El problema de la atención médica estadounidense no es la escasez de médicos

Resumen.

La epidemia de coronavirus está aumentando la demanda de los médicos de atención primaria de primera línea de la atención médica. E incluso antes de que surgiera el brote, la sabiduría convencional sostenía que nos enfrentamos a una escasez de PCP. Pero algunas matemáticas simples sugerirían que debería tener más que suficientes médicos de atención primaria. El problema no es que tengamos muy pocos médicos, sino que estamos haciendo un mal trabajo al utilizar eficientemente a nuestra población médica actual. La solución consiste en abandonar un talle único para la atención primaria y adoptar diferentes modelos de atención para diferentes tipos de pacientes.

¿Qué hace que las personas se sientan incluidas en las organizaciones? ¿Siente que se les trata de manera justa y respetuosa, que se les valora y que pertenecen? Por supuesto, hay muchas cosas, como la misión, las políticas y las prácticas de una organización, así como los comportamientos de los compañeros de trabajo.

Pero sobre todo se reduce a los líderes. Encontramos que lo que dicen y hacen los líderes supone una diferencia de hasta un 70% en cuanto a si una persona informa sentirse incluida. Y esto realmente importa porque cuantas más personas se sientan incluidas, más hablan, hacen un esfuerzo adicional y colaboran, todo lo cual, en última instancia, mejora el rendimiento de la organización.

Dada esta fórmula, el liderazgo inclusivo se está convirtiendo en una capacidad única y crítica que ayuda a las organizaciones a adaptarse a los diversos clientes, mercados, ideas y talentos. Nuestro investigación previa descubrió que los líderes inclusivos comparten un grupo de seis rasgos característicos:

1. Compromiso visible: Articulan un compromiso auténtico con la diversidad, desafían el statu quo, responsabilizan a los demás y hacen de la diversidad y la inclusión una prioridad personal.
2. Humildad: Son modestos en cuanto a capacidades, admiten errores y crean el espacio para que otros contribuyan.
3. Conciencia del sesgo: Demuestran conciencia de los puntos ciegos personales, así como de los defectos del sistema, y trabajan arduamente para garantizar una meritocracia.
4. Curiosidad por los demás: Demuestran una mentalidad abierta y una profunda curiosidad por los demás, escuchan sin juzgar y buscan con empatía comprender a quienes los rodean.
5. Inteligencia cultural: Están atentos a las culturas de los demás y se adaptan según sea necesario.
6. Colaboración eficaz: Capacitan a otros, prestan atención a la diversidad de pensamiento y seguridad psicológica, y se centran en la cohesión del equipo.

Esto suena como una lista de lavandería, así que no es de extrañar que nos pregunten regularmente cuál es la rasgo más importante. La respuesta depende de quién pregunte. Si es el líder, el compromiso es lo más importante, porque sin él, los otros cinco atributos no pueden desarrollarse por completo.

Para aquellos que trabajan en torno a un líder, como un gerente, un informe directo o un par, el rasgo más importante que genera un sentido de inclusión es la percepción visible del sesgo del líder. Para subrayar esta visión: Nuestro análisis de las Evaluaciones de Liderazgo Inclusivo (ILA) de 360 grados de más de 400 líderes realizadas por casi 4.000 evaluadores revela que, si bien los seis rasgos son importantes y funcionan como un grupo, la conciencia de un líder sobre los sesgos personales y organizacionales es el factor número uno que a los evaluadores les importa más.

Los comentarios de los evaluadores sobre el ILA nos dicen que se dan cuenta especialmente, por ejemplo, cuando un líder «desafía constantemente (su) propio sesgo y anima a otros a ser conscientes de sus inclinaciones preconcebidas» o cuando un líder busca comprender sus prejuicios, por ejemplo, «[Pedir] a otros que prueben si su el proceso de pensamiento está sesgado de alguna manera».

Pero esto no es todo. Los evaluadores no buscan un simple reconocimiento del sesgo, teñido de un sentido fatalista de que poco se puede hacer al respecto. Se preocupan por la conciencia de los prejuicios junto con dos comportamientos adicionales:

• Humildad: Los evaluadores quieren ver que sus líderes están decididos a abordar sus sesgos. El fatalismo parece: «Oye, sé que tengo este prejuicio, pero sea lo que sea, soy lo que soy». Por el contrario, los líderes humildes reconocen su vulnerabilidad a los prejuicios y piden comentarios sobre sus puntos ciegos y hábitos. Por ejemplo, un informe directo nos dijo que su líder «es muy abierto y vulnerable a sus debilidades, lo que menciona cuando realizamos talleres de desarrollo de equipos. Comparte sus evaluaciones de liderazgo abiertamente con el equipo y, a menudo, pide comentarios y ayuda para mejorar». Nuestra investigación muestra que cuando el conocimiento del sesgo se combina con altos niveles de humildad, puede aumentar el sentimiento de inclusión de los evaluadores hasta en un 25%.
• Empatía y toma de perspectiva: Los evaluadores no buscan a sus líderes para tratar de entender su punto de vista y experiencia como un ejercicio intelectual seco, sino empáticamente. Eso significa comprender profundamente a los demás y dejarlos sentir que se escuchan. Por ejemplo, un evaluador comentó: «La empatía [del líder] al interactuar con los demás, hace que [el líder] sea accesible, confiable y muestra [su] afán de trabajar con compañeros, colegas y superiores y/o apoyarlos». Cuando el conocimiento del sesgo se combina con altos niveles de empatía/toma de perspectivas, puede aumentar los sentimientos de inclusión de los evaluadores hasta en un 33%.

¿Por qué son tan importantes la humildad y la empatía en este contexto? La humildad anima a otros a compartir sus comentarios (por ejemplo, que un líder puede tener favoritos o tener tendencia a interrumpir a la gente o ignorar regularmente una clase de información). La empatía y la toma de perspectiva dan a las personas la esperanza de que un líder se preocupa por ellos y toma en cuenta sus puntos de vista, en lugar de ceñir con ideas preconcebidas o un conjunto limitado de ideas sobre sus perspectivas. Además, crea una sensación de conexión personal entre los líderes y un conjunto diverso de partes interesadas, lo que facilita la toma e implementación de decisiones compartidas.

Poner a trabajar los rasgos

¿Cómo pueden los líderes poner en práctica estos conocimientos? Una táctica consiste en establecer un consejo asesor personal (PAD) diverso, un grupo de personas, a menudo compañeros, que tienen contacto regular con el líder y en quienes el líder confía para hablar con claridad. Estos asesores de confianza pueden dar a los líderes comentarios granulares sobre los comportamientos interpersonales cotidianos que apoyan o inhiben la inclusión, por ejemplo: ¿El líder da el mismo tiempo a todos los participantes de la reunión o favorece a aquellos que están ubicados en una misma ubicación en lugar de aquellos que han marcado? ¿El líder siempre se refiere a un género cuando da ejemplos o a ambos? ¿Utiliza el líder un amplio espectro de imágenes cuando se dirige a un público diverso, o imágenes (como metáforas deportivas o iconografía masculina) que representan solo a un grupo de personas? Debido a que un PAD está en curso, los líderes pueden recibir comentarios sobre si los cambios que hacen están dando en el blanco.

Una segunda táctica consiste en que los líderes compartan su viaje de aprendizaje sobre el reconocimiento y el tratamiento de los sesgos. Hemos visto a los líderes hacer esto discutiendo los resultados de su evaluación 360 con su gerente, hablando en un ayuntamiento sobre su crecimiento o creando un elemento permanente en las reuniones semanales del equipo («momentos de inclusión»), durante los cuales ellos o un miembro del equipo identifican lo que han aprendido esa semana sobre la diversidad y inclusión. Estas acciones expresan humildad, ayudan a los líderes a probar y desarrollar sus ideas y modelar la importancia de la humildad para abordar los sesgos.

Una tercera táctica consiste en que los líderes se sumerjan en situaciones incómodas o nuevas que los expongan a diversas partes interesadas, por ejemplo, asistiendo a un Grupo de recursos para empleados reunirse o sentarse en diferentes partes del lugar de trabajo cada semana. La exposición, combinada con preguntas abiertas, ayuda a ampliar horizontes e generar disrupción ideas preconcebidas.

El liderazgo inclusivo es una capacidad fundamental para aprovechar el pensamiento diverso en una fuerza laboral con mercados, clientes y talento cada vez más diversos. Tenemos observado anteriormente que solo uno de cada tres líderes tiene una visión precisa de sus capacidades de liderazgo inclusivo. Un tercero cree que son más inclusivos de lo que realmente perciben quienes les rodean, mientras que un tercero carece de confianza en su capacidad de liderazgo inclusivo y, por lo tanto, hacen menos de lo que podrían para guiar activamente a los demás y desafiar el statu quo.

Tomar conciencia es fundamental para el autodesarrollo, pero la conciencia aislada no es suficiente. Sin humildad y sin empatía/perspectiva, es difícil para los líderes obtener una visión profunda de la naturaleza de sus puntos ciegos o estrategias correctivas y, por lo tanto, crecer. Esto requiere esfuerzo, pero afortunadamente el círculo de aprendizaje es virtuoso. Los líderes humildes y empáticos estarán abiertos a las críticas sobre sus prejuicios personales, y una mayor autocomprensión de las limitaciones personales genera mayor humildad, empatía y toma de perspectivas. Estos comportamientos no solo son fundamentales para el desarrollo personal de los líderes, sino que también sirven para que los demás se sientan más incluidos en el camino. Y ese es, por supuesto, el objetivo.

— Escrito por Juliet Bourke Juliet Bourke Andrea Titus