El salto al líder

El autor ha realizado entrevistas exhaustivas con cientos de directores ejecutivos y otros ejecutivos para el New York Times presenta «Corner Office» y su serie sobre liderazgo en LinkedIn, y ha entrenado a cientos de personas de alto potencial. En este artículo, comparte las lecciones que surgieron sobre los cambios mentales necesarios para lograr una transición exitosa a un puesto de alta dirección. El proceso implica identificar y comunicar sus valores fundamentales y aprender a abordar las decisiones difíciles. Requiere fijar el listón para el rendimiento de su equipo y aprender a compartimentarlos para que pueda encontrar el ritmo adecuado para usted. Y requiere ampliar la conciencia de sí mismo y prestar atención a las historias que se cuenta sobre sus experiencias —sus éxitos y fracasos, sus malos y buenos momentos— al contemplar el arco de su carrera y su vida.

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Resumen de la idea

El desafío

Se ha escrito mucho sobre las habilidades necesarias para convertirse en un líder eficaz, pero los cambios mentales son igual de importantes.

Por qué es crucial

La intensidad de las funciones de liderazgo actuales (la variedad de problemas que se encuentran, la necesidad de detectar los patrones a tiempo y con frecuencia, la enorme cantidad de trabajo) requieren el equivalente humano del aprendizaje automático.

Cómo conocerlo

Los aspirantes a líderes pueden prepararse desarrollando una «marca de liderazgo personal» que refleje sus valores, perfeccionando su toma de decisiones, teniendo claro lo que necesitan de sus equipos, aprendiendo a compartimentar, ampliando su autoconciencia y elaborando una narrativa personal que acepte la posibilidad del fracaso y evite el papel de víctima.

Cuando Penny Herscher asumió su primer puesto de directora ejecutiva, en la firma de tecnología Simplex Solutions, estaba segura de que estaba preparada. Al fin y al cabo, había ocupado puestos de marketing, desarrollo empresarial y directora general en su anterior empresa, Synopsys, y se sentía cómoda asumiendo desafíos difíciles. Aun así, su confianza se evaporó rápidamente. «No tenía ni idea de cómo ser directora ejecutiva», afirma. «No dejaba de encontrarme en situaciones en las que sentía que no tenía la experiencia ni las herramientas necesarias para saber qué hacer, y no dejaba de esperar permiso para tomar decisiones». Entonces, uno de los directores de la empresa la llevó a un lado. «Está solicitando permiso a la junta», le dijo. «Le daremos consejos, pero tiene que tomar sus propias decisiones». Con ese codazo, encontró su base y llevó a su empresa a una exitosa OPI. Como ilustra la historia de Herscher, triunfar como uno de los principales líderes tiene poco que ver con su título y mucho que ver con su forma de pensar. Como periodista, realicé entrevistas exhaustivas con más de 500 directores ejecutivos y otros ejecutivos para «Corner Office», un artículo que creé en el New York Times, y en los últimos seis años he entrevistado a cientos más para mi serie sobre liderazgo en LinkedIn. También he entrenado a cientos de personas con alto potencial: personas cuyas organizaciones apuestan por ellas para, eventualmente, tomar las riendas. De todas esas conversaciones han surgido lecciones claras sobre lo que se necesita para lograr una transición exitosa a un puesto de alta dirección. Escribí el libro El salto al líder, del que se ha adaptado este artículo, para compartir lo que he aprendido. En este artículo exploraré los cambios mentales necesarios para convertirse en líder y afrontar los desafíos a los que se enfrentará en su nuevo puesto. El proceso implica identificar y comunicar sus valores fundamentales y aprender a abordar las decisiones difíciles. Requiere fijar el listón para el rendimiento de su equipo y aprender a compartimentarlos para que pueda encontrar el ritmo adecuado para usted. Y requiere ampliar la conciencia de sí mismo y prestar atención a las historias que se cuenta sobre sus experiencias —sus éxitos y fracasos, sus malos y buenos momentos— al contemplar el arco de su carrera y su vida. Ser líder significa jugar por el éxito del equipo y no por el suyo propio y sortear los muchos actos de equilibrio que hacen que el trabajo sea tan difícil. Las siguientes directrices pueden ayudarle a garantizar que está preparado. ## Deje claro lo que defiende Al principio de su carrera, es posible que le hayan enseñado a perfeccionar un argumento de ascensor para poder aprovechar al máximo los encuentros casuales con superiores o posibles empleadores. Probablemente le recomendaron tener respuestas ajustadas a preguntas como «¿En qué está trabajando?» y «¿Qué quiere hacer?» A medida que pase a una posición de primer nivel, necesitará un discurso que aborde las preguntas «¿Quién es usted como líder?» y «¿Qué es lo que más le importa?» Quiere ser predecible en el mejor sentido de la palabra: alguien cuyos valores sean inquebrantables y claros. De esa manera, «la gente no tendrá la carga de pensar siempre, _Me pregunto qué haría él o ella,_», afirma Sue Desmond-Hellmann, exdirectora ejecutiva de la Fundación Bill y Melinda Gates. Cuando trabajo con líderes emergentes, hago varias preguntas para ayudarlos a desarrollar lo que yo llamo su marca de liderazgo personal. - ¿Cuáles son los tres valores más importantes para usted como líder y como colega? - ¿Cómo los ha vivido en su carrera? - ¿Por qué son importantes para impulsar el éxito? - ¿Cómo describiría su filosofía de liderazgo y su enfoque para un recluta? - ¿Cómo los describiría un miembro del equipo? Tómese un tiempo para pensar detenidamente en sus respuestas. Vaya más allá de las nociones fundamentales que respaldan prácticamente todos los líderes (como la importancia de la DEI y la necesidad de centrarse incansablemente en el cliente) y sea lo más específico posible. Quiere crear una narración que le parezca única, que tenga en cuenta las perspectivas de los demás y que pueda dar vida con historias personales. Pam Fields, exdirectora ejecutiva de la empresa de sombreros Stetson, tiene una marca de liderazgo muy clara. «Todos los que trabajan para mí saben que son importantes y que los apoyo», me dijo. «Siempre me pondré en la línea de fuego por ellos». Paula Long, anteriormente directora ejecutiva de la empresa de gestión de datos DataGravity, dice a sus equipos: «Todos somos subcontratistas los unos de los otros», lo que subraya la importancia de la responsabilidad mutua y el respeto por el tiempo de los demás. Sea cual sea la forma en que defina su marca de liderazgo, sea coherente: preséntese de la misma manera en todas las interacciones. Su equipo buscará señales de que tiene una presencia constante, alguien que no abandone sus valores para beneficio personal o cuando esté bajo coacción. ## Perfeccione su toma de decisiones A medida que avance, los problemas a los que se enfrente se harán cada vez más difíciles y será más responsable de sus decisiones. Tendrá que tomar más decisiones instintivas, porque los problemas más difíciles suelen proporcionar menos datos en los que basarse. Hará apuestas y tendrá que sentirse cómodo con no saber si van a dar sus frutos. Existen muchos marcos de toma de decisiones, pero estas son las directrices que me han parecido más útiles. ### Obtenga toda la información que pueda de su equipo. Esto significa crear un entorno en el que se fomente el debate y la gente no se preocupe por pisar los pies de los demás. Kathleen Finch, presidenta y directora de contenido del U.S. Networks Group de Warner Bros. Discovery, celebra reuniones «acumuladas». «Reúno a unas 25 personas en una sala y repaso todos los proyectos que se avecinan en los próximos seis meses, y todos acumulan ideas», afirma. «La regla es que debe olvidar su puesto. No quiero que solo la persona de marketing hable de marketing». Esfuércese siempre por entender el «por qué» detrás de la opinión de alguien y dé permiso a todos los demás para hacer lo mismo. ### Mírese al «feo espejo». Uno de los mayores obstáculos para las organizaciones es la falta de voluntad para ser brutalmente honestas acerca de las dificultades a las que se enfrentan. Y es imposible impulsar el cambio si las personas no están de acuerdo con las razones por las que es necesario. «Puede tener un grupo de personas superinteligentes, pero pueden desperdiciar mucha energía yendo por el camino equivocado», afirma Yuchun Lee, director ejecutivo de la empresa de software de ventas Allego. Resista la tentación de ser porrista de la empresa. Mantenga las discusiones iniciales sobre los desafíos tan basadas en hechos como sea posible para que todos puedan darse cuenta de que el status quo no es una opción. Tenga el coraje de hacer una dura prueba de la realidad sobre la situación actual de su organización. «Tiene que mirarse al 'feo espejo'», afirma Laurie Schultz, exdirectora ejecutiva de la firma de software Galvanize. «Y querrá contrastarlo con el 'hermoso espejo'. Los dos en conjunto realmente pueden llevar al cambio». ### Tenga cuidado con la «caja lógica». He tenido algunas experiencias en las que estaba absolutamente seguro de lo acertado de una decisión, solo para más tarde darme una palmada en la frente y preguntarme qué había estado pensando. Cuando me desviara de mis pasos mentales, me di cuenta del problema: mi marco para la decisión era fundamentalmente defectuoso. Lo veo como quedar atrapado en una «caja lógica» defectuosa. Parte de la función del líder consiste en presionar a las personas para que eviten la caja lógica examinando las suposiciones en las que se basan sus ideas. ¿Tienen absolutamente claro qué problema tienen que resolver? ¿Han pensado en todas las posibles consecuencias? Para la economista y autora Dambisa Moyo, una de las cualidades más importantes de un líder es la capacidad de utilizar varios modelos mentales para analizar las opciones. «Si una inversión parece atractiva desde una perspectiva financiera, podría resultar menos atractiva desde el punto de vista geopolítico o ambiental», explica. Penny Herscher tiene otra forma de mantenerse al margen de la lógica: pregúntese: «¿Qué tendría que ser cierto para que se equivoque?»  _El dúo Frank Moth crea collages digitales y retratos florales surrealistas que giran en torno a temas de la introspección, la introspección y la armonía de los elementos naturales._ ### Escuche con atención, pero hágase cargo. Uno de los mensajes más consistentes para los líderes de los últimos años es que los empleados quieren que se les escuche. Quieren tener voz —incluso votar— en las políticas de la empresa. Eso significa que escuchar se ha convertido en una habilidad crucial para los líderes. (Para obtener más información sobre cómo desarrollarlo, consulte»[¿De verdad me escucha?](/2021/03/are-you-really-listening?autocomplete=true)» HBR, marzo-abril de 2021.) «Tiene que conocer a la gente donde esté», afirma Clarke Murphy, exdirector ejecutivo de la firma de búsqueda de ejecutivos Russell Reynolds. «La gente seguirá a los líderes que escuchan más que pronuncian». Pero los empleados también esperan que los líderes sean decisivos, especialmente durante una crisis. «. ### Proporcione el contexto. Por importante que sea actuar con decisión, es igual de importante explicar su opinión. La gente estará más dispuesta a actuar en función de una directiva cuando comprenda la razón de ser y cómo se ajusta al panorama general. Y sus procesos de pensamiento pueden servir de brújula para su toma de decisiones. «Los empleados toman miles de microdecisiones todos los días», afirma Gregory Bryant, vicepresidente ejecutivo y presidente de las unidades de negocio globales de Analog Devices. «Si no les da contexto, va a ser un problema. Debe tener clara la visión y la estrategia y conectarlas con lo que la gente hace todos los días». ## Establezca el listón para el rendimiento de su equipo Este es uno de los actos de liderazgo más difíciles de equilibrar. Fije expectativas demasiado altas y la gente puede que se desmotive. Si los pone demasiado bajos, no alcanzará el ritmo de cambio necesario. La gente anhela la previsibilidad y depende de usted determinar el ritmo y ajustarlo según sea necesario. Liderar significa ajustar continuamente las expectativas, afirma Andre Durand, CEO de la firma tecnológica Ping Identity. «. Fijarse metas ambiciosas y poco realistas, afirma, crea insatisfacción y un lastre emocional, y cuando una empresa supera las expectativas, «hay un revuelo diferente». Como líder, «usted sostiene los hilos del bienestar emocional de la empresa». ## Domine el arte de la compartimentación Así como su trabajo es marcar el ritmo de su equipo, tiene que marcarse el ritmo usted mismo. Eso es difícil cuando se enfrenta a plazos ajustados, problemas con las personas, crisis y la presión de hacer más con menos. El tiempo de pensar puede convertirse en una rareza a menos que se compartimente hasta cierto punto. Las siguientes tácticas le ayudarán. ### Concéntrese en lo que más importa. Cuando los problemas se acumulan, es tentador buscar orden en el caos haciendo una lista de todos los temas que hay que abordar. «No ayuda clasificar 12 cosas en términos de lo que es más importante», afirma Dave Goebel, exCEO de Applebee's. «Necesita la disciplina para priorizar y mantener la lista en menos de cinco. Eso es crucial para cumplir con los elementos más importantes de su estrategia». La clave para priorizar es crear un documento de estrategia. Aprendí un enfoque muy eficaz de la mano de Dinesh Paliwal, exdirector ejecutivo de la empresa de electrónica Harman International. Sugiere describir cada estrategia empresarial en una sola página con respuestas concisas a cuatro preguntas: «¿Cuál es su mensaje y objetivo principales?» «¿Cuáles son las tres acciones necesarias para lograr ese objetivo?» «¿Cuáles son los tres desafíos?» y «¿Cómo medirá el éxito en un período de tiempo específico?» El uso de este marco puede agudizar su concentración y evitar que enumere prioridades imperecederas y elevadas que solo lo agobiarían. Al definir su marca de liderazgo personal, tómese su tiempo para ahondar de verdad en el ejercicio. Luego concéntrese en las acciones específicas necesarias para poner en marcha su estrategia. ### No se deje llevar por los problemas de los demás. Tiene que mantener una altitud determinada para pensar con claridad y ver el panorama general. Así que prepárese para hacer retroceder si la gente trata de aparcar sus problemas con usted o de solicitar reuniones simplemente para tener tiempo cara a cara o para realzar su propia importancia. Haga que las reuniones necesarias sean lo más breves posible para que no sobrecarguen su agenda. «La gente quiere que comprenda su problema y tratarán de meterlo en él», afirma Joanne Berger-Sweeney, presidenta del Trinity College. «Pero como líder, a menudo tiene que mantenerse al margen del problema individual de una persona para ver de manera integral y tomar las mejores decisiones para la organización en su conjunto». ### Delegue y pida ayuda. Es tentador cargar con todo usted mismo. Después de todo, probablemente haya llegado a donde está, en parte por un fuerte sentido de propiedad y responsabilidad. Pero asumir todos los desafíos no es liderazgo, y la gente normalmente quiere participar. «Una de las demostraciones de liderazgo más importantes es tender la mano y pedir ayuda», afirma Pam Fields. «No se trata de ponerse la capa de Superman y pensar que puede volar y protegerlo todo usted mismo». Una pregunta sencilla: «¿Qué es lo mejor para la organización?» —puede ayudarlo a mantener la altitud necesaria para aclarar su forma de pensar. ### Tómese un respiro. Es una buena apuesta que tiene altos estándares para sí mismo y quiere hacerlo todo bien. Pero lo que cualquier líder puede lograr tiene límites. «Cuando oigo a los directores ejecutivos primerizos ser duros consigo mismos, les digo: 'Si hablara con sus amigos como se habla consigo mismo, no tendría amigos, así que deje de hablarse a sí mismo así'», afirma Bob Brennan, un líder veterano que ha dirigido organizaciones como la empresa de software Veracode y la empresa de gestión de la información Iron Mountain. «Parte de la curva de aprendizaje consiste en que el trabajo no debe implicar la autoflagelación». Y aunque el trabajo de un líder incluye ayudar a los demás a tener éxito, usted no es responsable de si, en última instancia, lo hacen. Si tiene que dejar ir a alguien, que así sea. Su equipo lo respetará más si expulsa a los que no están soportando su peso. ### Pregunte siempre qué es lo mejor para la organización. Cuando se enfrenta a decisiones difíciles, especialmente a los problemas de las personas, es natural querer estudiarlos desde muchos ángulos. Pero puede quedar paralizado si se preocupa demasiado por las posibles consecuencias. Una pregunta sencilla: «¿Qué es lo mejor para la organización?» —puede ayudarlo a mantener la altitud necesaria para aclarar su forma de pensar. «Cuando me miro al espejo, lo importante es la pregunta: '¿Lo que estamos haciendo es absolutamente correcto a medio y largo plazo?'» afirma Christian Klein, director ejecutivo de la empresa de software SAP. «Mientras pueda decir que sí, sé que hago lo correcto para todas las partes interesadas». ## Desarrollar conciencia de sí mismo Todo lo que dice y hace tiene un impacto enorme. La gente lo estudia de cerca y proyectará significado en cada gesto y comentario casual. Cuando Reuben Mark era CEO de Colgate-Palmolive, hizo que su asistente llevara un registro de las plantas que visitaba para que ningún departamento se sintiera menospreciado. «Las pequeñas cosas importan», dice. ### Mantenga sus emociones bajo control. La autoconciencia implica reconocer sus sentimientos y operar dentro de una banda bastante estrecha de emociones. Quiere que la gente se centre en su trabajo en lugar de gastar energía en intentar leer su estado de ánimo. Está bien confiar de vez en cuando en que tiene problemas con algo o que tiene un mal día. Pero ser auténtico no significa compartir todos los sentimientos en tiempo real. «A menudo tiene que ser actor», dice Barbara Khouri, que ha liderado cambios en seis compañías, incluida Swatch. «Es un arte».  _Frank Moth_ ### Conozca sus factores desencadenantes. El autoconocimiento también significa identificar los factores desencadenantes: los momentos de estrés que pueden provocar una reacción exagerada. Eso puede requerir una excavación en sus primeros años. Todo el mundo tiene algún tejido cicatricial emocional y ciertas circunstancias nos recuerdan las experiencias que lo causaron y, a veces, provocan reacciones de las que más tarde nos arrepentimos. Enfrentarse a sus factores desencadenantes con honestidad es el primer paso para crear cierta distancia emocional con ellos y controlar sus reacciones. Paul Block, expresidente y presidente de Revlon International, siempre trata de entender las motivaciones ocultas de los ejecutivos a los que asesora. «A medida que se dan cuenta de los problemas que los impulsan, se vuelven mucho más eficaces como directivos, líderes y seres humanos», afirma. «Los hace mucho más compasivos». Corey Thomas, director ejecutivo de la firma de ciberseguridad Rapid7, pregunta a los posibles empleados cuáles son sus factores desencadenantes. «Si un ejecutivo no puede responder, no tiene éxito», afirma. «Si no es consciente de sus factores desencadenantes, probablemente le falte madurez en torno a ellos. Si la gente _son_ consciente de sus factores desencadenantes, les pregunto cómo los gestionan». ### Descubra sus puntos ciegos. También necesita autoconocimiento para cerrar cualquier brecha entre la forma en que cree que lidera y la forma en que su equipo lo percibe. Los mecanismos de retroalimentación estructurados, como las reseñas de 360 grados, pueden ayudar, al igual que las personas de confianza honestas. Pero también tiene que perseguir sus puntos ciegos usted mismo. Sea implacable a la hora de pedir su opinión: «¿Qué necesita que haga más, menos o de manera diferente para ayudarlo mejor?» Muestre su aprecio cuando las personas respondan y hágales saber cómo influyeron en su forma de pensar o cómo provocaron un cambio de comportamiento. ## Elabore su narrativa personal Todos, no solo los líderes, a veces nos topamos con las historias que nos contamos sobre nuestras vidas. La gente cae en varias trampas comunes en este sentido. Si los conoce, estará mejor preparado para ser el mentor de los demás y usted mismo se convertirá en un mejor líder. ### No deje que el miedo al fracaso lo detenga. La gente a veces se queda atrapada ante una decisión difícil. Puede que sigan en un trabajo insatisfactorio porque la idea de mudarse a algo diferente es abrumadora. Puede que no busquen un ascenso, no se enfrenten al jefe ni expresen una opinión controvertida. En esas situaciones, es importante preguntarse: «¿Qué es lo peor que puede pasar?» Para la mayoría de las personas, la respuesta es que podrían despedirlas. Pero ese miedo a menudo es infundado y, aunque se haga realidad, el cambio podría llevar a un lugar mejor. Hacerse cómodo con la idea del fracaso también implica replantear lo que significa. Estar en una posición de mucho en juego en la que fallar es una posibilidad real sugiere que, para empezar, ha logrado algo importante. «No hay una oportunidad genuina de ser un héroe sin la oportunidad de ser un tonto», afirma Jake Wobbrock, cofundador de la empresa de software de fidelización de clientes AnswerDash. «Si aprovecha ambas posibilidades, puede que vea el momento más por lo que es y lo tema menos. Eso le permite rendir un poco mejor». Así que sea valiente y dispare. Haga su trabajo como si no tuviera nada que perder. Eso es lo que hacen los líderes. ### Elija las historias que se cuenta. Pocos comentarios me han quedado grabadas, como cinco palabras de Leila Janah, que dirigió la empresa social contra la pobreza Samasource y la empresa de cuidados de la piel LXMI hasta su muerte, en 2020. Tras describir una infancia marcada por el divorcio, la inestabilidad y los prejuicios raciales y de clase, me dijo que nunca había dejado que la adversidad la detuviera. «La realidad es solo material fuente», dijo. «Todos sus antecedentes, sus malas y las buenas, son lo que decide hacer con ellas día a día». Eso no significa adoptar por reflejo una perspectiva con el vaso medio lleno. Significa tener la intención de destacar a medida que elabora la narración de su vida. Los líderes también tienen un papel importante que desempeñar a la hora de desafiar a los demás con respecto a sus narrativas. «A menudo le digo a la gente: 'Ayúdeme a entender eso'», dice Dave Goebel. «Es una forma indirecta de decir que puede que haya una forma diferente de ver las cosas». Empujado de esta manera, la gente suele reconocer sus suposiciones erróneas. Si no lo hacen, puede adoptar un enfoque más contundente y señalar los fallos de su historia. ### No sea una víctima. Otra trampa en la que caen las personas es la creencia de que no tienen control sobre los acontecimientos. Esta es una idea particularmente peligrosa; puede llevar a que sientan lástima por sí mismos y a cerrar. He llegado a la conclusión de que los emprendedores están programados de forma un poco diferente a la mayoría de las personas; una forma es que tienden a no insistir en las malas noticias. «Cuando es una víctima, no es dueño ni arregla nada», afirma Seth Besmertnik, fundador y CEO de Conductor, una empresa de optimización de motores de búsqueda. En 2018, vendió la empresa a WeWork, solo para volver a comprarla tras el fracaso de la OPI de la empresa y los inversores empezaron a analizar su modelo de negocio. Y luego llegó la pandemia. «Cuando supe que las cosas estaban a punto de desmoronarse, inmediatamente fui a OK, ¿cuál es la oportunidad aquí?» me lo dijo. «Actuamos rápido y no flaqueamos y convertimos una situación terrible en un resultado increíble. Pero eso solo ocurre cuando usted asume la propiedad. Si se ve a sí mismo como una víctima, va a ser una víctima». ### . . . Le pregunté a Ruth Simmons, exrectora de la Universidad A&M de Prairie View, el Smith College y la Universidad de Brown, qué orientación comparte más a menudo con los estudiantes. «Nunca deben asumir que pueden predecir qué experiencias les enseñarán más sobre lo que valoran o lo que debería ser su vida», dijo. «Tiene que estar abierto y alerta en todo momento ante la posibilidad de que esté a punto de aprender la lección más importante de su vida». Las clases de liderazgo están por todas partes. Tome tantos como pueda y tómese un tiempo para reflexionar sobre lo que descubra. Esa es una parte esencial del liderazgo. La intensidad de la función (la variedad de problemas encontrados, la necesidad de detectar patrones a tiempo y con frecuencia, la enorme cantidad de trabajo) requiere el equivalente humano del aprendizaje automático. Buscar continuamente las posibles lecciones es clave para dar el salto al líder y prosperar una vez allí. _Nota del editor: Adam Bryant es el autor de_[El salto al líder: cómo los directivos ambiciosos dan el salto al liderazgo](https://www.amazon.com/Leap-Leader-Ambitious-Managers-Leadership/dp/1647824893) _(Harvard Business Review Press, 2023), del que es una adaptación de este artículo._ Read more on [**Leadership and managing people**](/topic/subject/leadership-and-managing-people?ab=articlepage-topic) or related topics [**Leadership qualities**](/topic/subject/leadership-qualities?ab=articlepage-topic) and [**Personal strategy and style**](/topic/subject/personal-strategy-and-style?ab=articlepage-topic)