El problema de decir «No me traigas problemas, tráeme soluciones»

Resumen.

Es hora de retirar el dicho «No me traigas problemas, tráeme soluciones». Aunque los defensores de este enfoque creen que aumenta el empoderamiento, ayuda a los empleados a gestionar e impulsa las carreras profesionales, está plagado de desafíos. No todos los problemas tienen una solución fácil y algunos requieren puntos de vista diversos. Exigir soluciones puede generar una cultura de intimidación y evitar que surjan algunos problemas hasta que se produzcan crisis en toda regla. Muchos directivos demandan soluciones para evitar una cultura de quejas. Pero puedes animar a tu equipo a que se comunique sobre los problemas de una manera más productiva. Sigue estos tres pasos:

• Hazlo seguro. Modifica tu comportamiento para que la gente no tenga miedo de traerte malas noticias.
• Exigir declaraciones de problemas en lugar de quejas. Capacite a su equipo en cómo comunicar los problemas proporcionando datos, examinando las causas subyacentes y describiendo el papel de todos en el problema.
• Encuentra a la persona o personas adecuadas para resolver el problema. Enseñe al empleado cómo afrontar el desafío o asigne el problema a otras personas que puedan ayudarlo.

Es hora de retirar el dicho «No me traigas problemas, tráeme soluciones». Aunque los defensores de este enfoque creen que reduce los lloriqueos, aumenta el empoderamiento, ayuda a los empleados a gestionar y impulsa las carreras, está plagado de desafíos.

No todos los problemas tienen una solución fácil. Abordar la complejidad de los problemas empresariales más importantes puede llevar un grupo de personas talentosas con diversos puntos de vista. Además, según el profesor de Wharton Adam Grant, el pensamiento de solo solución crea «una cultura de defensa en lugar de una de indagación», en la que cada persona entra en la situación encerrada en su forma de resolver el problema y ejerza presión para obtener esa solución en particular en lugar de considerar múltiples perspectivas.

El enfoque de «tráeme una solución» también puede provocar que los empleados se cierren por miedo, engendrar una cultura de intimidación y evitar que surjan algunos problemas hasta que se produzcan crisis en toda regla. Considere el ejemplo de uno de mis clientes, James (no es su nombre real), que es el presidente de una empresa que trabaja en un servicio disruptivo en su industria. A menudo tiene una reacción desagradable cuando el personal plantea problemas. Los miembros de su equipo me dijeron que si plantean un problema o un riesgo, James a menudo escucha el fracaso y reacciona perdiendo los estribos y levantando la voz. Los arrebatos dañan la moral y a menudo hacen que los miembros de su equipo pierdan el entusiasmo por los proyectos y duden en mencionar los problemas a James. Como resultado, el equipo de James solo le proporciona buenas noticias sobre las iniciativas en las que están trabajando, lo que deja a James ciego ante cualquier problema potencial. También pasan mucho tiempo en las oficinas de los demás, lamiéndose las heridas después de los arrebatos de James, en lugar de ser productivos.

Si decir «no me traigas problemas» es tan problemático, ¿por qué tantos gerentes siguen diciéndolo? Una razón clave es que quieren evitar una cultura de quejas. Pero comunicar sobre las posibles trampas y obstáculos para una iniciativa es diferente de quejarse, y puede adoptar una forma más positiva. Cuando los problemas se comunican correctamente, se crea un entorno en el que las personas se sienten seguras para traerte malas noticias temprano, lo que te da un valioso tiempo de espera para evitar una crisis.

A continuación, te explicamos cómo puedes animar a tu equipo a que plantee los problemas de una manera más productiva:

Hazlo seguro. Modifica tu comportamiento para que la gente no tenga miedo de traerte malas noticias. Cuando trabajaba en Microsoft, nuestras revisiones con Bill Gates a menudo incluían discusiones detalladas sobre los problemas. Gates dice en su libro Negocios a la velocidad del pensamiento que uno de su trabajo más importante como CEO era escuchar malas noticias para que pudiera actuar en consecuencia. Hablar sobre posibles problemas con él y con otros miembros de la empresa también nos ayudó a ver los problemas desde una nueva luz.

James, por otro lado, equiparó a alguien que le traía un problema con la falta de propiedad. Después de discutir esto en una sesión de entrenamiento, James comenzó a entender el papel que desempeñó en la creación de una cultura en la que la gente solo le traía buenas noticias o, peor aún, encubrió las malas noticias. Para combatir esto, James está aprendiendo a hacer una pausa, parafrasear la preocupación y luego hacer preguntas sobre el problema. Hacerlo le ha ayudado a descubrir cosas que el resto de su equipo de liderazgo sabía desde hacía tiempo, pero había tenido demasiado miedo de mencionarle.

Exigir declaraciones de problemas en lugar de quejas. Aunque deberías querer que las personas te alerten sobre posibles problemas, necesitan aprender a distinguir entre plantear una preocupación válida y simplemente quejarse. Reclamaciones se expresan en absolutos, tales como siempre y nunca, y no en hechos concretos. Carecen de responsabilidad y a menudo tienen villanos (ellos) y héroes (nosotros). Y a menudo no miran más allá de la superficie del problema. Por ejemplo, «Group Blue nunca llega a sus plazos y siempre nos quedamos con la bolsa» es una queja. Hace una declaración absoluta, identifica a un villano y no muestra ninguna responsabilidad por parte del orador.

Declaraciones de problemas, por otro lado, proporcionan hechos objetivos, examinan factores y causas subyacentes y revelan el papel de todos en la creación del problema, incluso la persona que lo presenta. Una declaración de problemas para el mismo tema sería algo así: «En los últimos seis meses, el Grupo Blue ha incumplido cuatro veces los plazos, en un promedio de 6,5 días. En dos casos tampoco estábamos preparados para cumplir el plazo. Sin embargo, en los otros dos casos, nuestro grupo completó nuestra parte del proyecto a tiempo, pero tuvimos que trabajar los fines de semana para integrar el trabajo tardío de Blue para que no afectara al cliente».

Cuando el problema se presenta en forma de enunciado del problema, es mucho más fácil detectar el patrón de retrasos repetidos. Como los presentadores reconocen su parte en el problema, sabes que están abiertos a ser parte de la solución, no solo a culpar a los demás. Esto permite a todos profundizar e identificar la causa raíz del problema. Quizás Group Blue necesite más recursos o no reciba la información que necesita para completar su trabajo a tiempo. O tal vez la forma en que se programan los proyectos no tiene en cuenta los eventos inesperados.

Encuentra a la persona o personas adecuadas para resolver el problema. Cuando un empleado te plantea un problema, considera su alcance y la capacidad de esa persona para resolverlo. Si pueden afrontar el desafío por sí solos, tal vez solo necesiten tu aprobación antes de continuar. O puede que te necesiten entrenarlos sobre cómo pensar en la situación y ampliar el campo de las posibles soluciones.

Si el tamaño del problema está más allá de su capacidad de solución, alguien más podría estar mejor preparado para el desafío, o es posible que las personas de todos los departamentos deban colaborar. En algunos casos, el problema puede ser tan importante o visible que tienes que seguir involucrado. Según la situación, puedes entrenar al individuo para que amplíe sus capacidades y afrontar el desafío; agradecerles por plantear el problema y asignarlo a las personas apropiadas para resolverlo; o reunir a varios grupos para abordarlo.

Sus empleados siempre van a tener problemas. Al invitar a la gente a que aflore los problemas de manera temprana, frecuente y constructiva, se reduce el miedo y se aumenta el empoderamiento y la velocidad de la resolución de los problemas. Como profesor de Harvard Business School Frances Frei dice, «Identificar problemas puede ser un deporte en solitario, pero encontrar soluciones rara vez lo es».

— Escrito por Sabina Nawaz