El presidente de Cobra habla de convertir una cerveza india en una marca global

Resumen.

Cuando era estudiante de derecho en la Universidad de Cambridge, el autor se sentó en un pub británico clásico una noche preguntándose si tomar una cerveza demasiado gaseosa o una cerveza demasiado pesada. Anhelaba crear una cerveza más equilibrada que combinara bien con la comida, especialmente los curries picantes de su India natal. Algo frío y refrescante pero también suave. Comenzó a experimentar, mezclando cervezas que entonces estaban en el mercado para encontrar la mezcla adecuada.

Mientras estaba de gira por la India con su equipo de polo de Cambridge, vio la oportunidad de adquirir algo de experiencia empresarial: podía vender palos de polo de fabricación india en el Reino Unido. Después de ser presentado por casualidad a la cervecera independiente más grande de la India, colaboró con su maestro cervecero para encontrar la receta adecuada, y luego condujo por el Reino Unido en un viejo Citroën para comercializar su cerveza en restaurantes indios.

Con el tiempo, la cervecería india ya no pudo hacer frente al aumento de las ventas, por lo que Cobra trasladó la producción al Reino Unido. Luego, después de que la empresa resistiera lo que el autor llama tres crisis «existenciales», Molson Coors acordó en 2009 crear una empresa conjunta con Cobra, que ahora exporta a casi todos los países europeos junto con Japón, Canadá y Australia.

Cuando era un niño en Hyderabad, India, los maestros me decían que no era creativo. No sabía dibujar ni tocar el piano, así que me aconsejaron que me centrara en lo académico, cosa que hice. Me gradué de una universidad en India con un título de comercio y me mudé a Londres para trabajar en Ernst & Young, donde me titulé como contador público (CPA). Luego fui a la Universidad de Cambridge a estudiar derecho, suponiendo que me hubiera convertido en abogado o asesor de fusiones y adquisiciones.

Christoffer Rudquist

Pero una creatividad latente estaba dentro de mí esperando estallar. Sentado en un pub británico tradicional una noche después de clases, preguntándome si tomar una cerveza demasiado gaseosa o una cerveza demasiado pesada, tuve una idea: quería crear una cerveza más equilibrada, que combinara bien con la comida, especialmente los curry picantes de casa. Sería atractivo tanto para hombres como para mujeres. Y eventualmente podría venderlo en todo el mundo.

Ese era el sueño. Hoy es una realidad. La marca de cerveza que finalmente lancé, Cobra, ahora genera 250 millones de dólares anuales en ventas minoristas globales. El viaje requirió mucha creatividad. También exigía visión, flexibilidad e integridad, no solo de mí sino de todos los que me ayudaron a construir el negocio. Nunca volví a conectar con esos maestros de primaria, pero espero que se sientan orgullosos.

El espíritu empresarial siempre llamaba

Aunque me negué a continuar mi carrera en contabilidad o a dedicarme a una profesión jurídica, la formación especializada que recibí en ambos campos fue invaluable. Particularmente en el Reino Unido, muchos directores ejecutivos y miembros de la junta directiva del FTSE 100 comienzan como contadores públicos; todos nos beneficiamos de una sólida base financiera. De hecho, además de desempeñarme como CEO, dirigí la función financiera de Cobra durante sus primeros 10 años. El tiempo que pasé en Ernst & Young también me proporcionó una base profesional excelente. Aprendí a operar en una empresa global y estuve expuesta a una variedad de negocios desde dentro; esto me dio una idea de cómo podría dirigir la mía propia. Como estudiante de derecho que debatió en la Unión de Cambridge y se presentó a las elecciones sindicales universitarias, aprendí a construir relaciones, a hacer un caso con pasión y razón, y a conseguir que la gente me respalde.

Pero el espíritu empresarial siempre me llamaba en segundo plano. Mi bisabuelo había seguido este camino: construyó su propio negocio (y lo perdió tres veces) antes de finalmente amasar la fortuna familiar. Luego se convirtió en un destacado filántropo y miembro de la Cámara de los Lores en India. Tenía apenas tres años cuando falleció, pero una de sus hijas, mi tía abuela, contó muchas historias sobre él, por lo que siguió siendo una influencia importante.

Cuando se me ocurrió la idea de Cobra en ese pub de Cambridge, no pude dejarlo pasar. Yo era un amante de la cerveza, pero a menudo encontraba que las cervezas lagers eran gaseosas, insípidas e hinchadas; mientras tanto, las cervezas eran demasiado pesadas y amargas para beberlas con la comida. Quería algo intermedio: frío y refrescante, pero también suave. Cada noche me encontraba experimentando, mezclando cervezas que entonces estaban en el mercado para encontrar la mezcla adecuada. Al mismo tiempo, sabía que lanzar una marca de cerveza era demasiado ambicioso para una primera empresa. Primero necesitaba adquirir algo de experiencia empresarial. Cuando mi equipo de polo de Cambridge hizo una gira por la India, vi una oportunidad: vender palos de polo fabricados en India en el Reino Unido. Era una forma de abrir líneas de comercio entre el país en el que me había criado y el país al que había emigrado cuando era estudiante. Aunque la India era entonces una economía cerrada con un modelo socialista, anticipé la liberalización.

Así que en 1989 me asocié con Arjun Reddy, un amigo de Hyderabad, y lanzamos nuestro negocio de importación de palos de polo. Sabía por mis días postulando para un cargo en Cambridge que cuando se trata de vender, no hay atajos. Tienes que ir puerta a puerta con tu argumento. Pronto Harrods y Lillywhites fueron clientes, y nos expandimos a otros productos tradicionales de la India, como cuero, sedas y prendas de vestir.

Sin embargo, en nueve meses, nos presentaron por casualidad a la cervecera independiente más grande de la India, en Bangalore. Contrató al mejor maestro cervecero del país, un bioquímico indio que había estudiado en Praga, pero nunca había exportado su producto. Aproveché la apertura y expliqué mi idea. La empresa sugirió primero que importáramos dos de sus marcas al Reino Unido: Pals y Knock Out. Pero el primero compartía el nombre de una comida británica para perros, y la última, lo que sugería un puñetazo de boxeador, no era lo que teníamos en mente. Sorprendentemente, la empresa aceptó dejarnos desarrollar nuestra propia marca. Ya tenía el sabor en mente; el maestro cervecero y yo solo necesitábamos sentarnos en el laboratorio y elaborar la receta.

Me estacioné en la India durante varios meses mientras mi compañero sostenía el fuerte en Londres. Sabíamos que teníamos que conseguir el producto correcto. Esto fue mucho antes del boom de la cerveza artesanal, pero todavía teníamos que hacer que la nuestra fuera diferente y mejor que las cientos de marcas que ya existen.

Una vez que pensé que lo habíamos hecho bien, regresé al Reino Unido y comencé a conducir, en un viejo Citroën, a todos los mejores restaurantes indios para poder presentar nuestra cerveza a los propietarios. Sabía que si realizaban un pedido, otras casas de curry también lo harían, y luego los distribuidores se apilarían para atender a este creciente segmento de la industria, desde un puñado de establecimientos que servían en su mayoría a expatriados en la década de 1950 hasta unos 6.000 restaurantes que atrajeron a todo tipo de consumidores británicos a principios de la década de 1990. (Hoy en día, los restaurantes de curry en el Reino Unido son más de 12.000). En ese primer impulso de ventas, logramos vender botellas por valor de un contenedor de envío: la mitad a restaurantes y la otra mitad a un distribuidor de Newcastle.

El nombre Cobra fue lo que selló el acuerdo de distribución. Después de muchas sesiones de lluvia de ideas, decidimos llamar a nuestra cerveza Panther. Ya habíamos diseñado las etiquetas; la cerveza estaba esperando ser embotellada y enviada al Reino Unido. Pero los distribuidores potenciales se quejaron a Arjun de que no les gustaba el nombre Panther, no podían decir por qué, simplemente no lo hicieron, así que pensamos en nuestra elección de segundo lugar. «Pregúntale si comprarán algo llamado Cobra», le dije a mi pareja. Los distribuidores dijeron que sí, así que le pedí a mi hermano, que estaba en publicidad, que nos diseñara una nueva etiqueta. Adaptarse o morir.

Sobrevivir a tres crisis

En aquellos primeros días, las finanzas eran el mayor desafío. Con los repedidos fuertes, nos dimos cuenta rápidamente de que a la gente le encantaba nuestro producto, y eso nos dio confianza. Pero necesitábamos dinero para hacer más cerveza y no queríamos renunciar a nuestra participación mayoritaria en la incipiente empresa. Nos aprovechamos de todas las formas de financiación del gobierno y finalmente encontramos un inversor ángel que se llevó una participación del 5% que nos valoró en 1 millón de libras.

Tres años después contratamos a algunos vendedores más y comenzamos a invertir en marketing. Creamos vasos de pinta con un mapa de la India y se los dimos a los restaurantes, cuyos propietarios informaron que les gustaban tanto a los clientes que se los llevaban a casa. A los cinco años, Arjun decidió que quería volver a la India. En ese momento, nuestros ingresos eran de unos 2 millones de libras, y tal vez no esperaba que creciera mucho más. Pero quería seguir con Cobra. Creía firmemente que podría convertirse en una marca global, así que lo compré en sus términos y seguimos siendo buenos amigos.

Felizmente, las ventas se duplicaron el año siguiente. Ahora la producción era el problema. La cervecería de Bangalore no podía hacer frente, y tuvimos problemas con la calidad, la consistencia y la disponibilidad. Tuve que decidir si ampliar la capacidad en la India o en el Reino Unido. La reacción arrolladora de los distribuidores fue insistir en que seguimos siendo una cerveza importada. Pero cuando encuestamos a los consumidores, descubrimos que apreciaban el sabor extrasuave de la cerveza más que su país de origen. Eso me dio la confianza necesaria para adaptarme de nuevo y trasladar la producción a Bedford, en el Reino Unido. Con el aumento de la capacidad, pudimos ampliar nuestro alcance a diferentes tipos de restaurantes junto con pubs y bares; podíamos producir Cobra en barriles para servir en barril, exactamente como había estado bebiendo cerveza cuando se me ocurrió el concepto.

Sin embargo, el ascenso desde allí hasta donde estamos hoy no ha estado exento de más contratiempos. De hecho, casi como eco de la experiencia de mi bisabuelo, casi pierdo el negocio tres veces. La primera crisis se desencadenó en 1998 por un artículo que criticaba el servicio en los restaurantes indios, publicado en una revista comercial que había ayudado a crear y que todavía incluía mi nombre en la cabecera. Eso provocó un boicot de un año a Cobra, durante el cual tuvimos que cerrar nuestros depósitos en el Reino Unido y despedir a los empleados. Las ventas crecieron un 3% anémico durante ese período de 12 meses, y pensé que habíamos terminado. Sin embargo, al final, con mucho trabajo duro, persuadimos a los restaurantes de que nunca querríamos hacerles daño, y ellos levantaron su prohibición.

La segunda crisis se produjo en 2008. En esta etapa, Cobra era una empresa mucho más grande y necesitábamos una inversión significativa para llevar a cabo nuestros planes de crecimiento global. Una de las mayores compañías de licores del mundo había acordado pagar 30 millones de libras esterlinas por una participación del 30% en el capital de la empresa. Pero su gestión de repente se enfrió y se retiró. Afortunadamente, tenía un plan B: financiamiento de un banco indio. Conseguimos el préstamo, solo dos semanas antes del colapso de Lehman Brothers.

Eso nos dio algo de tiempo, pero en un año nos enfrentamos a la tercera amenaza existencial: un patrocinador financiero que había sufrido gravemente en la recesión mundial pidió su préstamo y nos ordenó vender la empresa en el peor clima posible. Nuestra valoración había sido de 100 millones de libras; ahora obtendríamos mucho menos. Fue muy doloroso. En marzo de 2009, Molson Coors expresó su interés en una empresa conjunta: tomaría el 50,1%; conservaría el 49,9% y permanecería como presidente e integraría a mi equipo. El acuerdo satisfizo al 90% de nuestros acreedores, pero uno se opuso a ello, obligándonos a entrar en lo que se llama una administración pre-pack, en la que cualquiera puede pujar por la empresa. Convencimos a Molson Coors de que volviera a la mesa con nosotros y presentara una oferta conjunta. Así fue, y salvamos a la empresa, asegurándonos de que un tercio de nuestros empleados pudieran trasladarse a la empresa conjunta y que los despedidos recibieran el pago íntegro, junto con algunos accionistas restantes.

Los elementos clave del éxito

Cuando reflexiono sobre cómo logramos sobrevivir a cada uno de esos escenarios, aprovecho los elementos que mencioné al principio de esta historia. En primer lugar, mi visión de la empresa nunca vaciló. Quería crear la mejor cerveza india y venderla en todas partes. Con determinación, mi equipo y yo convertimos a Cobra en un nombre muy conocido en Gran Bretaña, y esa fuerza de marca nos ayudó en tiempos difíciles; durante ninguna de las crisis nuestras ventas disminuyeron.

Al mismo tiempo, hemos sido creativos y flexibles, dispuestos a adaptarnos, aprender, crecer e innovar constantemente. Ese es el corazón del emprendimiento exitoso: saber a dónde quieres ir pero mantenerte abierto a diferentes formas de llegar allí.

En la cervecería

Christoffer RudquistLa planta embotelladora de Cobra en Burton-on-Trent, Inglaterra, produce el equivalente a un millón de botellas de cerveza de 620 ml a la semana.

Otro elemento clave de nuestro éxito ha sido la integridad. A lo largo de la vida de Cobra, he estado rodeada de socios leales, empleados y familia, especialmente de mi esposa, a quien conocí un año después de comenzar el negocio. Se quedaron conmigo y con la compañía en las buenas y en las malas, y estoy inmensamente agradecido. Como grupo, siempre nos hemos adherido a principios morales sólidos. Incluso cuando otros no jugaban bien, nosotros sí. En mi opinión, es mejor dejar de hacer lo correcto que tener éxito haciendo lo incorrecto.

Ahora que formamos parte de la familia Molson Coors, sigo avivando los mismos fuegos: visión, flexibilidad creativa e integridad. Cobra ha ganado 101 medallas de oro en el concurso Monde Selection a lo largo de los años y ahora exportamos a casi todos los países de la Unión Europea, junto con Japón, Canadá y Australia. Debido a que Anheuser-Busch tiene la marca King Cobra, hemos luchado contra restricciones de marcas comerciales en los Estados Unidos.

Aunque una gran empresa puede ser burocrática, sigo presionando por la innovación, la adaptación y un ritmo acelerado. En 2018 lanzamos Cobra Malabar, una IPA rubia. Proviene de una receta compleja de fermentación superior y nos llevó dos años entregarla. Pero al final llegamos allí, y ahora Cobra tiene toda la máquina Molson Coors (finanzas, marketing y distribución) detrás.

Sigo centrándome en construir relaciones sólidas y de confianza en toda la empresa. Debido a que Arjun y yo pasamos los primeros años de Cobra haciendo todo, desde establecer la producción hasta negociar con restaurantes y contratar empleados, puedo visitar cada parte de este negocio estadounidense, canadiense, británico e indio e identificarme con lo que la gente está haciendo. A nivel ejecutivo, he conocido personalmente a Pete Coors, a la familia Molson y a los equipos directivos globales y del Reino Unido. La pérdida es inevitable en una organización tan grande como la nuestra, pero no hay razón para que no podamos cultivar la misma lealtad que teníamos en los días de la start-up de Cobra, y esforzarnos juntos por hacer siempre lo correcto.

Durante la última década y media también me he involucrado en la comunidad política y empresarial más amplia del Reino Unido. Me he desempeñado como teniente adjunto del Gran Londres y en 2006 fui nombrado colega vitalicio independiente en la Cámara de los Lores. También he intentado aportar mis experiencias empresariales y mi enfoque a estos roles. En los últimos años, por ejemplo, he hablado bastante sobre mi oposición al Brexit. Me estoy sacando el cuello porque creo que esto es muy importante, no solo para Cobra y otras empresas con sede en el Reino Unido, sino también para las futuras generaciones de ciudadanos. Es mejor que nos quedemos en la Unión Europea. Esta es otra situación fuera del mundo de la música y el arte que requiere visión, creatividad e integridad. Pero creo que yo, mi equipo y mi país adoptivo estamos a la altura del desafío.

— Escrito por Karan Bilimoria