El problema de recompensar a los artistas individuales

En 1968, el equipo de fútbol de Ohio State Buckeyes comenzó una de las tradiciones más preciadas en los deportes estadounidenses. De acuerdo con leyenda del equipo, un miembro del equipo técnico propuso una idea para motivar a los jugadores. Después de cada partido, los entrenadores recompensarían a los mejores jugadores con pequeñas pegatinas que se asemejan a las hojas de buckeye para colocar en sus cascos. El personal razonó que recompensar actuaciones individuales estelares proporcionaría el incentivo adecuado para sobresalir. Los Buckeyes ganaron el campeonato nacional ese año, y los equipos de fútbol de todo el país han copiado la tradición de recompensar la excelencia individual.

Pero en 2001, los Buckeyes antes dominantes habían caído en la mediocridad. Cuando Jim Tressel fue contratado para entrenar al equipo, reformó completamente la forma en que los jugadores ganaron un buckeye. En lugar de recompensar a un jugador por anotar un touchdown, por ejemplo, cada jugador de la unidad ofensiva obtendría una pegatina si el equipo anotara más de 24 puntos. Y el equipo técnico le dio a cada jugador del equipo una pegatina después de cada victoria. Favorecer el trabajo en equipo sobre el rendimiento individual dio sus frutos casi inmediatamente: el equipo no solo ganó un campeonato nacional al año siguiente, sino que los Buckeyes han sido uno de los equipos más exitosos en el país desde entonces y son una amenaza para ganar el Campeonato Nacional de nuevo este año.

Aunque los líderes están preocupados por el éxito colectivo, la mayoría de las organizaciones, desde equipos deportivos hasta universidades y empresas globales, siguen centrándose en recompensar el rendimiento individual. La mayoría de las empresas de Fortune 500 premian a los individuos más productivos, no a los grupos más efectivos o a los miembros indispensables del grupo. Creemos que los líderes de estas organizaciones están pasando por alto algo fundamental sobre la naturaleza humana: nuestro tribalismo.

Los seres humanos evolucionaron en grupos, y la mayoría de nosotros todavía trabajamos en grupos todos los días. Nuestra afinidad por los grupos está conectada profundamente a nuestra biología básica. De hecho, los humanos son únicos entre los primates en que cooperamos fácilmente con los miembros del grupo... incluso si son completamente desconocidos para nosotros. Esta es la razón por la que los aficionados al deporte pueden presentarse a un estadio e inmediatamente compartir un propósito común con 100.000 completos desconocidos. Aún más llamado, investigación en nuestros laboratorios ha encontrado que el simple acto de unirse a un grupo puede producir una influencia dramática en la función cerebral y el comportamiento. Con la simple tirada de una moneda, la gente se hace fácilmente amigo y coloca su confianza en otros miembros del grupo. Y nuestra investigación ha encontrado que la creación de grupos mixtos puede anular el sesgo racial implícito. La identificación de grupos es un ingrediente que puede reunir a extraños.

Dado que la pertenencia a un grupo es una parte tan profundamente arraigada de la naturaleza humana y del éxito organizacional, un elemento central del liderazgo es la gestión de las identidades de los grupos. En resumen, los grandes líderes son « e ntrepreneurs de identidad.«Abrazan nuestra naturaleza tribal y buscan dar forma a la identidad de sus compañeros miembros del grupo. Esta relación social entre líderes y seguidores está en el corazón del liderazgo transformador.

Cuando una persona comienza a identificarse con un grupo, desencadena un cambio fundamental en sus objetivos. Eventos y decisiones que una vez fueron evaluados con referencia a uno mismo («¿qué hay en ello para mí?») ahora se evalúan en referencia al grupo («¿qué significa esto para nosotros?»). De hecho, las investigaciones muestran que incluso individuos egoístas de otra manera a menudo se vuelven cooperativos, e incluso altruistas, cuando se identifican con un grupo. Una vez que su yo se funde con el grupo, están motivados a perseguir lo que ellos entienden que son los objetivos del grupo.

La identidad de grupo puede explicar una serie de comportamientos notables, que van desde poner largas horas en el trabajo hasta hacer el sacrificio final por el propio país. Muchos experimentos han demostrado ahora que los miembros actuarán para beneficiar a sus grupos, incluso al hacer por lo que representa un costo personal. Una razón es porque compartimos el éxito y las recompensas de nuestros miembros del grupo: disfrutar de su gloria reflejada y sentir placer cuando reciben una recompensa. Como tal, la clave para liderar grupos es fomentar un entorno en el que los miembros individuales del grupo se identifiquen profundamente con el equipo.

Para cultivar una identidad de grupo fuerte, los líderes pueden tomar los siguientes pasos: (1) asegurar que el grupo satisfaga las necesidades psicológicas básicas de los miembros individuales, (2) generar metas superordenadas, (3) premiar las contribuciones individuales al grupo, y (4) valora la disidencia.

1. Centrarse en las necesidades sociales de los empleados. Tradicionalmente, las organizaciones utilizan recompensas financieras para motivar a los empleados, pero los grandes líderes también cumplen con el necesidades sociales de sus empleados. Los grupos convincentes satisfacen una o más necesidades humanas fundamentales, incluido el necesidad de pertenecer, obtener el estado, sensación distintiva, y mantener la certeza o el control. Al equilibrar la necesidad de pertenecer a los individuos con su deseo de destacarse, un líder puede crear un sentido de «distinción óptima» entre los miembros del grupo. Los líderes que buscan aumentar la identificación de los grupos de los miembros deben considerar primero las necesidades sociales básicas de sus miembros y luego determinar cómo el grupo podría hacer un mejor trabajo para satisfacerlas.
2. Establecer metas superordenadas. Estudios recientes de neurociencia sugieren que la cooperación es intrínsecamente gratificante. Pero muchas personas sólo cooperarán con compañeros del grupo. En muchas organizaciones, la lealtad de los empleados reside en su departamento o equipo de proyecto, en lugar de en toda la organización. Aunque las divisiones internas pueden ser útiles a veces —un poco de sana competencia entre departamentos puede llevar a la gente a trabajar más duro— los empleados pueden perder de vista los objetivos de la organización o incluso sabotear otros departamentos. Los líderes visionarios comunican la superordinar metas de la organización y explicar cómo todas las divisiones, departamentos y equipos de proyectos son necesarios para lograr estos objetivos.
3. Recompensa el esfuerzo colectivo e individual. Los líderes necesitan recompensar el comportamiento que avance los objetivos de la organización, en lugar de la individual. Los líderes efectivos proporcionan bonificaciones, reconocimiento, aumentos, flexibilidad y oportunidades, basados en el todo el equipo rendimiento. Para evitar la conducción libre (cuando los miembros del equipo eludir su responsabilidad personal), también se deben otorgar recompensas individuales a las personas que hacen contribuciones importantes al éxito del equipo. Esto premia a los miembros indispensables del equipo: los héroes desconocidos que trabajan hasta tarde, cubren a sus colegas y mejoran el éxito del grupo. Combinar recompensas individuales y colectivas puede promover una identidad de grupo más fuerte y garantizar que los miembros individuales sean alentados y motivados (no solo financieros, sino también socialmente) para perseguir los objetivos del equipo y ayudar al equipo a tener éxito.

La cohesión del grupo también puede ser una debilidad: suprimir la disidencia y la creatividad, y crear una conformidad sin sentido. ¿Cómo pueden los líderes capitalizar los beneficios de la cohesión de los grupos evitando al mismo tiempo sus inconvenientes?

4. Evite los inconvenientes de la conformidad valorando la disensión. Muchas personas asumen que los disidentes están tratando de dañar al grupo. Pero nuestra investigación sugiere que los miembros del grupo comprometidos son los que tienen más probabilidades de hablar cuando las cosas van mal para el grupo porque se preocupan profundamente por el éxito del grupo. Por lo tanto, la disidencia constructiva debe ser valorada explícitamente en las organizaciones para evitar el pensamiento grupal y la mala toma de decisiones. Los líderes deben facilitar que los miembros del grupo se pronuncien contra de las malas ideas. Por ejemplo, los líderes pueden designar a ciertos miembros del grupo para que actúen como defensores del diablo para asegurar que el grupo llegue a la mejor decisión posible. Para crear una cultura en la que florezcan la retroalimentación constructiva y la innovación, los líderes también deben alentar a sus empleados a perseguir organizacional metas en lugar de simplemente seguir la organización normas.

La conclusión es que los líderes necesitan entender y aprovechar la psicología tribal que está profundamente impresa en el cerebro humano. La facilidad con la que las personas clasifican el mundo social en grupos habla de nuestra naturaleza, y proporciona una poderosa herramienta potencial para los líderes. Nuestra capacidad de identificarse con grupos proporciona las bases para la cooperación con otros, incluso con extraños. Por lo tanto, los grandes líderes deben convertirse en empresarios de identidad.

— Jay Van Bavel Dominic Packer Via HBR.org