El ritmo del tiempo: Competir en mercados que no se detendrán

En 1965, Gordon Moore, cofundador de Intel Corporation, profetizó que la capacidad del chip de microprocesador se duplicaría cada 18 meses. La Ley de Moore, como se conoce desde entonces, puede sonar como una ley de la física, pero no lo es. En cambio, es un objetivo empresarial que los ingenieros y gerentes de Intel se han tomado muy en serio. Con el tiempo, Intel ha creado una cinta de presentación de nuevos productos que han marcado un ritmo vertiginoso en su industria. En la década comprendida entre 1987 y 1997, Intel generó un asombroso rendimiento anual promedio para los inversores de 44%. Aún más impresionante, recientemente las ganancias anuales de Intel igualaron a las de las diez principales firmas de computadoras personales combinado.

Aunque pocas empresas gozarán de una posición en el mercado como la de Intel, los gerentes pueden aprender una lección clave del fabricante de chips más importante del mundo. Intel es sin duda el más visible, pero de ninguna manera el único, practicante de ritmo de tiempo, una estrategia para competir en mercados que cambian rápidamente e impredecibles mediante la programación de cambios en intervalos de tiempo predecibles. Intel no solo hace realidad la Ley de Moore a través de la introducción de nuevos productos, sino que también avala el tiempo en otras áreas clave. Por ejemplo, aproximadamente cada nueve meses, Intel añade una nueva instalación de fabricación a sus operaciones. El CEO Andy Grove dice: «Construimos fábricas dos años antes de necesitarlas, antes de que tengamos los productos para funcionar en ellas y antes de que sepamos que la industria va a crecer». Al ampliar su capacidad de esta manera predecible, Intel disuade a sus rivales de entrar en el negocio y les impide ganar terreno si Intel no puede satisfacer la demanda.

Las pequeñas y grandes empresas, de alta y baja tecnología por igual, pueden beneficiarse del ritmo del tiempo, especialmente en mercados que no se detienen. Cisco Systems, Emerson Electric, Gillette, Netscape, SAP, Sony, Starbucks y 3M utilizan el ritmo del tiempo de una forma u otra. En sectores que cambian rápidamente, el ritmo del tiempo puede ayudar a los gerentes a anticiparse al cambio y, tal vez, al igual que Intel, a marcar el ritmo del cambio. Pero incluso en industrias en las que la tasa de cambio es inferior a la velocidad warp, el ritmo temporal puede contrarrestar la tendencia natural de los gerentes a esperar demasiado tiempo, moverse demasiado despacio y perder impulso.

Nuestra comprensión del ritmo temporal surgió de casi una década de investigación sobre los impulsores del éxito en industrias de alta velocidad e intensamente competitivas. Una fase de la investigación nos llevó al interior de 12 empresas exitosas de diferentes segmentos de la industria informática, una industria que sirve de prototipo para esta nueva realidad competitiva. También probamos la relevancia de estas ideas en otros sectores, a través de estudios de casos específicos y trabajos de consultoría con ejecutivos. Lo que descubrimos es que dondequiera que los gerentes se enfrentaran a entornos empresariales cambiantes, el ritmo del tiempo era fundamental para su éxito, ayudándoles a resolver el dilema fundamental de la frecuencia con la que cambiar.

El ritmo del tiempo versus el ritmo de los eventos

Para la mayoría de los administradores, ritmo de eventos constituye el orden familiar y natural de las cosas. Las empresas cambian en respuesta a eventos como los movimientos de la competencia, los cambios en la tecnología, los malos resultados financieros o las nuevas demandas de los clientes. El ritmo de los eventos consiste en crear un nuevo producto cuando una tecnología prometedora sale del laboratorio de I+D, entra en un nuevo mercado en respuesta a un movimiento de un competidor o realiza una adquisición porque se dispone de un objetivo atractivo. Los gerentes que siguen el ritmo de los eventos siguen un plan y se desvían de él solo cuando el rendimiento se debilita. En los mercados estables, el ritmo de los eventos es una forma oportunista y eficaz de hacer frente al cambio. Sin embargo, por definición, también es una estrategia reactiva y, a menudo, errática.

Por el contrario, el ritmo temporal se refiere a la creación de nuevos productos o servicios, el lanzamiento de nuevos negocios o la entrada en nuevos mercados según el calendario.¹ Aunque las empresas con un ritmo de tiempo pueden ser extraordinariamente rápidas, es importante no confundir el ritmo del tiempo con la velocidad. Por definición, el ritmo del tiempo es regular, rítmico y proactivo. Por ejemplo, 3M dicta que 30% de los ingresos provendrán de nuevos productos cada año, Netscape presenta un nuevo producto cada seis meses, British Airways actualiza sus clases de servicio cada cinco años y Starbucks abre 300 tiendas al año para alcanzar el objetivo de 2.000 puntos de venta para el año 2000. El ritmo temporal consiste en dirigir una empresa con plazos regulares con los que los gerentes sincronizan la velocidad y la intensidad de sus esfuerzos. Al igual que un metrónomo, el ritmo temporal crea un ritmo predecible para el cambio en una empresa.

Al igual que un metrónomo, el ritmo temporal crea un ritmo predecible para el cambio en una empresa.

En las empresas que estudiamos, el ritmo del tiempo tuvo un poderoso impacto psicológico. El ritmo temporal crea una implacable sensación de urgencia en torno al cumplimiento de los plazos y concentra la energía individual y del equipo en torno a objetivos comunes. Como dice un gerente: «Es como correr una maratón en ráfagas de 100 yardas». Aunque el ritmo puede ser rápido, es predecible y, por lo tanto, da a la gente una sensación de control en mercados que de otro modo serían caóticos. Las personas se concentran, son eficientes y confían en la tarea que tienen entre manos, lo que conduce a un mejor rendimiento.

Además de crear un sentido de urgencia, el ritmo del tiempo hace que los gerentes se destaquen en dos procesos críticos, pero a menudo descuidados, esenciales para tener éxito en mercados cambiantes. La primera es gestionar las transiciones o los cambios de una actividad a la siguiente. El segundo es gestionar el ritmo, o el ritmo al que cambian las empresas. Las empresas que marchan al ritmo del ritmo del tiempo cobran impulso, y las empresas que gestionan eficazmente las transiciones mantienen ese impulso sin perder ritmos importantes.

Gestión de transiciones

Las transiciones son notoriamente complicadas, lo que las convierte en un eslabón débil para las empresas en mercados cambiantes. Las transiciones habituales incluyen el cambio de un proyecto de desarrollo de productos, una campaña publicitaria o una temporada de mercancía a la siguiente. Otros ejemplos incluyen entrar o salir de mercados, absorber nuevas adquisiciones, lanzar nuevas alianzas y poner en línea la producción en volumen.

Las transiciones suelen involucrar a un gran número de personas, muchas de las cuales no están acostumbradas a trabajar entre sí. Debido a que las transiciones se producen con menos frecuencia que otras actividades, los gerentes tienen menos oportunidades de aprender de la experiencia. La comunicación se rompe fácilmente. Los errores a menudo se convierten en costosos retrasos. En resumen, la Ley de Murphy se aplica claramente en las transiciones.

Debido a que las transiciones importantes son períodos en los que es probable que las empresas tropiecen, esperábamos encontrar que los gerentes les prestarían más atención. La sorpresa es que no lo hacen, sino que gestionan el proceso de desarrollo del producto pero no el cambio de un proyecto a otro. Pasan meses analizando una adquisición pero mucho menos tiempo planificando la integración. Algunos gerentes simplemente ignoran las transiciones, esperando que de alguna manera pasen de una actividad a la siguiente.

Cuando las transiciones son deficientes, las empresas pierden posición, tropiezan y se quedan atrás. Blockbuster Video es una víctima reciente de una mala gestión de la transición. En un intento por reducir costos, Blockbuster decidió llevar su distribución de vídeos a la empresa. Pero Blockbuster cometió el error de cambiar de su distribuidor externo a su propia instalación automatizada y de nuevo diseño en Texas antes de que su nuevo sistema estuviera en funcionamiento, y la compañía ha estado poniéndose al día desde entonces. El problema ha provocado repetidos retrasos en la entrega de los últimos vídeos del almacén a las tiendas locales de Blockbuster, asestando un golpe al rendimiento de la compañía. En 1997, el flujo de caja cayó un precipitado 70%%.

Por el contrario, las empresas que gestionan el ritmo del tiempo aprenden a coreografiar transiciones importantes y a acortar el tiempo que lleva ejecutarlas. Gillette, por ejemplo, ejecuta sin problemas unas 20 transiciones de nuevos productos al año. Al igual que una compañía farmacéutica, Gillette se considera a sí misma como la gestión de un flujo constante de productos, desarrollando, lanzando y cosechando productos al mismo tiempo. Gillette gestiona esta cartera de productos equilibrada mediante un proceso de transición disciplinado. No lanza un prototipo de producto a la producción en volumen hasta que esté disponible una maqueta del siguiente producto a seguir. La exitosa maquinilla de afeitar Sensor, por ejemplo, no se lanzó hasta que su producto sucesor, Excel, estaba en desarrollo. A su vez, Excel no se lanzó hasta que su producto sucesor y más de diez productos candidatos se encontraban en fase de desarrollo. El CEO Al Zeien describe la estrategia de Gillette como «no solo reaccionar ante la competencia» sino como «orquestar y dirigir un negocio».

Más allá de coreografiar sus transiciones, Gillette ha trabajado para recortar el tiempo que lleva ejecutarlas. Tras lanzar la línea Sensor en el mercado nacional, Gillette tardó cuatro años en penetrar en todos sus mercados. Con su línea sucesora, Excel, Gillette pudo reducir ese tiempo a tres años. Esto no solo acelera el flujo de ingresos de la empresa, sino que también impide que los competidores copien los productos de Gillette en un mercado y los introduzcan en otro antes que Gillette lo haga.

Gillette también ha centrado su atención en desarrollar un proceso de transición eficaz para entrar en nuevos mercados geográficos. La compañía utiliza su producto más popular, las cuchillas de afeitar, para establecer una cabeza de playa en nuevos países. Durante esta entrada inicial, Gillette construye su infraestructura de distribución; los márgenes operativos suelen ser pequeños y la empresa puede perder dinero. Pero a medida que otros productos, como los aparatos para el cuidado del cabello y los cepillos de dientes, empiezan a llenar los almacenes y fluyen hacia los minoristas, los costos de Gillette caen y las ganancias aumentan. Estas transiciones hacia nuevos mercados se han perfeccionado aún más, con variaciones en el proceso según el nivel de desarrollo del país. El resultado es que Gillette alcanza constantemente su objetivo de 40% de ventas de nuevos productos, una hazaña notable para una empresa de productos envasados al consumidor.

Donde más importan las transiciones.

Aunque las transiciones siempre son importantes, lo son especialmente en mercados que cambian rápidamente, donde, como dijo un gerente, «las transiciones son como cambiar la correa del ventilador mientras el coche sigue en movimiento». Cuando el ritmo es rápido, simplemente hay más transiciones y, por lo tanto, ocupan una mayor parte del tiempo de los gerentes. Además, las transiciones en sí mismas son más críticas porque cuanto más rápido se mueve el mercado, más difícil es ponerse al día una vez que tropieza. Es como competir en el releve de 4 × 100 metros: las vueltas son tan cortas que la ejecución de los pases de bastón suele determinar el resultado de la carrera.

En mercados acelerados, las transiciones son como cambiar la correa del ventilador mientras el coche sigue en movimiento.

Ejecutar transiciones en mercados que cambian rápidamente es como correr el releve 4×100: las vueltas son tan cortas que los pases de batuta suelen determinar el resultado de la carrera.

Considera Netscape. Para hacer frente a su desafío clave de correr más rápido que Microsoft y Lotus de IBM, ha acortado las transiciones de todo tipo. Antes de Netscape, otras empresas del sector solían seguir su ritmo en ciclos de desarrollo de productos de 12 meses, seguidos de pruebas en el sitio beta y, a continuación, del envío de productos. A continuación, Netscape simplificó su enfoque para los lanzamientos de productos. La compañía redujo los intervalos de productos (el gurú técnico, Marc Andreessen, quería tres meses pero se conformó con seis), duplicando efectivamente el número de transiciones necesarias y, por lo tanto, subió la apuesta por ejecutar bien las transiciones. Luego acortó las transiciones al renunciar a la práctica estándar de utilizar algunos sitios de prueba beta importantes. Simplemente lanzó prototipos de productos en Internet y esperó a que los usuarios les dieran su opinión sobre las áreas problemáticas. De repente, Netscape contaba con un ejército de depuradores que podían refinar rápidamente su prototipo para convertirlo en un producto terminado, que la empresa podía lanzar, a menudo de forma gratuita, en la Web. Este proceso de transición rápido y fluido ayudó a Netscape a mantener su liderazgo técnico en los navegadores.

La gestión eficaz de las transiciones suele ser fundamental para las empresas de mercados caracterizados por oportunidades que cambian constantemente. Una empresa informática global que estudiamos, la llamaremos Andrómeda, tiene un proceso particularmente eficaz para entrar en nuevos mercados. Un ejecutivo a nivel de grupo es responsable de hacer coincidir las nuevas oportunidades con las empresas existentes. Cuando este ejecutivo identifica una nueva oportunidad de mercado o cuando una burbujea desde abajo, comienza el proceso de transición. En el primer mes, el ejecutivo del grupo desarrolla tres o cuatro viviendas alternativas, ya sea en las divisiones existentes o como una nueva empresa independiente. Los lugares alternativos se comparan según qué tan bien encajan con la oportunidad en términos de tecnología, mercados, fabricación y distribución. Pero los directivos de Andrómeda también consideran cuál de sus divisiones necesita una nueva oportunidad para impulsar el crecimiento. La elección se hace rápidamente y, en un plazo de cuatro meses desde el inicio del proceso de transición, los recursos se asignan formalmente a la nueva empresa y se pone en marcha el equipo directivo superior. En esa marca de cuatro meses, el reloj comienza a funcionar y el equipo tiene dos años para alcanzar las métricas clave de rendimiento en cuanto a ingresos y beneficios.

Contrasta el proceso coreografiado de Andrómeda para entrar en nuevos mercados con lo que observamos en una empresa comparable a la que llamaremos Buccaneer. Allí, los gerentes identificaron una prometedora oportunidad multimedia pero no tenían una forma formal de entrar en nuevos mercados. Debido a que cada oportunidad se trataba como un evento único, ésta requería un pensamiento idiosincrásico sobre si proceder y cómo proceder. Los gerentes necesitaron ocho meses para «aprovechar» la oportunidad. Mientras tanto, tres competidores entraron en el mercado, adelantándose a Buccaneer y desmoralizando al equipo que había trabajado en el proyecto.

Para las empresas que intentan crecer rápidamente mediante adquisiciones, el proceso de integración posterior a la fusión es una transición crítica. Piense en Banc One, líder del mercado entre los bancos superregionales. Durante varios años, Banc One compró bancos más pequeños a un ritmo medido de unas diez adquisiciones al año, con cuatro a seis adquisiciones al mismo tiempo. El proceso de transición a menudo comenzó el día en que se anunció la fusión: todos los empleados recibieron una cinta de vídeo en la que se les daba la bienvenida a Banc One y les explicaba lo que significaría la nueva afiliación. Un equipo de unos 30 empleados de Banc One inició rápidamente un complejo proceso compuesto por actividades simultáneas llevadas a cabo en múltiples frentes. Por ejemplo, los departamentos de marketing y venta minorista asignaron los productos de la filial a la cartera de Banc One, mientras que el departamento de banca electrónica evaluó el volumen de los cajeros automáticos. Banc One también asignó al nuevo banco una institución «mentora» comparable que recientemente había sufrido una conversión similar, proporcionando un modelo para el adquirido de cómo debería ser una operación posterior a la conversión. Tras un proceso de transición de 180 días, el cambio final se produjo en un solo fin de semana. Los sistemas antiguos se apagaron el viernes y el sistema Banc One estaba funcionando el lunes. Este proceso coreografiado permitió a Banc One doblar rápidamente las adquisiciones y así pasar rápidamente a las filas de los bancos estadounidenses más grandes y exitosos.²

Las mejores transiciones.

Las mejores transiciones hacen más que simplemente llevar a una empresa del punto A al punto B. Los gerentes pueden utilizar estas transiciones para aprender, reflexionar, cambiar de dirección y lograr otros objetivos. El proceso de Andrómeda para entrar en nuevos mercados no solo permite a la empresa desplegar recursos rápidamente para captar oportunidades. También permite a la empresa alcanzar otros objetivos, como aumentar el rendimiento de las unidades operativas de señalización. Del mismo modo, mientras Banc One integra sus adquisiciones, también aprovecha la oportunidad de omitir nuevas prácticas recomendadas de los bancos adquiridos, que luego se pueden utilizar en toda la red de Banc One. Las empresas más exitosas utilizan las transiciones como oportunidades para un cambio más amplio.

Pero las mejores transiciones tienen poco más en común. Nuestra investigación demostró que los procesos de transición específicos variaban de una empresa a una empresa. De hecho, fueron sorprendentemente arbitrarias. Lo que marcó la diferencia en las empresas que gestionaban eficazmente las transiciones era que todas tenían procesos claros y coreografiados que sus empleados entendían. Ese punto se hizo evidente cuando hicimos un estudio sobre el desarrollo de productos en dos empresas de informática líderes. Sus procesos para gestionar la transición entre proyectos de desarrollo difieren en casi todos los aspectos importantes del diseño. En la primera empresa, la transición de un proyecto a otro fue liderada por sus gurús técnicos; en la segunda, los directores de marketing. Una transición duró un mes; la otra, tres. Cada empresa tenía un conjunto diferente de pasos, tiempos diferentes, especificaciones diferentes sobre quién debería participar y cuándo. Pero ambos procesos de transición funcionaron porque en cada caso todos seguían un guión.

Gestión de ritmos

Si las transiciones mantienen el impulso de una organización, los ritmos que establecen los gerentes crean ese impulso. Rhythm ayuda a las personas a planificar con anticipación y sincronizar sus actividades. El dictum de 3M, por ejemplo, que 30% de sus ingresos deben provenir de nuevos productos cada año, lo que permite a las personas evaluar lo que tienen que hacer y cuándo deben hacerlo.

El dictum de 3M de que 30% de los ingresos deben provenir de nuevos productos cada año, lo que permite a las personas evaluar lo que tienen que hacer y cuándo.

Una solución para el desarrollo de nuevos productos

El desarrollo de nuevos productos es uno de los procesos más importantes para competir en mercados nuevos o cambiantes. En nuestra investigación sobre la industria informática, observamos que el ritmo del tiempo tenía un impacto directo en la puntualidad y la eficacia de los nuevos productos. En las empresas que desarrollaban nuevos productos a un ritmo acelerado, las transiciones entre proyectos eran fluidas y eficientes, y los productos se lanzaban normalmente a tiempo. Pero en las empresas que dejaban que cada proyecto se desarrollara según su propio cronograma, el proceso de desarrollo era a menudo errático, ineficiente y plagado de retrasos.

Una importante empresa informática a la que llamaremos ComputeCO demostró todas las trampas de gestionar el desarrollo sin tener que pasar el tiempo. En ComputeCO, los proyectos comenzaron y terminaron a intervalos impredecibles. Las programaciones variaban de un proyecto a otro y, a menudo, tenían que ajustarse cuando se cambiaban las especificaciones para añadir nuevas características del producto. Como resultado, la mayoría de los proyectos tardaron más de lo previsto, aunque algunos terminaron antes.

A medida que los proyectos antiguos terminaban, los desarrolladores intentaron conseguir nuevas asignaciones de proyectos por su cuenta. Los desarrolladores de ComputeCO se refirieron a esta ineficiente transición entre proyectos como «comprar en el estacionamiento». Como dijo un desarrollador, las transiciones eran períodos para «pasar el rato con cualquier otra persona que se encuentra entre proyectos, para ver qué está pasando y esperar a que se alinee algo».

El comienzo de nuevos proyectos fue tan desordenado e impredecible como la finalización de los antiguos. Cuando comenzaron los nuevos proyectos, se asignaron a quien fuera libre, sin pensar en si estas eran las mejores personas para el trabajo. El resultado fue que la experiencia en desarrollo rara vez se ajustaba a las necesidades técnicas de un proyecto.

Los inicios y finales inesperados de los proyectos también crearon retrasos porque no había suficientes personas disponibles para comenzar nuevos proyectos. Un gerente se quejó: «No tengo absolutamente ninguna forma de dotar de personal a este proyecto y tengo que averiguar cómo hacerlo». Atrapada entre una roca y un lugar duro, su proyecto finalmente se retrasó. También observamos casos en ComputeCO en los que demasiados desarrolladores eran libres, por lo que los proyectos se creaban simplemente para hacer funcionar. Al describir uno de esos proyectos, un gerente frustrado nos dijo: «Este proyecto no encaja estratégicamente. Prefiero dedicar nuestros recursos a hacer algo por el negocio». La ironía adicional fue que cuando los proyectos críticos surgieron sin previo aviso, los recursos no se podían liberar lo suficientemente rápido porque estaban atados a proyectos improvisados.

Sin ritmo, los directivos tienden a ser reactivos y a ver el cambio como una sorpresa no deseada. Sin embargo, la mayoría presta poca atención consciente al ritmo. Considere, por ejemplo, cuántas empresas están atrapadas en el ritual de los ciclos de planificación anual, independientemente del ritmo real que sus negocios requieran para tener éxito. Una dimensión crítica del ritmo temporal es establecer los ritmos adecuados para el cambio y sincronizar esos ritmos tanto con el mercado como con las capacidades internas de la organización.

Ponte al día con el mercado.

¿Cuál es el ritmo correcto? Las empresas que estudiamos que utilizaban el ritmo del tiempo de manera eficaz estaban alineadas con ritmos importantes del mercado, como temporadas, ciclos de desarrollo de productos de los proveedores o cambios en el gasto de los clientes. Sorprendentemente, descubrimos que, aunque estos ritmos externos a menudo parecían obvios, su potencial estratégico con frecuencia no era reconocido por los competidores.

Considere un negocio de bebidas frías que estudiamos (lo llamaremos Thirstco) para el que el verano es la temporada alta de compras. ThirstCo decidió explotar esta estacionalidad creando un ritmo de introducción de nuevos productos que coincidiera con el pico de demanda. En retrospectiva, parecía una estrategia obvia. Pero no fue en ese momento, porque la práctica habitual en la industria era introducir nuevos sabores cuando salían de la cocina, fuera el mes que fuera.

Para ejecutar su ritmo, ThirstCo desarrolló un proceso coreografiado para hacer la transición a sus nuevos productos. Ahora, cada primavera, la empresa comienza con la marketing de tres o cuatro nuevos sabores, un proceso que dura unos dos meses. A continuación, los gerentes seleccionan una o dos ofertas más prometedoras a tiempo para el lanzamiento de un producto en junio. Incluso hay un patrón estándar para el lanzamiento, con cada nuevo producto acompañado de un juego promocional tipo lotería.

Un ejemplo más complejo de establecer el ritmo adecuado viene de un gran fabricante de artículos para el hogar. Los gerentes de esta empresa habían lanzado tradicionalmente nuevos productos cuando estaban listos. Pero los principales clientes de la empresa, gigantes minoristas como Wal-Mart y Target, dependían de ciclos regulares de planificación de estanterías estacionales que variaban según la categoría (como útiles escolares y pequeños artículos para el hogar). Al adaptar sus propios ciclos de lanzamiento de productos a los ciclos de planificación de estanterías de los minoristas, el fabricante pudo ganar más espacio en las estanterías y, por lo tanto, más ventas. ¿Por qué? Porque sus productos más nuevos y los dólares publicitarios que acompañaron su lanzamiento estaban disponibles cuando los minoristas estaban replanificando su espacio en las estanterías. Todo el mundo se benefició. Los minoristas pudieron almacenar los productos más recientes y mejor promocionados, los consumidores estaban encantados de encontrar productos que acababan de ver anunciados y el fabricante disfrutó de un aumento de las ventas.

Incluso en mercados aparentemente caóticos y volátiles, existen ritmos naturales que pueden establecer el ritmo para el ritmo del tiempo. Una empresa informática de nivel intermedio buscaba la manera de convertirse en líder en la industria y encontró la respuesta en el tiempo. A medida que los clientes de computadoras personales se hacían cada vez más sofisticados, dependían más de las reseñas de productos de revistas de informática, como las que se publican regularmente en Mundo PC. Por lo tanto, la empresa de informática ajustó su ciclo de desarrollo de productos para que coincidiera con el tiempo transcurrido entre las revisiones y luego sincronizó sus lanzamientos de productos para que salieran justo antes de las revisiones. ¿El resultado? Los editores de revistas escribieron sobre los productos más recientes y emocionantes de la empresa, lo que les daba una ventaja sobre los productos más antiguos de la competencia. A continuación, la compañía utilizó las críticas favorables de las revistas en sus campañas publicitarias para dar un impulso adicional al lanzamiento de sus nuevos productos.

Si bien los clientes pueden ser la fuente de ritmo más importante para una empresa, los ritmos externos de proveedores y complementadores también son clave. Después de todo, la estrategia de tiempo de Intel depende de la capacidad de la empresa no solo para ejecutar su ritmo sino también para sincronizarse con los demás. Si la empresa suministra chips demasiado rápidos para los productos complementarios que funcionan con los chips o si diseña chips para los que no hay suficientes usos, Intel vacila. Para mantener el ritmo, Intel debe crear «nuevos usos y nuevos usuarios», que es, de hecho, el lema de la empresa para mantener el mercado en sintonía con su propio ritmo. Los ejecutivos de Intel se presentan ahora en Hollywood, llegan a acuerdos con empresas de videojuegos y se encuentran en casi cualquier lugar donde la potencia informática esté en demanda.

Intel también debe asegurarse de que los complementadores, como los desarrolladores de software y los clientes importantes, como los fabricantes de computadoras personales, puedan seguir su ritmo. Con ese fin, Intel ofrece a los desarrolladores de estas empresas acceso anticipado a sus nuevos productos. Y cuando su tecnología se adelanta al mercado y amenaza el ritmo establecido, sus ingenieros entran en busca de soluciones, como hicieron cuando la velocidad de los microprocesadores Intel superó a la tecnología para acceder a los datos de las redes. Después de todo, ¿quién querría los rápidos chips de procesamiento multimedia de Intel si tardara demasiado en descargar datos de Internet? Así que la empresa se trasladó al mercado de interfaces de red en 1991 con tarjetas de interfaz. Al mejorar la tecnología y aumentar la eficiencia de fabricación, Intel pudo mejorar el producto y reducir los precios en aproximadamente un 40%%, y crea demanda de acceso rápido y económico a las redes, así como de microprocesadores Intel.

Para la mayoría de las empresas, estar en sintonía con el mercado significa moverse más rápido. Pero para algunos, encontrar el ritmo correcto significa disminuir la velocidad.

Para la mayoría de las empresas, estar en sintonía con el mercado significa moverse más rápido. Sin embargo, a veces, encontrar el ritmo correcto significa disminuir la velocidad, como descubrió un fabricante de chips al que llamaremos SiliCo. El rendimiento de algunos tipos de semiconductores se debe principalmente a los costosos equipos utilizados para fabricar los chips, especialmente a medida que las geometrías de los chips se reducen. Los proveedores de este equipo tienden a operar en ciclos de desarrollo de dos años, un ciclo dos veces más largo que el de SiliCo. Al reducir su tasa de introducción de nuevos productos para que coincida con el ritmo de un proveedor de equipos clave, SiliCo presentó menos , pero cada nuevo chip representaba un avance en el rendimiento más significativo porque estaba mejor diseñado para aprovechar el equipo más reciente del proveedor. Al ralentizar su ritmo, SiliCo redujo sus costos de desarrollo y aumentó sus ingresos medios por producto.

La dirección general también tiene sus ritmos.

El ritmo temporal desempeña un papel sutil y casi siempre pasado por alto en la dirección general de cualquier organización. La mayoría de los gerentes trabajan en torno al ciclo anual de planificación y revisión, sin cuestionar si ese es el intervalo adecuado. Sin embargo, en una importante empresa diversificada, los gerentes modificaron su proceso de planificación y revisión del ciclo anual tradicional a uno más adaptado a la tasa de cambio de mercados específicos. En empresas como los componentes electrónicos, en los que el tiempo de desarrollo de productos y los ciclos de vida de los productos eran cortos, los altos ejecutivos pasaron a un ciclo de revisión de seis meses. Para las líneas de negocio, como los electrodomésticos, en los que los ciclos de vida de los productos oscila entre uno y tres años, se mantuvieron con una revisión anual. Para las empresas con ciclos más largos, como los equipos industriales pesados, las revisiones estratégicas se establecieron durante 18 meses. Estos nuevos periodos de revisión tenían más sentido estratégico. Además, la empresa pudo aprovechar estos cambios haciendo que ejecutivos de otras empresas de la empresa asistieran a las revisiones e influyeran en las estrategias, especialmente en torno a las oportunidades de colaboración entre empresas.

Conceptos básicos del ritmo del tiempo

Los tres conjuntos de preguntas siguientes pueden ayudar a los gerentes a establecer los fundamentos del ritmo del tiempo en sus organizaciones. Las preguntas se centran en desarrollar métricas de rendimiento basadas en el tiempo, identificar transiciones críticas que deben coreografiarse y encontrar ritmos mirando externamente.

1. Métricas de rendimiento. La mayoría de las empresas utilizan medidas de rendimiento que se centran en los costos, los beneficios o la innovación. ¿Las métricas de rendimiento actuales también incluyen medidas basadas en el tiempo, como el tiempo transcurrido, la velocidad y la tasa? En el desarrollo de productos, por ejemplo, considere medidas como el número de productos lanzados por trimestre, el tiempo medio desde el concepto hasta el lanzamiento comercial y el tiempo de inactividad medio entre proyectos. Al integrar las adquisiciones, considere realizar un seguimiento del tiempo hasta que se finalice la nueva estructura organizativa, el tiempo que tarda la tasa de crecimiento de las ventas en volverse positiva tras la adquisición y el número de adquisiciones absorbidas por año. Cada proceso de transición crítico debe ser rastreado con al menos algunas medidas basadas en el tiempo.

2. Transiciones. Revise las transiciones críticas de su empresa. Entre los más importantes están pasar de un proyecto de desarrollo de productos a otro, cambiar la mercancía según la temporada, entrar en nuevos mercados, absorber adquisiciones, aumentar la producción en volumen o lanzar nuevas alianzas estratégicas. ¿Tiene procesos formales para gestionar cada transición crítica? ¿Puedes simplificarlas o acortarlas? ¿Puedes lograr más en una transición que simplemente pasar de A a B?

3. ritmos. Haz una lista de los ritmos propios de tu empresa y pregúntate cuáles están realmente en sintonía con tu negocio y cuáles son simplemente un hábito. ¿Hay áreas importantes sin ritmo alguno? Para cada una de tus relaciones externas clave, con compradores, complementadores, proveedores y competidores, enumera los principales ritmos que impulsan sus negocios. ¿Estar en sintonía con alguno de esos ritmos crearía nuevas oportunidades para ti? ¿Qué haría necesario para que su organización aprovechara esas oportunidades?

En los segmentos de rápido movimiento de las industrias de la informática y las redes, el ritmo lo marcan los ejecutivos que administran sus empresas en ciclos increíblemente cortos utilizando información en tiempo real. En los primeros días de Sun Microsystems, por ejemplo, los ejecutivos supervisaron diariamente el desempeño de la empresa. El$ El gigante de las redes de 6.000 millones, Cisco Systems, también se administra a una escala de tiempo rápido. Los ejecutivos de Cisco observan las ventas semanalmente, un ritmo que ha sido imposible para competidores como Bay Networks igualar. El ritmo de Dell Computer se ha denominado «Dell-ocity», un despegue vertiginoso en el enfoque de la empresa en la velocidad y el tiempo. El resultado no es ninguna broma para los competidores de Dell. Como dice el CEO Michael Dell, su empresa está «marcando el ritmo de la industria». Empresas como Dell y Cisco suelen elegir deliberadamente un ritmo que los competidores no pueden mantener. Varias empresas de informática y redes buscan entrar en el negocio de las telecomunicaciones porque creen que su velocidad les dará una ventaja competitiva decisiva sobre los operadores tradicionales de la industria.

Elige un ritmo manejable.

Las empresas solo pueden cronomizar tan rápido como sus capacidades internas les permitan moverse. Después de todo, el ritmo del tiempo requiere no solo establecer un ritmo sino también ejecutarlo. ¿Cuántas veces un concepto de negocio prometedor se ha basado en un ritmo insostenible, por ejemplo, cuando la implantación nacional de establecimientos de restaurantes excede la capacidad de la empresa para encontrar y formar gerentes de tiendas? Las empresas que tienen un ritmo de tiempo efectivo tienen cuidado de figar su ritmo a la realidad de sus capacidades internas. Y cuando ese ritmo no esté a la altura de las ambiciones de la gerencia, estas empresas aumentarán sus capacidades.

Una ilustración bastante simple de cómo funciona esto es cómo una compañía de tarjetas de crédito apuntó a los estudiantes de último año de la universidad que se gradúan como clientes. Los directivos de la empresa se dieron cuenta de que el momento óptimo para enviar publicidad por correo directo a los estudiantes era la brevísima ventana entre las ofertas de trabajo y la graduación. Si los estudiantes tuvieran ofertas de trabajo en la mano, podrían ser evaluados fácilmente en función de sus perspectivas financieras. Y hasta la graduación, los estudiantes podían ser contactados fácilmente en las direcciones de su campus. La compañía de tarjetas de crédito decidió ejecutar su campaña de correo directo y el procesamiento de solicitudes de tarjetas relacionadas dentro de este plazo limitado, pero hacerlo requirió cambios en la dotación de personal para gestionar el flujo de trabajo máximo anual.

El principio de hacer coincidir el ritmo con las capacidades era el mismo en Emerson Electric, aunque la empresa se enfrentaba a una situación mucho más desafiante. Para cumplir los objetivos a largo plazo de crecimiento de las ventas, los ejecutivos de Emerson se fijan el objetivo de ganar 35% de los ingresos procedentes de las ventas de nuevos productos, un objetivo que inicialmente era inalcanzable porque Emerson carecía de la capacidad adecuada de desarrollo de productos. Así que comenzó un enfoque múltiple para ir a la altura del ritmo que se había marcado. Comenzó racionalizando el proceso de desarrollo de productos, reduciendo el tiempo del ciclo de desarrollo en aproximadamente un 20%%. Simultáneamente, fortaleció al personal de marketing para aumentar su comprensión de lo que querían los clientes: Emerson ya no podía depender tanto de las aportaciones de ingeniería. Un tercer paso fue reducir el tamaño de la cartera activa de desarrollo de productos. Los gerentes creían que había demasiados productos en desarrollo o, como dicen, «demasiados automóviles en la carretera» y no tenían un sentido claro de las prioridades. El proceso de actualización de las capacidades llevó varios años, pero permitió a Emerson mejorar su porcentaje de ventas de nuevos productos a partir del 21%.% en 1991 a más de 30% en los últimos años, y ampliar su envidiable récord de 40 años de crecimiento de los beneficios por acción.

Cambiando con la suficiente frecuencia

La mayor parte de lo que hemos descrito sobre el ritmo temporal proviene de observaciones de empresas que lo practican y de empresas que no lo practican. En nuestro trabajo en mercados que cambian rápidamente, a menudo vemos que el ritmo temporal ayuda a los gerentes a evitar el peligro de cambiar con demasiada frecuencia. Al establecer un ritmo regular para el cambio, los directivos evitan quedar atrapados en viejos hábitos y patrones.

También hay un trabajo académico interesante que pone de relieve otro síndrome común que hemos observado, que cambia con demasiada frecuencia. Las simulaciones por ordenador realizadas por Anjali Sastry de la Universidad de Michigan, por ejemplo, muestran que esto les sucede a los jugadores impulsados por eventos cuando sus entornos comienzan a acelerarse. Las simulaciones de Sastry se programan con ciclos de retroalimentación y retrasos: se produce un evento, la organización responde actuando, luego recibe retroalimentación del mercado al que puede reaccionar de nuevo,. Cuando la simulación imita un mercado relativamente lento, el ritmo de los eventos funciona bien porque da a los gerentes tiempo para desarrollar competencias que se ajusten al entorno.³ Pero acelera el ritmo de cambio y el ritmo de los eventos pierde su viabilidad. Lo que pasa en la simulación es que la organización empieza a cambiar todos el momento. Reacciona demasiado rápido y nunca aprende a ser bueno en nada.

El papel de la modularidad en mantener el ritmo

Cuando se ven obligadas a tomar una decisión sobre si, por ejemplo, cumplir con el cronograma o cumplir con las especificaciones de características de un producto, las empresas que por definición tienen un ritmo de tiempo optan por seguir un cronograma. La herramienta esencial, pero a menudo ignorada, que les permite hacerlo es la modularidad.

Piense en el Walkman de Sony, uno de los productos de consumo más exitosos de todos los tiempos. La modularidad del diseño del Walkman permite a Sony marcar el ritmo en su categoría con un flujo constante de lanzamientos puntuales de productos. Basándose en la forma en que los distintos grupos de clientes utilizan el producto, Sony diseñó seis plataformas básicas para el Walkman: solo reproducción, reproducción y grabación, reproducción y sintonizador, reproducción profesional, reproducción y grabación profesionales y deportes. Luego, utilizando elementos de diseño estándar como el color y el estilo y componentes distintos como baterías, Sony añadió una variedad de características e innovaciones técnicas a las plataformas básicas con relativa facilidad.

Al hacerlo, Sony hizo que tanto el diseño del producto como el proceso en sí sean modulares. El resultado fue que, dependiendo de las limitaciones de tiempo creadas por la dinámica competitiva de un segmento determinado, la empresa podía elegir entre un rediseño más rápido pero parcial o un rediseño más lento pero completo.¹

La modularidad también es una característica importante del proceso de desarrollo de nuevos productos de Microsoft. Aunque Microsoft es conocida por los retrasos en sus sistemas operativos, las aplicaciones son otra historia. Aquí los desarrolladores diseñan las características de los productos como módulos y luego las priorizan. Gracias a esta modularidad, Microsoft puede cumplir con los plazos de lanzamiento de los productos que incorporan las funciones más críticas y traspasar las características que tienen menor prioridad al siguiente intervalo de tiempo.

La modularidad no es competencia exclusiva de las empresas de base tecnológica. Pensemos en Shiseido de 100 años de Japón, que ahora es la cuarta compañía cosmética más grande del mundo. Los consumidores japoneses son especialmente exigentes cuando se trata de productos renovados, y a veces esperan ofertas actualizadas con tanta frecuencia como cada mes. Como dice la presidenta de Shiseido, Akira Gemma, «Vemos a nuestros clientes como nuestros propios competidores. Tenemos que avanzar no porque otras marcas lo hagan, sino porque las necesidades de nuestros clientes están cambiando». Los gerentes de Shiseido modularizan sus productos separando el desarrollo de los propios productos (champús, acondicionadores y fragancias) del envase. A continuación, pueden satisfacer las cambiantes demandas de los clientes actualizando el embalaje, cambiando las formas, los tamaños y los colores de las botellas. Por lo general, cambian el embalaje con más frecuencia de lo que cambian los productos ellos mismos.

¹ Véase Susan Sanderson y Mustafa Uzumeri, «Gestión de familias de productos: el caso del Walkman de Sony», Política de investigación, vol. 24, 1995.

Esta investigación y nuestras propias observaciones de campo sugieren que el ritmo del tiempo puede ayudar a las organizaciones a resistir el extremo de los cambios con demasiada frecuencia. En industrias que cambian rápidamente e intensamente competitivas, el dilema de la frecuencia con la que se debe cambiar es agudo porque las señales de cuándo cambiar normalmente no están claras. ¿Un mes de baja para las ventas de productos significa que el interés está disminuyendo o es solo una pausa temporal? ¿Una incursión inicial fallida en un mercado significa que otro intento no tendrá éxito? Si los gerentes cambian con cada señal, no logran realizar las tareas y envían mensajes confusos a los clientes y empleados. Pero si los directivos no cambian, corren el riesgo de esperar demasiado tiempo y quedarse demasiado atrás para ponerse al día. Un ritmo de tiempo adecuado ayuda a resolver este dilema.

Mantenerse al día, ganar terreno y marcar el ritmo

El ritmo temporal abre opciones estratégicas para las empresas que lo utilizan. Pueden aprovechar el ritmo del tiempo para ganar terreno competitivo o incluso para marcar el ritmo de la competencia en una industria.

Mantenerse al día. A mediados de la década de 1990, el gigante informático Compaq no logró seguir el ritmo del cambio en varios de sus mercados clave. En los portátiles, por ejemplo, Compaq perdió el ritmo de la introducción de nuevos productos cuando se topó con retrasos para componentes exóticos. Su rival Toshiba corrió para conseguir la posición número uno en la cuota de mercado global. Peor aún, Compaq no logró seguir el ritmo de la transición de Intel de su arquitectura de microprocesador 486 al procesador Pentium en sus modelos domésticos y de sobremesa corporativos. Compaq volvió a perder terreno ante sus rivales de PC Dell y Gateway.

Desde entonces, Compaq ha vuelto al paso. Ahora se sincroniza con los desarrollos de Intel en tecnología de microprocesadores. Y para minimizar el riesgo de perder el ritmo de nuevo, Compaq evita los componentes inusuales que están sujetos a un suministro errático.

Ganando terreno. Más allá de simplemente mantenerse al día, las empresas pueden aprovechar el ritmo del tiempo para ganar terreno competitivo explotando al máximo los ritmos y las transiciones. Considere el contratista de defensa TRW. Para sus negocios espaciales y de defensa a principios de la década de 1990, TRW utilizó un ciclo anual de planificación empresarial de enero a enero para presupuestar todos sus proyectos el año siguiente. Pero debido a que el principal cliente de TRW, el gobierno de los Estados Unidos, estaba en un año fiscal de octubre a octubre, no fue hasta el otoño que TRW tuvo una imagen precisa de todos los puestos de trabajo que el gobierno proponía a licitar. TRW solucionó esta incertidumbre reservando un presupuesto de «reserva» en enero. Luego, en octubre, utilizó esta reserva para pujar por contratos que no había previsto en enero.

Simplemente cambiando su calendario de planificación para que coincida con el del gobierno, TRW descubrió que podía pujar y ganar más contratos. En lugar de mantener el dinero en reserva para oportunidades que podrían materializarse o no, TRW ahora podía asignar todo su presupuesto de una manera más estratégica, colocando las apuestas donde tenía más probabilidades de ganar. Por lo tanto, TRW pudo utilizar el ritmo del tiempo para ganar terreno.

Estableciendo el ritmo. Desde la creación del Walkman en 1979, Sony ha utilizado el ritmo del tiempo para marcar el ritmo tanto de la innovación como de la segmentación del mercado. La mayoría de las innovaciones técnicas clave de esta categoría de productos (mecanismos de unidad de cinta, baterías y auriculares) provienen de Sony a un ritmo de una vez al año.

Al mismo tiempo, con una dedicación servil para cumplir con las fechas de lanzamiento, Sony impulsó el mercado con un ritmo establecido en 20 nuevos modelos al año. (Para obtener más información sobre cómo las empresas alcanzan este ritmo, consulte el inserto «El papel de la modularidad en mantener el ritmo»).

El gigante de la electrónica de consumo también adapta su ritmo a mercados particulares. En Japón, donde Sony se enfrentó a su competencia más fuerte, la empresa mantuvo un ritmo rápido de introducción de nuevos productos. En los casos en que Sony dominaba una categoría de productos concreta, como los modelos infantiles o deportivos, utilizaba un ritmo de cambio más lento. Al adaptar su ritmo a la competitividad de sus mercados, Sony domina a través de su variedad de modelos a pesar de que su tasa media de cambio de modelo fue inferior a la de la competencia. Y Sony mantuvo los modelos en el mercado en promedio más tiempo que sus competidores.

La capacidad de Sony para marcar el ritmo de su sector dependía en parte de su dominio de las transiciones críticas. Sony pudo, por ejemplo, lanzar productos como el Walkman 2 simultáneamente en Europa, Japón y Estados Unidos, impidiendo que los competidores copiaran el producto en un mercado geográfico y superaran a Sony a otro mercado con esos productos imitadores.

Recuerde a Andrómeda, la empresa informática global con el proceso simplificado para avanzar hacia nuevas oportunidades de negocio. Cuando Andrómeda financia una nueva empresa, requiere que los gerentes sigan con esa empresa hasta un punto de evaluación a los dos años. El período de prueba no se puede interrumpir. Jack Welch, de General Electric, describe una disciplina similar en GE en torno a los cambios organizativos que solo «necesitaban quedarse ahí, como granos de palomitas de maíz en una sartén caliente». Fue solo más tarde cuando «de repente las cosas empezaron a aparecer». Por lo tanto, el ritmo temporal ayuda a garantizar que los gerentes persistan lo suficiente como para evitar una reacción exagerada al «ruido» que acompaña a la mayoría de las nuevas empresas. Equilibra la perseverancia necesaria para superar los obstáculos en el camino con el cambio que se requiere cuando falla un curso de acción, un equilibrio que resulta especialmente difícil de lograr en mercados que cambian rápidamente.

Siempre habrá un lugar para el ritmo de los eventos en cualquier negocio que tenga que hacer frente a sorpresas inevitables en el mercado. Y aunque el ritmo del tiempo no es la respuesta para todos los negocios, la mayoría de las empresas, especialmente aquellas en mercados que cambian rápidamente, no pueden permitirse ignorarlo como parte de su arsenal estratégico. Con el ritmo del tiempo, los directivos pueden evitar quedarse atrás, ganar terreno explotando ritmos y transiciones, e incluso marcar el ritmo de la competencia.

1. Para una investigación relacionada sobre el ritmo del tiempo versus el ritmo de los eventos, consulte Connie J.G. Gersick, «El ritmo del cambio estratégico: el caso de una nueva empresa», Revista Academia de Administración, vol. 37, págs. 9 a 45.

2. Véase Gabriel Szulanski, «La apropiabilidad y el desafío del alcance: Banc One rutiniza la replicación», documento de trabajo (Escuela Wharton, Universidad de Pensilvania, 1997).

3. Véase M. Anjali Sastry, «Problemas y paradojas en un modelo de cambio puntuado y organizacional», Cuatrimestral de Ciencias Administrativas, vol. 42, no. 2, junio de 1997, págs. 237 a 275.

— Escrito por Kathleen M. Eisenhardt Kathleen M. Eisenhardt Shona L. Brown