El reparto de beneficios aumenta la productividad y la satisfacción de los empleados
Todos sabemos que la gente responde a los incentivos. Economía 101 enseña que los trabajadores ponen un mayor esfuerzo cuando estos esfuerzos son recompensados financieramente, y los mejores talentos tienden a gravitar hacia puestos de trabajo y empresas donde las recompensas están orientadas al rendimiento.
Sin embargo, en su mayor parte, la investigación que nos ha llevado a estas conclusiones se ha centrado en incentivos de rendimiento para los trabajadores individuales, tales como tasas por pieza, remuneración por mérito, comisiones individuales y bonificaciones.
La realidad de hoy es diferente. Desde mediados de la década de 2000, los programas capitalistas compartidos de base amplia, es decir, los programas en los que las empresas ofrecen participación en los beneficios y la propiedad de los empleados tanto a los no directivos como a los gerentes, se han extendido para abarcar a más empleados que las formas tradicionales de remuneración individual basada en el rendimiento. en Europa y los Estados Unidos. La investigación ha llevado tiempo ponerse al día. Pero finalmente estamos empezando a tener una mejor imagen del impacto que estos programas de incentivos tienen en recompensar a los trabajadores por el buen desempeño de las empresas o equipos.
Primero, un poco de historia. Hasta la última parte del XX , las empresas se organizaron de manera jerárquica de arriba hacia abajo utilizando técnicas de producción que dividieron las tareas de trabajo en sus componentes más pequeños, lo que llegó a ser conocido como un método taylorista o fordista de producción. En estas condiciones, tenía sentido que las empresas pagaran tasas por pieza para incentivar a los trabajadores. ¿Por qué vincular los incentivos financieros con grupos, equipos o desempeño organizacional cuando la producción no se configuró de esa manera? ¿Y si corría el riesgo de atraer a los trabajadores a «viajar libremente» en los esfuerzos de los compañeros de trabajo más laboriosos?
Pero eso comenzó a cambiar en la década de 1980, sobre todo con el éxito de multinacionales manufactureras japonesas como Nissan, que trajo nuevos sistemas caracterizados por la producción en equipo. Estos trabajadores tenían cierta autonomía para organizar el ritmo, el orden y el tiempo de las tareas, y pidieron incentivos grupales. Si fue el desempeño colectivo de los trabajadores lo que mejoró la productividad, comenzó a tener más sentido recompensar a los equipos de trabajadores, ya que era el resultado de su desempeño colectivo que los gerentes estaban monitoreando.
Algo más estaba sucediendo al mismo tiempo: muchas empresas, especialmente las empresas de primera clase, querían que sus trabajadores compartieran la prosperidad de la empresa a través de la participación en los beneficios o la copropiedad. Ellos lo vieron como parte del «capitalismo de las stakeholder», en el que las corporaciones comenzaron a responder a los intereses de los trabajadores y otras partes interesadas más allá de los inversores. El apoyo del Gobierno a esas ideas siguió rápidamente. En Francia, la participación en los beneficios es obligatoria para las empresas más grandes. En otros países, incluyendo el Reino Unido y los Estados Unidos, las exenciones fiscales han ayudado a apoyar la participación en los beneficios y la participación en la propiedad. Por ejemplo, las personas que pasan a formar parte de los planes de propiedad de acciones de todos los empleados (ESOP) reciben exenciones fiscales para ser propietarias de las acciones de su empresa. La introducción de ESOP cambió la ecuación al dar a los empleados una participación financiera en su empresa que venía con derechos de voto y oportunidades para participar en la gobernanza de la empresa.
Sin embargo, todo este progreso no responde a algunas preguntas: ¿Funciona realmente el capitalismo compartido? Y, más específico, ¿aumenta la productividad? Para ayudar a responder a esta pregunta, la Oficina Nacional de Investigaciones Económicas emprendió un enorme programa de investigación con empresas que utilizan tales prácticas para tratar de entender por qué las empresas las adoptaron, qué esperaban de ellas y qué obtuvieron. La conclusión de este conjunto de trabajos, junto con trabajos similares realizados en el Reino Unido y en otros lugares, es que tales planes pueden y hacer el trabajo, a menudo cuando se combina con prácticas de gestión de apoyo. Esta investigación encontró que tres de las preocupaciones más prevalecientes sobre la eficacia de los incentivos de equipo eran más mitos que realidad.
El primero es el problema de «free-rider» antes mencionado. Esto resulta no ser tan importante, principalmente porque los participantes tienden a monitorear informalmente a sus compañeros de trabajo, haciendo cumplir niveles razonables de esfuerzo entre el grupo. El segundo es el problema de la «línea de visión» que surge cuando la remuneración de los trabajadores está vinculada al desempeño de la organización: ¿Por qué los trabajadores se centrarían en sus tareas cuando las minucias de lo que hacen parecen tener poco impacto en la producción general de la empresa? Aunque esto suena como una objeción razonable en principio, no parece ser importante en la práctica. Estudio tras estudio muestra que los trabajadores que pertenecen a ESOP y a planes de remuneración basados en grupos tienden a identificarse más fuertemente con la empresa que los que tienen contratos estándar de pago fijo, por lo que tienden a trabajar más duro como resultado.
La tercera es la preocupación de los trabajadores por las fluctuaciones en sus ingresos debido a eventos que pueden no tener nada que ver con su esfuerzo, como el caso de un choque sustancial en la demanda de un bien o servicio. Aunque esto parece una preocupación razonable, estudios no encuentran gran parte de una asociación entre la aversión al riesgo y la propensión de los trabajadores a entrar en el capitalismo compartido.
Además de desacreditar estos mitos, la investigación apunta a algunas motivaciones importantes detrás de por qué funcionan los incentivos grupales. Por ejemplo, algunas formas de capitalismo compartido se consideran más como intercambios de regalos entre el trabajador y la empresa. En otras palabras, la empresa ofrece algo gratis, como acciones, en previsión de la reciprocidad de los trabajadores en forma de esfuerzo adicional. Estos sentimientos de reciprocidad a menudo están vinculados a percepciones de equidad y justicia que sustentan el intercambio entre el trabajo y las recompensas, y pueden generar compromiso organizacional y lealtad de una manera que un simple bono o aumento no puede.
Nuestra propia investigación reciente indica que el capitalismo compartido también puede mejorar la satisfacción laboral. Este es el caso incluso cuando se controla por los ingresos adicionales que un trabajador puede obtener de los planes de incentivos grupales, lo que sugiere que los trabajadores obtienen valor al compartir la propiedad en su empresa por encima del valor que obtienen de ganar dinero adicional. El efecto está en parte relacionado con el brillo cálido que sienten los empleados en respuesta al «regalo» de acciones gratuitas o con descuento, y en parte con el efecto de las ESOP en la reducción de los aspectos «malos» de un trabajo. Es importante destacar que los planes de remuneración individuales relacionados con el desempeño no tienen este efecto positivo en el bienestar: pueden incentivar a través de los ingresos, pero no afectan el bienestar de los trabajadores de la misma manera que los programas de capitalismo compartido.
Aunque estamos aprendiendo mucho más sobre cómo funcionan los programas de incentivos grupales, todavía hay mucho que no sabemos. Por ejemplo, no sabemos si es simplemente que las «buenas» empresas y los «buenos» trabajadores participan en el capitalismo compartido, dejando abierta la posibilidad de que no aumente la productividad en todas partes. A medida que nuestra sociedad busca construir mejores maneras de incentivar a los empleados, los economistas y los responsables políticos por igual deberían dedicar más tiempo y energía a experimentar con sistemas de incentivos capitalistas compartidos para mejorar nuestra comprensión de lo que funciona y por qué.
— Alex Bryson Richard Freeman Via HBR.org
