El problema con los proxies
No podemos observar cómo los líderes toman decisiones, por lo que juzgamos (y a menudo juzgamos mal) esas decisiones por las apariencias, explica el profesor de negocios Michael Useem.
••• La toma de decisiones eficaz es una de las habilidades más vitales de un líder corporativo. Sin embargo, dado que las decisiones importantes se toman generalmente en privado, el pensamiento del líder rara vez es visible para quienes deben vivir con el resultado. La sabia evaluación de tal decisión requiere información directa sobre el líder. ¿El líder pensó estratégicamente? ¿Actuar con decisión? ¿Subordinar el interés privado al propósito colectivo? Desafortunadamente, los accionistas, directores y otros rara vez son testigos del proceso de toma de decisiones. Para evaluar las decisiones de liderazgo, recurren a _proxies_: las circunstancias en las que se tomó una decisión o las cualidades personales de quien toma las decisiones. Consideran quién estaba en la habitación en lugar de ponderar las opciones. Se centran en si la persona que toma las decisiones parecía y sonaba, en lugar de pensar y actuar, como un líder responsable. El voto por poder puede funcionar bien para los accionistas ausentes, pero en general, los poderes son sustitutos débiles de lo real y son engañosos a la hora de juzgar el talento de liderazgo. Durante la Guerra Civil, el general de la Unión George B. McClellan era querido por sus soldados e inicialmente respetado por su presidente, pero esos signos de potencial de liderazgo los desmintió su incapacidad para tomar decisiones estratégicas y oportunas en la batalla de Antietam. Aun así, los directores de contratación a menudo se basan en sustitutos tan rudimentarios como la portabilidad personal y el aplomo público. Durante la presidencia de Bill Clinton, un secretario del gabinete contrató a dos subsecretarios, uno, según todos los signos externos, mucho más «dirigente» que el otro. El subalterno más prometedor hablaba de manera brillante, vestía impecablemente y con las manos alegres sin esfuerzo; el otro hablaba con torpeza, vestía de manera anodina y se mezclaba con rigidez. Después de seis meses, era el jugador menos dinámico al que tanto el secretario como Capitol Hill recurrían con más frecuencia y cuyas decisiones políticas se consideraban superiores. Solo después de que se observaran las decisiones de los asistentes, los poderes iniciales del liderazgo demostraron ser falsos y el verdadero líder se hizo evidente. Lamentablemente, las trampas del liderazgo a veces también dominan el debate sobre el gobierno corporativo. Los reformadores piden juntas más pequeñas, mayor independencia y presidentes externos, todos buenos representantes, pero unos que tienen poco efecto seguro en lo que ocurre cuando se reúne una junta. Considere la junta de gobierno de Enron antes de su quiebra: 13 directores independientes de primera línea dirigidos por un presidente no ejecutivo. En la superficie, tenía todo lo correcto para tomar decisiones juiciosas. Sin embargo, un vistazo a su funcionamiento interno mostró lo contrario. Por ejemplo, la solicitud del Oficial Principal de Finanzas Andrew Fastow de que se suspenda el código de ética para permitir que una de sus entidades con fines especiales llegue a los fax de los directores solo tres días antes de una reunión del consejo. El orden del día estaba repleto de otros asuntos y ningún comité de la junta había examinado la suspensión propuesta. Los directores dirigieron la reunión por teléfono. La teleconferencia terminó en una hora y la suspensión ética continuó. El problema no era quién estaba en la sala de juntas de Enron, sino más bien la forma abreviada en que la junta tomaba sus decisiones. La excesiva dependencia de los proxies también perturba las búsquedas de ejecutivos. El carisma y la reputación son activos, pero nos dicen poco sobre el desempeño de un líder en una nueva situación. En los últimos años, British Airways, Coca-Cola y Xerox sustituyeron a los CEO que se retiraban por sucesores aparentemente atractivos. Pero el resplandor de los sucesores pronto se volvió radiactivo cuando las primeras decisiones de juicio resultaron defectuosas. A veces, sin embargo, la verdad y los adornos son lo mismo. Como McClellan, el general confederado Robert E. Lee era venerado por sus soldados y admirado por su presidente. _Su_ Sin embargo, las decisiones en el campo de batalla mostraron un liderazgo brillante. Sin embargo, esos ejemplos pueden ser peligrosos si desvían la atención hacia la apariencia de líderes. Los accionistas y directores deben centrarse en el contenido de las decisiones de sus agentes, no en el contexto. Por el contrario, los líderes corporativos deberían explicar el pensamiento subyacente a sus decisiones. Solo entonces los electores pueden determinar si quienes tienen responsabilidades de liderazgo están a la altura de ellas.
