El presidente de Tommy Hilfiger se convertirá en privado para provocar un cambio

Resumen.

Cuando el autor se involucró con Tommy Hilfiger, como socio de la empresa que tenía licencia para vender productos Hilfiger en Europa, la marca era una de las más populares de la moda. Las ventas totales se han duplicado con creces de 1997 a 2000. Pero eso tuvo un precio, escribe el autor. La marca estaba demasiado caliente, demasiado exagerada y creció demasiado rápido. Los productos Hilfiger comenzaron a venderse con descuento en los Estados Unidos, y los diseñadores de la compañía empezaron a crear prendas que parecían ropa de descuento. Pronto las ventas en EE. UU. caían cada año. Mientras tanto, la división europea había optado por no vender las versiones de menor calidad, había creado su propio centro de diseño y cadena de suministro y aumentaba las ventas en aproximadamente un 50% al año. Gehring propuso una estrategia para dar la vuelta a la empresa, y la junta respondió que debía encontrar un comprador. Así lo hizo.

Como adjudicataria, Apax Partners, una firma europea de capital privado, permitió a Gehring llevar a cabo una reestructuración espectacular y reducir la escala del negocio estadounidense a corto plazo, sentando las bases para el cambio de rumbo de la marca en menos de cuatro años.

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Maarten Kools

Conocí a Tommy Hilfiger por primera vez alrededor de 1990, cuando ya era muy conocido en la industria de la moda. A finales de la década de 1960 había sido un adolescente en el norte del estado de Nueva York, pero quería acceso a ropa de moda que no podía encontrar en las tiendas locales. Así que él y algunos amigos conducirían a la ciudad de Nueva York, compraban docenas de pantalones de campana y otra ropa hippie, volvía al norte del estado y vendían la ropa del maletero de su Volkswagen. Antes de los 20 años Tommy y un socio habían abierto una tienda en el sótano llamada People's Place, que creció hasta convertirse en una pequeña cadena de tiendas. A mediados de la década de 1980 Tommy se había mudado a la ciudad de Nueva York y encontró un patrocinador para lanzar su propia marca: ropa clásica de la costa este con un toque casual y despreocupado inspirado en el tiempo que había pasado en California. En 1985 su agencia de publicidad puso una valla publicitaria en Times Square que comparaba a Tommy Hilfiger con Calvin Klein, Ralph Lauren y Perry Ellis. Fue una declaración audaz, pero lo puso en el mapa y tenía la visión creativa para cumplirlo.

Durante la década de 1990, Tommy Hilfiger se convirtió en una de las marcas de moda más populares. Me involucré en 1996, cuando me convertí en socio de una empresa start-up que firmó la licencia para vender productos Hilfiger en Europa. Durante ese período, el negocio estadounidense realmente despegó: de 1997 a 2000, las ventas totales de la compañía se duplicaron con creces, y también fue un éxito en el mercado de valores. Pero eso tiene un precio. La marca estaba demasiado caliente, demasiado exagerada y creció demasiado rápido. En Estados Unidos, sus productos se alejaron de sus valores fundamentales, y cuando la demanda cayó y empezaron a venderse con descuento, los diseñadores de la compañía empezaron a crear prendas que parecían ropa de descuento, un círculo vicioso. A principios de la década de 2000, las ventas de Hilfiger en Estados Unidos caían cada año. Un nuevo CEO llegó con un plan de cambio que requería adquisiciones audaces para convertir a Tommy Hilfiger en una empresa multimarca. A mí me pareció poco probable que funcionara.

Un desafío de realizar un cambio de rumbo en esta situación es que cuando eres una empresa pública, la expectativa es que crezcas cada trimestre. A veces, la mejor manera de crear un negocio rentable y sostenible es encogerse, pero puede ser difícil hacerlo en el deslumbramiento de los mercados públicos. Cuando comencé a imaginar una estrategia para Tommy Hilfiger, no estaba en mis sueños más descabellados encontrar una firma de capital privado que comprara la empresa y la hiciera privada. Pero al final me di cuenta de que vender el tablero en ese mismo plan era la forma más viable de reconstruir el núcleo de esta marca. Sigo creyendo que era correcto.

1996 Streetwear en una carrera de recaudación de fondos

S. Granitz/Getty Images

Aunque Tommy y yo llegamos a trabajar muy bien juntos, mis antecedentes eran muy diferentes a los suyos. Crecí en Holanda y allí me licencié en administración de empresas. Después de la universidad trabajé en el extranjero. Pasé un año en Hong Kong y otro en Honduras antes de llegar a Nueva York. De 1980 a 1983 trabajé en un negocio que comerciaba con diamantes de grado de inversión, pero después de que el mercado se desplomó, el negocio se cerró. Durante los cuatro años siguientes trabajé como consultora independiente, ayudando a empresas europeas que querían entrar en el mercado estadounidense. Durante ese tiempo tuve mi primera exposición a la industria de la confección. En 1985 conocí a Silas Chou, un legendario inversor de Hong Kong que ha estado involucrado con varias compañías de ropa, desde Ralph Lauren hasta Michael Kors. En 1987 Silas me pidió que volviera a Ámsterdam y me involucrara en las operaciones europeas de Polo Ralph Lauren, en las que había adquirido interés. Lo hice durante cuatro años, y luego me uní a Silas y a su socio, el empresario canadiense de ropa Lawrence Stroll, cuando adquirieron una empresa en Inglaterra llamada Pepe Jeans, que dirigí de 1992 a 1999.

A finales de la década de 1980 Silas y Lawrence vendieron su negocio europeo de Ralph Lauren y se convirtieron en los propietarios mayoritarios de Tommy Hilfiger. Aunque Tommy tenía la visión creativa y el sentido del merchandising para supervisar la estrategia de marca y producto, se dio cuenta del valor de trabajar con grandes socios comerciales para hacer crecer la empresa, y Silas ayudó a proporcionar esa experiencia. En 1992 organizaron una IPO, que tuvo mucho éxito.

Cuando la marca se erosiona

En los años siguientes, en Pepe Jeans empezamos a ver a muchos de nuestros clientes de moda europeos viajar a Nueva York y volver con productos Tommy Hilfiger. La marca tenía un prestigio increíble en Europa. Así que Silas y yo empezamos a hablar de adquirir una licencia para vender Hilfiger en Europa, y firmamos un acuerdo en 1996. En los próximos años tomamos la decisión fundamental de mantenernos centrados en nuestro ADN principal de productos clásicos de primera calidad. En los Estados Unidos, Tommy Hilfiger se había expandido al streetwear: jeans holgados y ropa con logotipos muy grandes, que eclipsaban los productos tradicionales sobre los que se había construido la marca. Cuando una marca se vuelve demasiado grande y visible, los logotipos gigantes y la aparente ubicuidad pueden empezar a trabajar en su contra. En el año 2000, la marca había llegado a su punto máximo en Estados Unidos y la empresa comenzó a enfrentarse a la resistencia del mercado.

En la industria de la moda, la escasa demanda lleva a descuentos. Si el descuento dura demasiado tiempo, puede volverse estructural, lo que significa que se tiene en cuenta en el proceso de diseño. Déjame darte un ejemplo. Durante años, los diseñadores de Tommy Hilfiger habían estado creando camisetas que se vendían por 79 dólares pero ofrecían el aspecto y la calidad de camisas que podrían venderse por 89 dólares. Pero cuando el mercado empezó a volverse en contra de la marca, los minoristas tuvieron que rebajar esas camisetas a 49 dólares para venderlas. Para ser rentable a 49 dólares, es necesario hacer grandes compromisos en cuanto a materiales, estilo y calidad. Comenzaron a diseñar en el entorno de descuentos y la marca se erosionó aún más.

Colección Tailored Otoño-Invierno 2015 Hombre

Cortesía de Tommy Hilfiger

En la división europea, que dirigía, decidimos no vender el producto de menor calidad. Para tener éxito en Europa, necesitábamos una camiseta de 99 dólares que parecía costar 150 dólares. En 2001 habíamos tomado medidas para reducir nuestra dependencia de las operaciones de la marca en EE. UU. Creamos nuestro propio centro de diseño y cadena de suministro. De 2000 a 2006, mientras que las ventas de Hilfiger en EE. UU. cayeron cada año, las ventas europeas crecieron aproximadamente un 50% cada año. Al principio, pocas personas notaron nuestro éxito, porque empezamos como una división de 200 millones de dólares de una empresa de casi 2.000 millones de dólares. Sin embargo, dado que las ventas en Estados Unidos cayeron por debajo de los 1.000 millones de dólares y luego a unos 800 millones de dólares, y nuestras ventas aumentaron a 400 millones de dólares y luego a 500 millones de dólares, esperaba que la gente llegara a la conclusión de que nuestra estrategia sería más inteligente para toda la empresa. Pero el liderazgo global y la junta directiva estaban en Nueva York y estaban demasiado centrados en las empresas estadounidenses, y se enfrentaron a mucha presión por parte de los accionistas públicos. Sentían que necesitaban intentar recuperar lo que se había perdido y encontrar una manera de aumentar de nuevo los ingresos estadounidenses. En 2003, la empresa contrató al CEO que quería crecer a través de adquisiciones. Comenzó a formar un equipo para ejecutar su estrategia de fusiones y adquisiciones.

Pensaba y hablaba de una estrategia diferente: centrar los recursos en divisiones rentables que tuvieran impulso en lugar de intentar recuperar el terreno perdido en el canal mayorista estadounidense, que debería reducir aún más y hacerse menos importante. Llegué a esta idea en parte estudiando los estados financieros de la compañía disponibles públicamente y haciendo algunos cálculos al revés del sobre. Las operaciones de Hilfiger tanto en Canadá como en Europa fueron rentables. La compañía tenía 125 tiendas outlet en Norteamérica que creaban sus propios productos, y también eran rentables. Pero su negocio de grandes almacenes en Estados Unidos fue un desastre. Y una gran cantidad de gastos generales costosos —parte de los que sobraban de cuando los ingresos de la empresa eran mucho mayores y parte relacionados con la ejecución de la estrategia de fusiones y adquisiciones— podrían reducirse para ayudar a restablecer la rentabilidad.

Capital privado al rescate

No se podía hacer este tipo de cambio en una empresa que cotiza en bolsa. Sería demasiado extremo y reducirías la línea superior demasiado drásticamente. Los accionistas tendrían problemas con ello. Pero algunos de los ahorros que esperábamos conseguir vendrían de evitar los costes de ser una empresa pública. Es posible que la gente no se dé cuenta de cuántos costos legales y de asesoramiento se derivan de la cotización pública.

Intenté vender esta visión a la junta. El ex CEO, que ahora era el presidente, estaba a favor de mi plan. Tommy habló a favor de ello. Pero el CEO en ejercicio estaba en contra y muchos otros miembros de la junta directiva eran neutrales. No había tenido mucha exposición previa al consejo, mientras que el CEO había sido contratado por estos directores y había pasado 18 meses vendiéndolos en su visión. Estaban legítimamente preocupados por embarcarse en lo que consideraban una reestructuración superagresiva. Parecían centrarse en su deber legal para con los accionistas en lugar de abordar el problema de la estrategia con lo que, en mi opinión, era el sentido común empresarial.

Dieciocho meses después de que la empresa se hiciera privada, estábamos planeando una nueva salida a IPO.

La respuesta de la junta fue que si quería seguir la estrategia que había esbozado, debería volver con una oferta para comprar la empresa. Así que empecé a hablar con varias firmas de capital privado y, finalmente, la junta puso a subasta la empresa. El proceso duró unos seis meses. La oferta ganadora provino de Apax Partners, una firma de capital privado. Su base se encontraba en Europa, donde la marca era fuerte, lo que le daba a Apax la perspectiva de mirar más allá del problemático negocio estadounidense. Cerramos el trato en mayo de 2006.

Nos embarcamos en una dramática reestructuración. Tuvimos que tomar decisiones difíciles para reducir el número de empleados en EE. UU. en un 40%, y la mayoría de los puestos del equipo directivo global comenzaron a trasladarse a nuestra sede global, en Ámsterdam. Como empresa privada, nos liberamos de la presión para alcanzar objetivos artificiales a corto plazo. Podríamos centrarnos en encontrar la estructura adecuada y la estrategia a largo plazo en lugar de preocuparnos por el informe de ventas del próximo trimestre. También formamos una alianza estratégica que convirtió a Macy's en nuestro socio minorista exclusivo en Estados Unidos. Macy's ya representaba el 75% de nuestro negocio mayorista estadounidense; al hacerlo al 100%, ganamos aún más cooperación.

La estrategia de reducir el negocio estadounidense a corto plazo sentó las bases para el cambio de tendencia de la marca en el mercado en menos de cuatro años. A través de inversiones inteligentes en el diseño de nuestras colecciones y desfiles de moda y continuas colaboraciones de alto perfil con íconos del mundo del arte, el deporte y el entretenimiento, la percepción de la marca se elevó para realinearse con la imagen premium que mantuvimos en otros mercados de todo el mundo. Al mismo tiempo, pudimos equilibrar nuestros recursos internos para continuar el impulso ininterrumpido de nuestro crecimiento global y nuestra expansión empresarial.

Trabajar con Apax fue una experiencia de aprendizaje fenomenal. La historia típica del capital privado es que los socios sobreapalancan a las empresas y eliminan los costos de forma demasiado dramática, pero esa no es nuestra experiencia. Esto puede deberse en parte a que las firmas de capital privado nunca identificaron a Tommy Hilfiger como un objetivo gordo: acudimos a ellas con nuestro propio plan para reducir costos y, de hecho, pensaron que nuestros objetivos eran demasiado agresivos. Pero como nuestro plan mostró resultados tempranos, estaban dispuestos a seguir invirtiendo en la marca. Por ejemplo, abrimos una tienda insignia de 20,000 pies cuadrados en Manhattan. Es una presencia que mejora la marca y un gasto de marketing. Apax no se resistió en absoluto. También adquirimos disciplina en la gestión del efectivo y del capital; pensé que habíamos hecho un buen trabajo en esos departamentos, pero en retrospectiva éramos aficionados y Apax nos enseñó mucho.

Un buen hogar para el éxito

Uno de los estereotipos sobre las firmas de capital privado es cierto: están muy centradas en cómo y cuándo saldrán de una inversión. Tan pronto como completamos nuestra reorganización, pocos meses después de asumir la propiedad, empezamos a hablar de volver a cotizar en bolsa. Dieciocho meses después del acuerdo que privó a la empresa, estábamos planeando la gira show para una nueva oferta IPO.

Cuando los mercados bursátiles y la economía se suavizaron a principios de 2008, suspendimos el road show; y meses después, después de que Lehman se hundiera y los mercados se congelaran por completo, la discusión terminó. Durante ese período, definitivamente teníamos una mentalidad de supervivencia, pero de hecho nuestro negocio se mantuvo estable. Después de que las condiciones se relajaran y empezamos a crecer de nuevo, nuestras ganancias se encendieron. A finales de 2009 habíamos comenzado las negociaciones para vender la empresa a PVH, que también es propietaria de Calvin Klein, Izod y Van Heusen. Ese acuerdo se cerró en mayo de 2010, cuatro años después de la compra original de Apax.

Desde la venta a PVH, nuestro negocio se ha mantenido increíblemente fuerte en todo el mundo. Nuestra presencia insignia continúa expandiéndose, llevando el estilo de vida completo de Tommy Hilfiger a ciudades de todo el mundo. Con el apoyo de PVH, hemos podido aumentar sustancialmente las inversiones en marketing y desarrollo minorista y adquirir la propiedad directa o la participación en joint venture de la marca en mercados clave de alto crecimiento, como India, Brasil y Rusia. La marca sigue siendo el motor de la expansión de PVH en los mercados emergentes. El éxito de Tommy Hilfiger se menciona en cada publicación de ganancias de PVH, y es parte de la razón por la que el precio de las acciones de PVH ha tenido un rendimiento tan bueno.

Mirando hacia atrás, una de las lecciones que aprendo es que, incluso en un mundo global, los mercados son muy diferentes entre sí. Las culturas son diferentes. Lo que funciona en Estados Unidos puede no funcionar en Europa o Asia, y viceversa. El número de grandes marcas de moda estadounidenses que hacen negocios realmente importantes en Europa es bastante pequeño, y una vez que se traspasa Nueva York, Chicago y Los Ángeles, el número de empresas europeas que hacen negocios importantes en los Estados Unidos también es bastante pequeño. A veces tienes que aceptar que una estrategia que funciona en una parte del mundo puede no tener éxito en otra si no estás dispuesto a adaptarte.

— Escrito por Fred Gehring