El primer error que cometen la mayoría de los fundadores de start-up

Este artículo fue actualizado el 25 de febrero.

Los fundadores se enfrentan a una amplia gama de decisiones a la hora de construir sus startups: decisiones de mercado, decisiones de productos, decisiones de financiación y muchas más. La tentación es priorizar estas opciones sobre las decisiones sobre cómo estructurar sus propios equipos fundadores. Eso es comprensible, pero peligroso. Nuestra investigación, que se publicará en Ciencia de la Gestión, identifica uno de esos obstáculos importantes: las divisiones de capital fundador, es decir, la forma en que los fundadores asignan la propiedad entre sí al iniciar su empresa.

Desde 2008, hemos estudiado las divisiones de capital adoptadas por más de 3.700 fundadores de más de 1.300 startups en Estados Unidos y Canadá. Esto se basa en el trabajo de Noam durante los últimos quince años, lo que ha demostrado que incluso lo mejor de las ideas puede fallar cuando el equipo fundador descuida considerar cuidadosamente las primeras decisiones sobre el equipo: las relaciones, roles y recompensas que harán de los fundadores un equipo ganador.

Se dice que un equipo ha logrado dividir el capital si todos los cofundadores son igualmente infelices. Desafortunadamente, la infelicidad de los fundadores tiende a empeorar aún más con retrospectiva; el porcentaje de fundadores que dicen que no están contentos con su división de equidad aumenta en 2,5 veces a medida que sus startups maduran. El creciente descontento dentro del equipo fundador es un indicador principal de que la rotación destructiva puede estar en el horizonte. Prueba A: Facebook. Como se memoriza en la película La Red Social, la división inicial de Mark Zuckerberg con Eduardo Saverin se agudizó a medida que la compañía evolucionó. El intento de Mark de reclamar la equidad de Eduardo lo llevó a la corte, tal vez bueno para ganar los Premios de la Academia, pero no bueno para los negocios, y mucho menos para las relaciones personales.

Cuándo y cómo dividir la equidad de los fundadores

Diferentes equipos tienen diferentes maneras de dividir la equidad: algunos lo hacen por adelantado, otros esperan para conocerse unos a otros; algunos pasan por un proceso de negociación cuidadoso, otros se apresuran a dar la mano y seguir adelante con él. Lo más importante es que algunos dividen la equidad por igual entre todos los fundadores, otros llegan a la conclusión de que el resultado justo es en realidad una división desigual que refleja las diferencias entre los fundadores.

Robin Chase, cofundador de Zipcar, una compañía de coches compartidos, había escuchado una historia de terror de un amigo acerca de cómo la negociación sobre el capital fundador había descarrilado la startup del amigo. Ansioso por evitar ese resultado, Robin propuso a su cofundadora una división 50/50 en su primera reunión, justo cuando se estaban conociendo profesionalmente. Los cofundadores rápidamente se dieron la mano y aceptaron la división igual. Robin respiró un suspiro de alivio, habían evitado las altas tensiones que a menudo acompañan a una negociación de reparto equitativo.

En Smartix, Inc., que creó un sistema de venta de entradas inteligentes para lugares deportivos, los fundadores adoptaron un modelo muy diferente para dividir la equidad. El equipo fundador creía que «lo mejor es retrasar [la división del capital] porque las cosas siguen siendo desconocidas y cambiantes». Cuando finalmente dividieron la equidad, adoptaron un enfoque muy deliberado, temiendo los efectos que podrían surgir si algún fundador consideraba que el proceso de reparto equitativo era injusto. En su diálogo, el equipo profundizó en las contribuciones pasadas de cada fundador, oportunidades externas, preferencias y contribuciones futuras anticipadas. Decidieron dividir el capital de manera desigual, con el Director General fundador recibiendo más del doble de la participación del cofundador con la participación más baja.

Cuando los fundadores están dividiendo el capital al principio de la vida de su empresa, se enfrentan a las alturas de la incertidumbre: sobre su estrategia de negocio y modelo de negocio, sobre sus posibles roles dentro del equipo, sobre si cada fundador estará totalmente comprometido con la startup, y sobre muchas más incógnitas que se vuelven más claros a medida que llegan a conocerse entre sí. Las cosas son aún más inciertas para los cofundadores que nunca han trabajado juntos. Emitir un diálogo serio sobre lo que cada uno de los fundadores quiere o merece podría ser más fácil a corto plazo, pero es poco probable que sea lo correcto para la salud a largo plazo de la empresa.

¿Sumérgete o toma tiempo para descubrir?

Robin Chase de Zipcar pronto se desilusionó con su decisión de «apretón de manos rápido». Nunca había trabajado con su cofundadora antes, y había hecho algunas suposiciones audaces acerca de lo bien que trabajarían juntos, cuyas habilidades serían más valiosas y cuál sería el nivel de compromiso. Se lanzó a la construcción de la startup, elaborando su plan de negocios, y yendo al estacionamiento al estacionamiento, buscando esos preciosos lugares de estacionamiento que su compañía necesitaba desesperadamente. ¿Su cofundador? Ni siquiera renunció a su trabajo diario, y contribuyó desde el margen, en el mejor de los casos. Robin pronto se dio cuenta de los peligros de ese apretón de manos rápido. Su apresurada negociación había comprometido la efectividad a largo plazo de su equipo al causarle «una gran cantidad de angustia durante el próximo año y medio».

Nuestra investigación arroja luz sobre lo que Robin aprendió de la manera difícil. Nos fijamos en la cantidad de tiempo que los equipos fundadores dedican a discutir sus divisiones de equidad, y encontramos diferencias estadísticamente significativas entre los equipos que se separan rápidamente — olvidando tener un diálogo serio sobre las incertidumbres personales y las contribuciones esperadas — y aquellos que tienen una mayor y más robustez diálogo. Robin corrió a través de esa discusión, perdiendo la oportunidad de descubrir qué hizo que su cofundador marque, si su cofundador estaba disfrutando de su trabajo existente, si incluso estaba dispuesta a unirse a Zipcar a tiempo completo, y así sucesivamente. En nuestros datos encontramos que los equipos que negocian más tiempo tienen más probabilidades de decidir sobre una división desigual: cuanto más difícil se mira, más probable es que descubran diferencias importantes. En términos más generales, argumentamos que si los cofundadores no han aprendido algo sorprendente de su diálogo, probablemente aún no hayan entablado una discusión lo suficientemente seria.

Los peligros de la familia

Nuestros datos también indican que dividir bien la equidad de los fundadores entre los miembros de la familia es particularmente difícil. Los cofundadores que son parientes generalmente creen que ya se conocen íntimamente y por lo tanto no tienen mucho que descubrir unos de otros. Sin embargo, a menudo actuamos de manera muy diferente en casa que en la oficina, y también de manera muy diferente bajo las tensiones extremas que acompañan a la vida startup. Si nunca han cofundado juntos, es probable que se sorprenda por cómo su pariente actúa como cofundador, a menudo de maneras negativas. En resumen, los familiares evitan discusiones detalladas de fundadores bajo su riesgo, pero estadísticamente son más propensos a hacerlo.

Las divisiones de equidad son un microcosmos que reflejan bellamente esto. En nuestros análisis, encontramos que los equipos fundadores que incluyen a familiares pasaron mucho menos tiempo negociando divisiones de equidad. También eran mucho más propensos a dividir la equidad por igual. De hecho, nuestra investigación sugiere que muchos equipos fundadores se preocupan por mostrar una igualdad visible al exterior: no solo todos obtienen la misma cuota de equidad, todos también reciben exactamente el mismo salario. De esta manera nadie puede decir después que no fue «justo». Esta lógica suele superar la lógica alternativa de que una división «justa» debe tener en cuenta que los diferentes fundadores aportan habilidades diferentes, pasan diferentes cantidades de tiempo en la empresa o renuncian a diferentes oportunidades de trabajo.

Las divisiones de capital tienen impactos a largo plazo

Los fundadores tienden a pensar que «nuestra división de capital es sólo entre nosotros; no afecta a nadie más». Sin embargo, ese «primer acuerdo» entre fundadores podría ser una primera señal de los problemas que hay por delante. ¿Qué opinan los inversores de los equipos que dividen el capital por igual? Nuestros datos sugieren que están menos que emocionados. Incluso después de controlar estadísticamente muchos factores, nuestros datos siguen sugiriendo el mismo mensaje básico: las empresas que tienen divisiones iguales tienen más dificultades para obtener financiación externa, especialmente capital riesgo. Los capitalistas de riesgo obviamente podrían decirle a los fundadores que ideen una división de capital diferente, pero eso causa muchos conflictos y aumenta la turbulencia y el rotación de los cofundadores. Dado que los capitalistas de riesgo invierten en menos de una de cada cien empresas que se encuentran en su escritorio, están buscando razones para decir que no. Una división igual puede enviar señales preocupantes acerca de la capacidad del equipo para negociar con otros y para lidiar con los problemas difíciles por sí mismos. Curiosamente, nuestra investigación sugiere que las divisiones iguales son más un síntoma que la causa de problemas. No es la división igual per se lo que apaga a los inversores, sino que las divisiones iguales son un síntoma de problemas mayores con la empresa.

Ir Orgánico

El consejo dolorosamente aprendido de Robin Chase: Adopte un acuerdo «más orgánico» que el estático adoptado por los fundadores. La inversión, en la que cada fundador tiene que ganar su participación participando en la startup o logrando hitos predefinidos, es una forma de lograr el enfoque dinámico promovido por Robin. Sin embargo, para las divisiones iniciales de equidad de los fundadores, tales acuerdos siguen siendo la excepción y no la regla porque existen muchas barreras para tener la difícil conversación sobre la adopción de tales mecanismos.

Esencialmente, esos acuerdos son el equivalente de una pareja recién contratada que lucha con la adopción de un acuerdo prenupcial. A pesar de conocer la alta tasa de divorcio entre las parejas casadas, no podemos hablar de la adopción de pre-nups con nuestros prometidos. Lo mismo ocurre con la discusión de un «pre-nup» dentro de un equipo fundador. Establecer un acuerdo por adelantado que esboce escenarios negativos que podrían ocurrir en el futuro, con las acciones correspondientes para ayudar a evitarlos, podría ayudar a los fundadores a evitar dolores de cabeza y aumentar las posibilidades de éxito de las startups.

Este artículo ha sido corregido para aclarar los papeles iniciales de los fundadores de Zipcar.

— Escrito por Noam Wasserman Noam Wasserman Thomas Hellmann