analizamos más de cerca los 28 Transformers más exitosos, identificamos seis atributos (la mayoría de los cuales están relacionados con la compensación de los empleados y la DE&I) que los diferencian del resto: - **Salario de los empleados** : Estos empleados recibían una compensación más alta en comparación con los de empresas de tamaño similar. - **Opciones sobre acciones para empleados** : Los empleados de estas empresas reciben más opciones sobre acciones que los de empresas de tamaño similar. - **Satisfacción de los empleados** : Los empleados de estas empresas declaran una mayor satisfacción en el trabajo. - **Diversidad e inclusión** : Estas empresas emplean prácticas de contratación con miras a la equidad. - **Mujeres directivas** : Estas empresas emplean a más mujeres en puestos directivos - **Empleadas** : Las mujeres representan una mayor proporción de los empleados de estas empresas. Hablamos con los ejecutivos de tres de los Transformers más exitosos para entender sus claves para lograr el éxito financiero y de reputación. ## **Microsoft: unificar a los empleados en torno a una visión inclusiva** Microsoft es uno de los ejemplos más conocidos de transformación empresarial de los últimos años, al pasar de ser una empresa de software a una empresa de servicios en la nube y[ganando 1,5 billones de dólares en capitalización bursátil](https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2021/06/20/how-microsofts-digital-transformation-created-a-trillion-dollar-gain/?sh=7f28d10d625b). Un elemento fundamental de su reestructuración general y cambio estratégico fue una revisión de la visión de la empresa, que a su vez afectó a todos los aspectos de la experiencia de los empleados, desde la dinámica del equipo hasta la compensación. En 2014, cuando la empresa inició su iniciativa de transformación, también se propuso cambiar su cultura corporativa, que anteriormente se caracterizaba por el individualismo, la competitividad y la actitud de «saberlo todo» entre los empleados. El CEO Satya Nadella y otros ejecutivos se asociaron con los líderes de recursos humanos para elaborar una misión y una visión renovadas que reflejaran mejor los ideales de empatía, humanidad, comprensión de las diferencias culturales y el lugar de Microsoft en el mundo. El resultado fue una misión que pasó de centrarse en el producto a centrarse más en las personas, con el objetivo de «permitir a todas las personas y organizaciones del planeta lograr más». Lanzar esta misión centrada en las personas significó mucha repetición y refuerzo. El nuevo idioma se imprimía en los artículos de oficina, como insignias de la empresa y tazas de café, y se discutía en las reuniones del ayuntamiento y en las reuniones de equipos más pequeños. Los planes de compensación también se revisaron para tener en cuenta (e incentivar) el trabajo en equipo y la colaboración. Si bien la transformación cultural de Microsoft sigue en marcha, la empresa hace un seguimiento de su éxito mediante una encuesta anual entre los empleados, que recibe una tasa de respuesta del 85% en toda la organización. Se produjo un repunte en los resultados relacionados con la opinión de los empleados acerca de la cultura empresarial un año después de la introducción de la nueva misión. El compromiso de Microsoft con una mentalidad de crecimiento, con el uso de la tecnología para anteponer a las personas y con el liderazgo con empatía y respeto, ha llevado a una fuerza laboral comprometida, en la que el 95% de los empleados se sienten orgullosos de trabajar en Microsoft y el 92% de los empleados recomendaría Microsoft como un excelente lugar de trabajo. La empresa también registró un aumento de las acciones del 14% en el primer año siguiente al despliegue de la misión, entre 2014 y 2015. ## **PayPal: fortalecer el bienestar financiero de los empleados** Otra de las historias de transformación más importantes de la última década es la de PayPal. Tras su separación de eBay Inc., en 2015, la plataforma de pagos aprovechó el momento para reevaluar su misión, visión y valores como empresa independiente. En los años siguientes, PayPal vio cómo la demanda de sus servicios se disparaba, con una base de clientes que pasó de unos 160 millones a más de 400 millones, y su capitalización bursátil aumentó más de un 600%, hasta alcanzar más de 320 000 millones de dólares en agosto de 2021. Para cumplir sus objetivos de mejorar la salud financiera de los clientes y las comunidades de todo el mundo, los líderes de la empresa reconocieron que también necesitaban apoyar el bienestar financiero de sus casi 30 000 empleados. En 2019, tras revisar una encuesta realizada a empleados por hora y principiantes que mostró que una parte importante de su personal sufría inseguridad financiera a pesar de que se le pagaba igual o superior a los precios del mercado, PayPal lanzó un programa integral y múltiple de salud financiera para los empleados. «Si el mercado no funciona, las empresas tienen que dar un paso adelante y hacer más por sus empleados», afirma Franz Paasche, vicepresidente sénior y director de asuntos corporativos de PayPal. «Y eso es parte de servir a sus accionistas y a sus partes interesadas». La empresa desarrolló un enfoque de medición, la renta neta disponible (NDI), para estimar la salud financiera de los empleados y hacer un seguimiento del progreso. Al principio, el NDI definido por PayPal para algunos empleados estadounidenses por hora y principiantes era de entre un 4 y un 6%. Para mejorar esta situación, PayPal concedió a todos los empleados acciones de la empresa y ofreció un sistema de planificación financiera y herramientas para ayudar a los empleados a gestionar sus activos de forma eficaz. También redujo el coste de la atención médica en alrededor de un 60% para un tercio de sus empleados en los EE. UU. y ajustó los salarios cuando procedió. Como parte del compromiso continuo de la empresa con el bienestar financiero de los empleados, PayPal se asoció con Even, una empresa que permite a los empleados acceder a sus salarios a medida que los ganan. Desde el lanzamiento de la iniciativa, la empresa ha ayudado a elevar el NDI mínimo definido por PayPal para los empleados estadounidenses principiantes y por hora hasta al menos un 18%, lo que supone un progreso significativo hacia el objetivo de la empresa de al menos un 20% para todos los empleados del mundo. El enfoque holístico de la organización para invertir y mejorar la salud financiera de los empleados no solo ha marcado la diferencia en el balance, sino que también ha contribuido a aumentar la satisfacción, la resiliencia y la retención de los empleados, y ha hecho que PayPal se posicione en clasificaciones como los mejores lugares para trabajar de Glassdoor y entre los tres primeros de la lista Change the World de Fortune. ## **Hershey: Liderando en la DEI** Cuando Michele Buck asumió el cargo de directora ejecutiva de Hershey en 2017 (la primera mujer en los 123 años de historia de la empresa en hacerlo), ella y otros líderes de la organización vieron la oportunidad de diversificar la cartera de aperitivos de la empresa y avanzar en su enfoque de la diversidad y la inclusión. Durante los últimos cuatro años, la capitalización bursátil de la empresa ha crecido unos 14 000 millones de dólares, hasta situarse en poco más de 36 000 millones de dólares en la actualidad. Al mismo tiempo, Hershey también logró la igualdad salarial dentro de su fuerza laboral estadounidense, liderando su industria al pagar a las mujeres y a las personas de color los mismos salarios que a sus colegas varones blancos en puestos similares, como parte de una estrategia de talento con una sólida planificación de la sucesión y un desarrollo profesional sólidos. Hershey también transformó su junta de asesores, que hace cinco años rondaba el 35% en cuanto a diversidad en la junta directiva y ahora está en el 58%. «Hemos tomado medidas para acelerar nuestra estrategia de DEI, centrándonos especialmente en las mujeres y las personas de color», explicó Alicia Petross, directora de diversidad de Hershey. «En primer lugar, hemos hecho una pausa para escuchar a los demás, incluidos los empleados, el mercado y las comunidades en las que vivimos. También hemos marcado la pauta en la cúspide de la organización con nuestro consejo de administración y la alta dirección. Reconocemos que, si bien hemos progresado, aún queda mucho trabajo por hacer». ## **Las personas son los catalizadores de una transformación exitosa** Las implicaciones de nuestros hallazgos son claras: las empresas tienen más posibilidades de éxito si se centran en sus personas durante la transformación. Es más, el _tipo_ del compromiso de los empleados marcó la diferencia entre el desempeño de primer nivel y no. Las empresas que priorizaban los atributos que están relacionados fundamentalmente con el compromiso de los empleados, como la diversidad y la inclusión, además de las prestaciones tradicionales, como la compensación o la atención médica, obtuvieron una reputación más sólida y una mayor rentabilidad financiera que otras organizaciones. Las firmas que escucharon con intención a sus empleados y, en consecuencia, igualaron el compromiso de su empresa lograron un éxito transformador. _Los autores desean dar las gracias a Sarah Blatt, de la promoción de 2021 de Tuck School, a Monica McGreal, de la promoción de Tuck School de 2021, y a Cosette Gastelu, de Copperfield Advisory, por su ayuda en esta investigación._
