El problema de diversidad de Hacking Tech

Resumen.

Reimpresión: R1410H

La industria tecnológica tiene un gran problema con la diversidad, que parece estar empeorando: en 1991 las mujeres ocupaban el 37% de los empleos informáticos; hoy solo ocupan el 26%. Pero si las empresas tecnológicas quieren tomar en serio la contratación, retención y promoción de más mujeres, necesitarán algo más efectivo que los programas de sensibilización o tutoría que «arreglen» el comportamiento individual y que sean más duraderos que los programas de cambio cultural. El autor sugiere un enfoque que toma prestado del propio libro de jugadas de la tecnología sobre experimentación: recopile datos detallados sobre los sesgos en su organización, identifique formas específicas de la empresa para medir su efecto, cree hipótesis sobre cómo mover esas métricas y luego arroje unos espaguetis a la pared y vea qué se pega.

Las mujeres trabajadoras enfrentan cuatro tipos de prejuicios: demuéstralo de nuevo (se les pide continuamente que demuestren su competencia), cuerda floja (reacción violenta por ser demasiado asertiva o demasiado amable), muro materno (suposiciones erróneas sobre las madres) y tira y afloja (presión para distanciarse de otras mujeres). Los cuatro afectan a la contratación, las asignaciones de trabajo, las evaluaciones y los ascensos y la remuneración. Las empresas necesitan entender cómo, y luego frustrar estos sesgos con «interruptores», pequeños cambios en los sistemas empresariales que detienen los patrones de sesgo. Pueden ser tan simples como añadir un «salario negociable» a los anuncios deseados, lo que redujó la brecha salarial entre hombres y mujeres en un 45% en un estudio.

Hacer cualquier cosa una vez no cambiará la cultura organizacional. El sesgo debe interrumpirse constantemente, y el enfoque de interruptores iterativos puede ser la forma de hacerlo.

Cuando Google, Yahoo, LinkedIn y Facebook revelaron sus lamentablemente bajos niveles de empleo femenino en el verano de 2014, admitiendo que tenían mucho trabajo por hacer para mejorarlas, señalaron un cambio para la industria tecnológica. Es sorprendente que el sector finalmente esté dando un paso al nivel de la diversidad, y es refrescante que se centre en las métricas y no en la retórica.

No se equivoquen: mejorar esas métricas será un desafío. Una característica clave de la cultura tecnológica —la creencia compartida de que es una meritocracia—puede ir en contra del cambio. Un importante estudio , de Emilio J. Castilla y Stephen Benard, ha demostrado que cuando los valores fundamentales de una organización afirman que los aumentos y los ascensos «se basan enteramente en el desempeño del empleado», es decir, cuando una empresa se ve a sí misma como una meritocracia—es más probable que las mujeres obtengan bonificaciones menores que los hombres con revisiones de rendimiento equivalentes. Los prejuicios sutiles contra las mujeres están claramente en acción aquí. Además, 40 años de ciencias sociales nos han enseñado que tales prejuicios se perpetuarán a menos que sean intencionalmente interrumpidas, y las personas que creen trabajar para meritocracias tienen menos probabilidades de hacer lo necesario para interrumpirlas.

Por otro lado, si los líderes sénior de tecnología se toman en serio la diversidad de género, podrían estar perfectamente posicionados para liderar el cambio. Como nos recuerdan con tanta frecuencia, no se trata de negocios como siempre. Están buscando cambiar el mundo, con lema corporativo como «No seas malvado» y «Muévete rápido y rompe las cosas». Una cosa con la que espero que rompan es el «complejo industrial de la diversidad»: el enfoque estándar de contratar fichas, ofrecer capacitación en sensibilidad, establecer redes de mentores e introducir otros cambios graduales que se centran en alterar el comportamiento de las mujeres para, por ejemplo, convertirlas en mejores negociadoras. Cuando una organización carece de diversidad, no son los empleados los que necesitan ser reparados. Son los sistemas empresariales.

El objetivo de este artículo es ayudar a las empresas tecnológicas, y a otras, a reparar esos sistemas. Describe un nuevo enfoque basado en métricas que se basa en el manual de estrategias de start-up ajustado: recopilar datos detallados sobre si el sesgo de género desempeña un papel en las interacciones diarias en el lugar de trabajo; identificar formas específicas de la empresa para medir su efecto; crear hipótesis sobre qué «interruptores» podrían mover esas métricas; y luego tira unos espaguetis a la pared y mira qué se pega. Mide lo que pasó, ajusta tus hipótesis y hazlo todo de nuevo hasta que lo hagas bien.

¿Qué es un interruptor de sesgo?

Si bien gran parte de la investigación en ciencias sociales todavía se dedica a «admirar el problema», demostrando los mismos patrones de sesgo de género una y otra vez, algunos estudios han comenzado a explorar cómo interrumpir el sesgo de manera efectiva. En una, los investigadores Lista de Andreas Leibbrandt y John A. publicó dos versiones de anuncios de puestos de auxiliar administrativo en empresas estereotipadas masculinas: NASCAR, fútbol y baloncesto. Una versión no dice nada sobre el salario; la otra dice «salario negociable». Leibbrandt y List querían investigar el fenómeno bien documentado que las mujeres tienen menos probabilidades de negociar sus salarios que los hombres, lo que contribuye a aumentar la brecha salarial entre los sexos. ¿Podría una simple frase de dos palabras interrumpir ese patrón?

Podría. De hecho, el lenguaje de «salario negociable» no solo cerró la brecha de negociación entre hombres y mujeres, sino que también cerró la brecha salarial entre hombres y mujeres contratados en un 45%.

Este enfoque experimental es un ejemplo clásico de un interruptor de sesgo: cambió el sistema empresarial básico de una manera que detuvo un patrón de sesgo en seco. Y lo hizo sin hablar de parcialidad (ni siquiera elevarlo). También destaca tres ventajas que tienen los interruptores de sesgo sobre las amplias iniciativas de cambio cultural que suelen recomendar los investigadores que estudian el sesgo organizacional. Estos esfuerzos pueden ser efectivos, pero son costosos y, a menudo, se abandonan cuando llega un nuevo CEO con prioridades diferentes. Recientemente, por ejemplo, el nuevo CEO de Best Buy eliminado el muy alocado entorno de trabajo de resultados solo de la compañía, a pesar de datos rigurosos documentar sus beneficios empresariales.

En primer lugar, los interruptores de sesgo se basan en métricas objetivas, mientras que las iniciativas culturales tienden a depender de conversaciones serias. En segundo lugar, los interruptores son iterativos, por lo que permiten a las empresas probar intervenciones pequeñas y luego ampliarlas. Por último, los interruptores incorporan cambios en los sistemas empresariales básicos que perpetúan el sesgo, por lo que es menos probable que desaparezcan cuando un nuevo CEO decide que la diversidad no es un imperativo.

Si bien la evidencia de la eficacia de los interruptores está creciendo en la literatura de ciencias sociales, el esfuerzo por pilotarlos y probarlos sistemáticamente en las empresas apenas está comenzando. He empezado a trabajar con varias empresas, entre ellas Twitter y el bufete de abogados de Silicon Valley Fenwick & West, en un modelo para construir interruptores de sesgo. Junto con Jennifer Berdahl de la Universidad de Columbia Británica, también estoy formando un grupo de trabajo para explorar interruptores con otros científicos sociales. Todavía es pronto, pero este es el enfoque que estoy usando para ayudar a las empresas a identificar, medir y abordar el sesgo relacionado con la diversidad.

Paso #1: Determina si hay un problema

El primer paso es averiguar si las mujeres de su organización se encuentran con uno o más de los cuatro patrones básicos de sesgo de género. Aquí tienes un manual rápido:

¡Demuéstralo otra vez!

A menudo las mujeres tienen que aportar más pruebas de competencia que los hombres para que se les vea igual de capaces, problema documentado en decenas de estudios sobre doble rasero, sesgo de atribución, sesgo de indulgencia, sesgo de recuerdo, y evaluaciones polarizadas. Alrededor de dos tercios de las 127 mujeres profesionales que Erika Hall y yo, ahora profesora de la Escuela de Negocios Goizueta de Emory, entrevistamos para el libro Qué funciona para las mujeres en el trabajo informó de problemas de demostrarlo de nuevo. Nuestras entrevistas también sugirieron que las mujeres en tecnología suelen ser ascendidas pero no reciben el título ni el salario que normalmente acompañan al nuevo trabajo, y que la experiencia técnica de las mujeres se descartó en el momento en que dejan de desempeñar funciones técnicas. «Nos preguntan constantemente 'si escribes algún código' cuando hablamos de temas técnicos y hacemos presentaciones técnicas, a pesar de haber dado una charla sobre cómo escribir código», señalan los autores del «Carta abierta sobre feminismo en tecnología».

cuerda floja.

Este es el tipo de sesgo al que se enfrentan las negociadoras salariales femeninas. Se considera que los trabajos de alto estatus requieren cualidades estereotípicamente masculinas, mientras que se espera que las mujeres sean modestas y egoístas, por lo que las mujeres deben caminar por la cuerda floja entre ser vistas como demasiado femeninas para ser efectivas y demasiado masculino para ser simpático. Casi las tres cuartas partes de las mujeres que entrevistamos informaron de problemas de cuerda floja, con el doble de informes de problemas «demasiado femeninos» que «demasiado masculinos». Los problemas clásicos «demasiado femeninos» son grandes cantidades de «tareas domésticas de oficina», que incluyen buscar documentos, planificar fiestas y conferencias, y limpiar los desorden, literal y figurativamente, y asignaciones para realizar tareas infravaloradas. En tecnología, el poder y el prestigio recaen en quienes «poseer el código»; incluso las mujeres con mucho talento terminan en puestos de marketing o de gestión de proyectos en su lugar. Sin embargo, una mujer corre el riesgo de ser vista como «no jugadora de equipo» si rechaza un trabajo que rara vez se les pide a los hombres que hagan. (Consulte la barra lateral «Tareas domésticas» frente a «Trabajo con glamour»).

«Tareas domésticas» vs. «Trabajo glamuroso»

En muchas empresas, se espera que las mujeres realicen cantidades desproporcionadas de «tareas domésticas», que incluyen tanto tareas domésticas, como planificar fiestas, como tareas infravaloradas, como las que se enumeran a continuación.

Además, cuando las mujeres son directas, francas, competitivas o asertivas, en lugar de «amables», a menudo enfrentan una reacción violenta, incluyendo lo que un investigador llamó «el acoso sexual de las mujeres engreídas» en un estudio que muestra que las mujeres dominantes son las que sufren más acoso. Hay una avalancha de acoso sexual en tecnología, que van desde «correos electrónicos enojados que nos amenazan con abandonar la industria, porque 'no necesita más c***s arruinándolo» hasta «chicas de cabina» y eventos de networking celebrados en clubes de striptease. Esta cultura de «brogrammer» ha empujado a muchas mujeres fuera del campo. En 1985, el 37% de los títulos de informática se otorgaron a mujeres; en 2012 solo el 18% lo fueron. En 1991, las mujeres ocupaban el 37% de todos los trabajos informáticos; hoy solo ocupan el 26%. El 41% de las mujeres dejan las empresas tecnológicas después de 10 años, en lugar de 17% de los hombres.

Hay una avalancha de acoso sexual en tecnología. La cultura «brogrammer» expulsa a muchas mujeres del campo.

Muro materno.

El sesgo provocado por la maternidad tiene efectos dramáticos. En uno famoso estudio los sujetos evaluaron a pares de candidatos igualmente calificados, uno de los cuales era madre. Las asignaturas recibieron currículos idénticos, pero la candidata que era madre variaba. Los investigadores descubrieron que las madres tenían un 79% menos de probabilidades de ser contratadas, la mitad de probabilidades de ser ascendidas, ofrecían un promedio de 11.000 dólares menos en salario y mantenían estándares de desempeño y puntualidad más altos. Otro estudio examinó a las madres consideradas indiscutiblemente competentes y comprometidas. Debido a su dedicación al trabajo, fueron vistas como malas madres y malas personas. Como resultado, no les gustaba y se les mantenía con estándares de rendimiento más altos.

Una idea común es que la cultura de las largas horas saca a las madres de la tecnología, pero a menudo lo que las expulsa es el sexismo. Como me dijo una mujer: «Las mujeres... 29, 30... estaban golpeando el techo de cristal que he estado golpeando durante mucho tiempo. Y si pudieran [permitirse]..., empezarían a tener bebés y abandonarían porque querían tener hijos de todos modos, y es difícil presentarse todos los días y pelear, pelear y pelear». Si bien muchas mujeres en tecnología han elogiado a la industria por permitir horarios flexibles y arreglos de trabajo a distancia, las madres siguen siendo sospechosas. Toma el solapa reciente cuando Marissa Mayer, CEO de Yahoo, llegó tarde a una reunión. La única razón por la que esa historia fue noticia es que confirmó el estereotipo de que las madres no son adecuadas para ser CEOs. El 59% de las madres que Hall y yo entrevistamos informaron haber experimentado un sesgo en la pared materna.

tira y afloja.

Este patrón, reportado por el 45% de las mujeres entrevistadas, se produce cuando el sesgo de género contra las mujeres alimenta el conflicto entre las mujeres. La investigación muestra que las mujeres que sufren discriminación al principio de su carrera tienden a distanciarse de otras mujeres, se niegan a ayudarlas o incluso se alinean con los hombres a costa de otras mujeres. Distanciarse de las quejas contra el sexismo se convierte en un emblema de lealtad. «No soy una chica en Google; soy una geek de Google», dijo Marissa Mayer respuesta estándar a preguntas sobre cómo era ser una de las pocas programadoras de la empresa. Hoy, cuando se le pregunta cómo podemos animar a más mujeres a convertirse en ingenieras, Mayer responde que su objetivo es conseguir que más hombres y mujeres se conviertan en ingenieros. La Carta Abierta protesta porque sus autores han sido «desfilados por hombres de la industria por lo amables que hemos sido al tratar de abordar los problemas sociales en la tecnología como una forma de desacreditar voces feministas más firmes y vocales. Esto no nos gusta, nunca nos ha gustado y tiene que parar».

Las organizaciones necesitan averiguar cómo, si es que lo hacen, estos cuatro patrones afectan internamente a las carreras de las mujeres. Un buen punto de partida es con entrevistas confidenciales o grupos focales realizados por un experto en patrones de sesgo. Obviamente, las personas de un grupo de enfoque tienen que confiar mutuamente para no revelar quién dijo qué. Una organización con la que trabajo tiene tan pocas mujeres que todas se conocen entre sí y ya están de acuerdo en que hay un problema. La idea de que las mujeres de su empresa ya discutan libremente estos temas entre sí suele sorprender a los altos ejecutivos masculinos, al igual que los resultados de los grupos focales.

Paso #2: Identificar métricas clave

Su investigación interna suele revelar formas de medir el problema, que puede utilizar para identificar una línea de base y realizar un seguimiento de los resultados de los cambios. En una organización en la que las referencias internas desempeñan un papel importante, las mujeres sugirieron una métrica elegante: Pregunte a hombres y mujeres si consiguieron sus últimas cinco oportunidades dentro o fuera de la empresa. En esta organización y en muchas otras, los hombres de alto nivel suelen dotar a sus equipos de personas con las que se sienten cómodos, personas como ellos mismos. (Se llama «favoritismo en grupo». ) Las suposiciones de que «los hombres tienen familias a las que apoyar» y que «las madres no quieren asignaciones de estiramiento» también juegan un papel importante; examinar cómo se distribuyen las asignaciones puede resaltar algunas de ellas.

Si las tareas domésticas de la oficina del problema, la métrica será diferente. Una organización que identificó esto como un problema importante propuso establecer una lista de tareas de bajo perfil (Lista A) y de alto perfil (Lista B). El plan era preguntar a hombres y mujeres qué porcentaje de su tiempo se dedicaba a tareas de la Lista A frente a la Lista B.

Con el sesgo de la pared materna, es clave hacer un seguimiento de cómo difieren las asignaciones de las mujeres antes y después de la baja por maternidad. En el Center for WorkLife Law, que dirijo, escuchamos con frecuencia que las mujeres que regresan de la licencia de maternidad reciben menos asignaciones o de mala calidad. (El resultado, por supuesto, es que dejaron de fumar).

Las métricas correctas variarán de una organización a otra, según los tipos de sesgos descubiertos y los objetivos estratégicos de la empresa. Pero tiene sentido ser sistemático. Cualquier empresa que lleve a cabo este trabajo debe pensar detenidamente en cuatro procesos: cómo se contrata a las personas, cómo se asigna el trabajo, qué sucede durante las evaluaciones de desempeño y cómo se determina la remuneración. Además, debe buscar marcadores culturales que excluyan a los forasteros. En tecnología, esa es la tan celebrada cultura «brogrammer». Las empresas deberían ir más allá del clásico «recuento de cadáveres», que simplemente anotan el número de mujeres pero no te dicen por qué no las contrataron, por qué no las ascienden o por qué se van antes de lo que tú quieres (si lo hacen).

Paso #3: Experimenta, mide el éxito y sigue intentándolo

Una vez que haya evaluado el sesgo e identificado las métricas clave, el siguiente paso es interrumpir el sesgo, ver si las métricas mejoran y, si no se produce ninguna mejora, aumentar las intervenciones más sólidas. El interruptor ideal es como el del experimento Leibbrandt/List: fácil de hacer y no requiere formación ni siquiera una discusión sobre el sesgo de género.

Otro buen ejemplo de un interruptor exitoso viene de Google. Los análisis de la compañía mostraron que las mujeres estaban siendo promovidos con menos frecuencia que los hombres porque, para ser promovido en Google, necesitabas nominarte a ti mismo. Menos mujeres lo hicieron, presumiblemente porque la modestia está tan asociada con la feminidad que las mujeres que defendían por sí mismas a menudo retroceso encontrado, al igual que con la negociación. La respuesta de Google fue incluir a mujeres líderes en talleres sobre cuándo y cómo presentarse. Esto indicó a las mujeres que se esperaba que se autopromocionaran. Así lo hicieron, y la diferencia de género entre los Googlers que se nominan a sí mismos casi desaparecieron.

Una organización con la que he hablado está preocupada por si el sesgo de género está afectando las evaluaciones de desempeño. El Center for WorkLife Law propuso leer sus evaluaciones de desempeño para detectar patrones de sesgo. Los ejecutivos de la compañía sugirieron con sensatez comenzar con una reunión de personal explicando que están comprometidos a mejorar la calidad de las evaluaciones de desempeño e introducir los cuatro patrones. Gran idea: Causas de responsabilidad más gente para interrumpir sesgo automático más a menudo.

¿Qué pasa si encuentras sesgo? ¿Cómo debes presentarlo a las personas involucradas en los procesos relevantes? Obviamente, es importante diseñar los ciclos de retroalimentación con mucho cuidado, para que la gente no sienta que está en una marcha forzada hacia la corrección política. Al igual que las métricas y los interruptores difieren de una empresa a otra, también lo harán los ciclos de retroalimentación. Pero el mejor tono es libre de juicios y basado en evidencia: «Apuesto a que no eres consciente de que hay una inconsistencia en la forma en que evalúas a mujeres y hombres; aquí tienes un estudio que explica por qué esto es común».

La investigación

Este trabajo surge de la investigación que hice para Qué funciona para las mujeres en el trabajo: cuatro patrones que las mujeres trabajadoras deben conocer (escrito en colaboración con mi hija Rachel Dempsey), que examinó si los tipos de sesgo de género documentados en los laboratorios de psicología social aparecen en lugares de trabajo reales. Mi equipo entrevistó a 127 mujeres profesionales, incluidas 63 en ciencias, tecnología, matemáticas e ingeniería, y 71 mujeres de color. Nuestro hallazgo: Prácticamente todas las mujeres entrevistadas (96%) informaron haber experimentado uno o más de los patrones documentados en estudios experimentales. Solo cinco mujeres no lo habían hecho, y tres de ellas habían fundado sus propias empresas.

¿Dónde deberían empezar a experimentar las empresas? De nuevo, observando los mismos procesos básicos que examinaron en el paso 2. Aunque la investigación y los experimentos con interruptores son relativamente nuevos, sugieren la siguiente plantilla breve:

Contratación.

Desarrollar pautas de publicidad de empleo que aconsejen alejarse de palabras de género masculino como «competitivo», «asertivo» y «ambicioso». Realiza un seguimiento de si se siguen esas pautas. En la medida de lo posible, dé a los gerentes de contratación currículums ciegos, para que no puedan saber si el solicitante es hombre o mujer. Realiza un seguimiento de si esta práctica cambia el número de contrataciones. Acorde de antemano las preguntas estándar de la entrevista, observa los sesgos sutiles y ajusta la lista de preguntas a medida que aprendes cuáles funcionan bien para todos los candidatos. Una pregunta aparentemente inofensiva como «Háblame de un logro personal o profesional que mejor muestre tus puntos fuertes» puede ser problemático. Dado que las mujeres son cautelosas de presumir (el problema de la cuerda floja), a menudo responden a esta pregunta diciéndote lo orgullosas que están de sus hijos (las mujeres pueden presumir de sus hijos); los hombres darán una respuesta relacionada con el trabajo y promoverán su causa de manera más efectiva.

Asignaciones.

El interruptor más suave es aquel que documenta que hombres y mujeres están recibiendo diferentes tipos de proyectos y ofrece una capacitación sobre cómo los cuatro patrones de sesgo suelen afectar las asignaciones. Si eso no funciona, se necesitan intervenciones más sólidas, que incluyan un sistema de asignación formal. Como señala Louise Roth en su estudio de las altas finanzas, un problema enorme es la canalización de las mujeres en grupos con menor potencial de ingresos. «Estas firmas desarrollan modelos matemáticos para todo tipo de cosas», dice Roth, «así que ¿por qué no dividir el trabajo en partes iguales?»

Evaluaciones de desempeño.

Hacer que alguien capacitado en la literatura sobre el sesgo de género lea todas las evaluaciones de desempeño, algo que Ernst & Young ha realizado durante años, puede ayudar si su análisis muestra que el sesgo lo está afectando. Asegúrese de hacer un seguimiento de si los elogios se traducen en evaluaciones generales altas para hombres pero no para mujeres. Compruebe también si las evaluaciones similares se traducen en mayores recompensas para los hombres que para las mujeres.

Promoción y compensación.

Los sistemas que requieren que las personas se jacten empujarán a las mujeres a la cuerda floja: no les gustan pero respetan si lo hacen, y les gustan pero no se respetan si no lo hacen. De hecho, cualquier proceso de contratación, evaluación u otro proceso que requiera autopromoción debería tomar una pista del experimento Leibbrandt/List y del ejemplo de Google. La autopromoción debe enmarcarse en contextos formales en los que tanto hombres como mujeres reciben el mensaje de que se espera que todos promocionen sus logros.

Los sistemas de compensación basados en métricas objetivas que no son fáciles de jugar ofrecen un fuerte control sobre el sesgo de género y dan a los managers una idea de quiénes son sus jugadores más valiosos en realidad. El estudio de Roth sobre banqueros confirmó lo que también he encontrado: a las mujeres les va mejor en trabajos donde el desempeño se mide por métricas objetivas. Sin embargo, la objetividad a menudo sufre cuando la compensación la establece un poderoso grupo de personas con información privilegiada. Los sistemas de compensación de bufetes de abogados, en los que el pago depende en gran medida de las negociaciones de trasfondo sobre el crédito para atraer clientes, son una placa de Petri para el sesgo. En un estudio de 2010 alrededor del 30% de las mujeres de los bufetes de abogados declararon haber sido intimidadas por recibir ese crédito. La promesa de los interruptores de sesgo es que permiten el aprendizaje institucional y se basan en un hallazgo crítico y consistente: hacer cualquier cosa una vez no cambiará la cultura organizacional para siempre. Necesitas interrumpir continuamente el sesgo. Y tienes que ser empírico: sigue tirando espaguetis a la pared hasta que se peguen. Las empresas tecnológicas están acostumbradas a lanzar espaguetis, lo que las hace perfectas para un proceso iterativo en lugar de un gran gesto.

Lo que una empresa no puede hacer es establecer métricas, documentar sesgos y luego no hacer nada. Es una receta para la responsabilidad legal. Pero mientras las empresas que encuentran sesgos intenten remediarlo de buena fe, los interruptores prometen ser más efectivos, y probablemente más baratos, que las elaboradas iniciativas de cambio cultural. Y funcionarán mucho mejor que las otras herramientas estándar del complejo industrial de diversidad. A diferencia de las iniciativas de mujeres, que a menudo buscan arreglar a las mujeres, y a diferencia de la capacitación independiente sobre sesgos, que pueden hacer métricas de diversidad peor, los interruptores hacen algo novedoso. Identifican cómo se está produciendo el sesgo en tiempo real. Y luego le cortocircuitan.

— Escrito por Joan C. Williams