El presidente de Cobra habla sobre cómo convertir una cerveza india en una marca global

Cuando estudiaba derecho en la Universidad de Cambridge, el autor se sentó en un clásico pub británico una noche preguntándose si quería tomar una cerveza con mucho gas o una cerveza demasiado espesa. Deseaba crear una cerveza más equilibrada que combinara bien con la comida, especialmente con el curry picante de su India natal. Algo frío y refrescante, pero también suave. Empezó a experimentar, mezclando cervezas que estaban en el mercado para encontrar la mezcla adecuada.

Mientras estaba de gira por la India con su equipo de polo de Cambridge, vio la oportunidad de adquirir algo de experiencia empresarial: podía vender bastones de polo de fabricación india en el Reino Unido. Tras conocer por casualidad a la mayor cervecera independiente de la India, colaboró con su maestro cervecero para encontrar la receta correcta y, luego, recorrió el Reino Unido en un viejo y maltrecho Citroën para vender su cerveza en restaurantes indios.

Con el tiempo, la cervecería india ya no pudo hacer frente al aumento de las ventas, por lo que Cobra trasladó la producción al Reino Unido. Luego, después de que la empresa superara lo que el autor denomina tres crisis «existenciales», Molson Coors acordó en 2009 crear una empresa conjunta con Cobra, que ahora exporta a casi todos los países europeos, además de Japón, Canadá y Australia.

••• **Aviso:** Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta [encuesta](#HBROPS-2342-02) para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las [preguntas frecuentes](https://hbphelp.zendesk.com/hc/en-us/articles/360043642334-La-Traducci%C3%B3n-Autom%C3%A1tica). [Read in English](/2018/11/cobras-chairman-on-turning-an-indian-beer-into-a-global-brand) Cuando era niño en Hyderabad (India), los profesores me decían que no era creativo. No sabía dibujar ni tocar el piano, así que me recomendaron que me centrara en lo académico, cosa que hice. Me gradué en una universidad de la India con un título en Comercio y me mudé a Londres para trabajar en Ernst & Young, donde obtuve el título de contador público (CPA). Luego fui a la Universidad de Cambridge para estudiar derecho, suponiendo que fuera abogado o asesor de fusiones y adquisiciones.  Christoffer Rudquist Pero había una creatividad latente dentro de mí esperando a estallar. Sentada en un pub británico tradicional una noche después de clases, preguntándome si me gustaría tomar una cerveza con demasiado gas o una cerveza demasiado espesa, se me ocurrió una idea: quería crear una cerveza más equilibrada, que combinara bien con la comida, especialmente con el curry picante de casa. Sería atractivo tanto para hombres como para mujeres. Y eventualmente podría venderlo en todo el mundo. Ese era el sueño. Hoy es una realidad. La marca de cerveza que finalmente lancé, ahora genera 250 millones de dólares al año en ventas minoristas mundiales. El viaje requirió mucha creatividad. También exigía visión, flexibilidad e integridad, no solo de mí, sino de todos los que me ayudaron a construir el negocio. Nunca volví a ponerme en contacto con esos profesores de primaria, pero espero que estén orgullosos. ## El emprendimiento siempre llamaba Aunque me negué a continuar mi carrera en contabilidad o a seguir una en la profesión legal, la formación especializada que recibí en ambos campos tuvo un valor incalculable. Especialmente en el Reino Unido, muchos directores ejecutivos y miembros del consejo de administración del FTSE 100 comienzan como contadores públicos; todos nos beneficiamos de una base firme en las finanzas. De hecho, además de ser CEO, dirigí la función financiera de Cobra durante sus primeros 10 años. Mi estancia en Ernst & Young también me proporcionó una base profesional excelente. Aprendí a operar en una empresa global y estuve expuesto a una variedad de negocios desde dentro; esto me dio una idea de cómo podría dirigir el mío propio. Cuando era estudiante de derecho que debatía en la Unión de Cambridge y se presentaba a las elecciones sindicales universitarias, aprendí a construir relaciones, a defender con pasión y razón y a conseguir que la gente me apoyara. Pero el espíritu empresarial siempre me llamaba de fondo. Mi bisabuelo había seguido este camino: creó su propio negocio (y lo perdió tres veces) antes de acumular la fortuna familiar. Luego se convirtió en un destacado filántropo y miembro de la Cámara de los Lores de la India. Tenía solo tres años cuando falleció, pero una de sus hijas, mi tía abuela, contó muchas historias sobre él, por lo que siguió siendo una influencia importante. Cuando se me ocurrió la idea de Cobra en ese bar de Cambridge, no pude dejarla pasar. Era un amante de la cerveza, pero a menudo las lagers me resultaban gaseosas, sosas e hinchadas; las cervezas, por su parte, eran demasiado pesadas y amargas para beberlas con la comida. Quería algo intermedio, frío y refrescante, pero también suave. Cada noche me ponía a experimentar, mezclando cervezas que estaban en el mercado entonces para encontrar la mezcla adecuada. Al mismo tiempo, sabía que lanzar una marca de cerveza era demasiado ambicioso para ser una primera aventura. Primero necesitaba adquirir algo de experiencia empresarial. Cuando mi equipo de polo de Cambridge hizo una gira por la India, vi una oportunidad: vender bastones de polo de fabricación india en el Reino Unido. Era una forma de abrir líneas de comercio entre el país en el que me había criado y el país al que había emigrado de estudiante. Aunque la India era entonces una economía cerrada con un modelo socialista, anticipé la liberalización. Así que en 1989 me uní a Arjun Reddy, un amigo de Hyderabad, y lanzamos nuestro negocio de importación de bastones de polo. Cuando me postulé para un cargo en Cambridge, sabía que cuando se trata de vender, no hay atajos. Tiene que ir puerta a puerta con su propuesta. Pronto Harrods y Lillywhites fueron clientes y nos expandimos a otros productos tradicionales de la India, como cuero, sedas y prendas de vestir. Sin embargo, en nueve meses, nos presentaron por casualidad la mayor cervecería independiente de la India, en Bangalore. Empleaba al mejor maestro cervecero del país, un bioquímico indio que había estudiado en Praga, pero nunca había exportado su producto. Aproveché la apertura y le expliqué mi idea. La empresa sugirió primero que importáramos dos de sus marcas al Reino Unido: Pals y Knock Out. Pero el primero compartía el nombre de un alimento para perros británico y el segundo, que sugiere un puñetazo de boxeador, no era lo que teníamos en mente. Sorprendentemente, la empresa accedió a permitirnos desarrollar nuestra propia marca. Ya tenía el sabor en mente; el maestro cervecero y yo solo necesitábamos sentarnos en el laboratorio e idear la receta. Aparqué en la India durante varios meses mientras mi pareja ocupaba el fuerte de Londres. Sabíamos que teníamos que hacer bien el producto. Esto fue mucho antes del auge de la cerveza artesanal, pero aún así teníamos que hacer que la nuestra fuera diferente y mejor que las cientos de marcas que ya existen. Cuando pensé que teníamos razón, regresé al Reino Unido y empecé a conducir —en un Citroën viejo y maltrecho— hasta los mejores restaurantes de la India para poder presentarles nuestra cerveza a los propietarios. Sabía que si hacían un pedido, otras casas de curry también lo harían y, entonces, los distribuidores se amontonarían para atender a este creciente segmento de la industria, desde un puñado de establecimientos que servían principalmente a expatriados en la década de 1950 hasta unos 6000 restaurantes que atrajeron a todo tipo de consumidores británicos a principios de la década de 1990. (Hoy en día, los restaurantes de curry en el Reino Unido cuentan con más de 12 000.) En esa primera campaña de ventas, conseguimos vender botellas del valor de un contenedor de transporte, la mitad a restaurantes y la otra mitad a un distribuidor de Newcastle. El nombre Cobra fue lo que selló el acuerdo de distribución. Tras muchas sesiones de intercambio de ideas, habíamos decidido llamar Panther a nuestra cerveza. Ya habíamos diseñado las etiquetas; la cerveza estaba esperando a que la embotellaran y la enviaran al Reino Unido. Pero los posibles distribuidores se quejaron con Arjun de que no les gustaba el nombre Panter. No podían decir por qué, simplemente no les gustaba. Así que pensamos en nuestra segunda opción. «Pregunte si van a comprar algo llamado Cobra», le dije a mi pareja. Los distribuidores dijeron que sí, así que le pedí a mi hermano, que trabajaba en publicidad, que nos diseñara una nueva etiqueta. Adaptarse o morir. ## Sobrevivir a tres crisis En aquellos primeros días, las finanzas eran el mayor desafío. Con un gran número de repedidos, nos dimos cuenta rápidamente de que a la gente le encantaba nuestro producto y eso nos dio confianza. Pero necesitábamos dinero para hacer más cerveza y no queríamos ceder nuestra participación mayoritaria en la incipiente empresa. Aprovechamos todas las formas de financiación del gobierno y, finalmente, encontramos un inversor ángel que se quedó con un 5% de las acciones y nos valoró en 1 millón de libras. Tres años después, contratamos a unos cuantos vendedores más y empezamos a invertir en marketing. Creamos vasos de pinta con un mapa de la India y los regalamos a restaurantes, cuyos propietarios dijeron que a los clientes les gustaban tanto que se los llevaban a casa. Cuando cumplieron cinco años, Arjun decidió que quería volver a la India. En ese momento, nuestros ingresos rondaban los 2 millones de libras y quizás no esperaba que crecieran mucho más. Pero quería quedarme con Cobra. Creía firmemente que podría convertirse en una marca global, así que lo compré según sus condiciones y seguimos siendo buenos amigos. Por suerte, las ventas se duplicaron al año siguiente. Ahora el problema era la producción. La cervecería de Bangalore no pudo arreglárselas y tuvimos problemas de calidad, consistencia y disponibilidad. Tenía que decidir si ampliar la capacidad en la India o en el Reino Unido. La reacción precipitada de los distribuidores fue insistir en que siguiéramos siendo una cerveza importada. Pero cuando encuestamos a los consumidores, descubrimos que apreciaban más el sabor extrasuave de la cerveza que su país de origen. Eso me dio la confianza necesaria para volver a adaptarme y trasladar la producción a Bedford, en el Reino Unido. Con el aumento de la capacidad, pudimos ampliar nuestro alcance a diferentes tipos de restaurantes, además de pubs y bares; podíamos producir Cobra en barriles para servirla de barril, exactamente como estaba bebiendo cerveza cuando se me ocurrió el concepto. Sin embargo, el ascenso desde allí hasta donde estamos hoy no ha estado exento de nuevos reveses. De hecho, casi como la experiencia de mi bisabuelo, casi pierdo el negocio tres veces. La primera crisis la provocó en 1998 un artículo en el que se criticaba el servicio en los restaurantes indios, publicado en una revista especializada que yo había ayudado a crear y en el que todavía aparecía mi nombre en la cabecera. Eso provocó un boicot a Cobra que duró un año, durante el cual tuvimos que cerrar nuestros depósitos en el Reino Unido y despedir empleados. Las ventas crecieron un anémico 3% en ese período de 12 meses y pensé que habíamos acabado. Sin embargo, al final, con mucho esfuerzo, convencimos a los restaurantes de que nunca querríamos hacerles daño y levantaron la prohibición. La segunda crisis se produjo en 2008. En esa etapa, Cobra era una empresa mucho más grande y necesitábamos una inversión importante para llevar a cabo nuestros planes de crecimiento global. Una de las compañías de bebidas alcohólicas más grandes del mundo había accedido a pagar 30 millones de libras por una participación del 30% en las acciones de la empresa. Pero su dirección, de repente, se echó atrás y se retiró. Por suerte, tenía un plan B: financiación de un banco indio. Obtuvimos el préstamo, solo dos semanas antes de la quiebra de Lehman Brothers. Eso nos dio algo de tiempo, pero al cabo de un año nos enfrentamos a la tercera amenaza existencial: un patrocinador financiero que había sufrido gravemente la recesión mundial solicitó su préstamo y nos ordenó vender la empresa en el peor clima posible. Nuestra valoración había sido de 100 millones de libras; ahora recibiríamos mucho menos. Fue muy doloroso. En marzo de 2009, Molson Coors expresó su interés en una empresa conjunta: se necesitaría el 50,1%; yo conservaría el 49,9% y permanecería como presidente e integraría mi equipo. El acuerdo satisfizo al 90% de nuestros acreedores, pero uno se resistió, lo que nos obligó a entrar en lo que se denomina una administración previa al embalaje, en la que cualquiera puede hacer ofertas por la empresa. Persuadimos a Molson Coors para que volviera a la mesa con nosotros y hiciera una oferta conjunta. Sí, y salvamos a la empresa, garantizando que un tercio de nuestros empleados pudieran trasladarse a la empresa conjunta y que a los despedidos se les pagara en su totalidad, junto con el resto de los accionistas. ## Los elementos clave del éxito Cuando reflexiono sobre cómo nos las arreglamos para sobrevivir a cada uno de esos escenarios, aprovecho los elementos que mencioné al principio de la historia. En primer lugar, mi visión de la empresa nunca flaqueó. Quería crear la mejor cerveza de la India y venderla en todas partes. Con determinación, mi equipo y yo convertimos a Cobra en un nombre muy conocido en Gran Bretaña, y esa fortaleza de la marca nos ayudó en tiempos difíciles; durante ninguna de las crisis nuestras ventas disminuyeron. Al mismo tiempo, hemos sido creativos y flexibles, dispuestos a adaptarnos, aprender, crecer e innovar constantemente. Esa es la esencia del éxito empresarial: saber adónde quiere ir, pero mantenerse abierto a diferentes formas de llegar allí. Otro elemento clave de nuestro éxito ha sido la integridad. A lo largo de la vida de Cobra, he estado rodeado de socios, empleados y familiares leales, especialmente de mi esposa, a la que conocí un año después de fundar el negocio. Se quedaron conmigo y con la empresa en las buenas y en las malas, y les estoy inmensamente agradecido. Como grupo, también siempre nos hemos adherido a principios morales sólidos. Incluso cuando los demás no jugaban con claridad, nosotros sí. En mi opinión, es mejor fallar haciendo lo correcto que tener éxito haciendo lo incorrecto. Ahora que formamos parte de la familia Molson Coors, sigo avivando el mismo fuego: visión, flexibilidad creativa e integridad. Cobra ha ganado 101 medallas de oro en el concurso Monde Selection a lo largo de los años y ahora exportamos a casi todos los países de la Unión Europea, además de Japón, Canadá y Australia. Como Anheuser-Busch tiene la marca King Cobra, hemos luchado contra las restricciones de marcas comerciales en los Estados Unidos. Aunque una empresa grande puede ser burocrática, sigo insistiendo en la innovación, la adaptación y un ritmo rápido. En 2018 lanzamos Cobra Malabar, una IPA rubia. Viene de una receta compleja y de alta fermentación, y tardamos dos años en entregarla. Pero al final lo logramos y ahora Cobra cuenta con toda la maquinaria de Molson Coors (finanzas, marketing y distribución) detrás. Sigo centrándome en construir relaciones sólidas y de confianza en toda la empresa. Como Arjun y yo pasamos los primeros años de Cobra haciendo de todo, desde montar la producción hasta negociar con los restaurantes y contratar empleados, puedo visitar todos los aspectos de este negocio estadounidense, canadiense, británico e indio e identificarme con lo que hace la gente. A nivel ejecutivo, he conocido personalmente a Pete Coors, a la familia Molson y a los equipos de liderazgo mundial y del Reino Unido. La pérdida de clientes es inevitable en una organización tan grande como la nuestra, pero no hay razón para que no podamos cultivar la misma lealtad que teníamos en los días de las empresas emergentes de Cobra y esforzarnos juntos por hacer siempre lo correcto. Durante la última década y media, también he participado en la comunidad empresarial y política del Reino Unido en general. He sido teniente adjunto del Gran Londres y en 2006 me nombraron compañero vitalicio independiente en la Cámara de los Lores. También he intentado aportar mis experiencias y mi enfoque empresarial a estas funciones. Durante los últimos años, por ejemplo, he expresado mi oposición al Brexit. Me estoy esforzando porque creo que esto es muy importante, no solo para Cobra y otras empresas con sede en el Reino Unido, sino también para las generaciones futuras de ciudadanos. Es mejor que nos quedemos en la Unión Europea. Esta es otra situación fuera del mundo de la música y el arte que exige visión, creatividad e integridad. Pero creo que mi equipo, y mi país adoptivo estamos a la altura del desafío.